Joan C. Williams

Quando o Google, o Yahoo, o LinkedIn e o Facebook divulgaram seus níveis lamentavelmente baixos de emprego feminino no verão de 2014, admitindo que tinham muito trabalho a fazer para melhorá-los, eles sinalizaram uma mudança para o setor de tecnologia. É notável que o setor esteja finalmente assumindo sua responsabilidade em relação à diversidade — e é revigorante que seu foco esteja nas métricas, em vez de na retórica.

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Reprint: R1410H
The technology industry has a big problem with diversity, one that seems to be getting worse: In 1991 women held 37% of computing jobs; today they hold only 26%. But if tech firms want to get serious about hiring, retaining, and promoting more women, they&#8217;ll need something more effective than sensitivity or mentoring programs that &#8220;fix&#8221; individual behavior, and longer lasting than cultural change programs. The author suggests an approach that borrows from tech&#8217;s own playbook on experimentation: Collect detailed data on bias in your organization, identify company-specific ways to measure its effect, create hypotheses about how to move those metrics, and then throw some spaghetti at the wall and see what sticks.
Working women face four kinds of bias: prove-it-again (continually being asked to prove their competence), tightrope (backlash for being too assertive or too nice), maternal wall (erroneous assumptions about mothers), and tug-of-war (pressure to distance themselves from other women). All four affect hiring, work assignments, evaluations, and promotion and compensation. Companies need to understand how, and then thwart these biases with &#8220;interrupters,&#8221; small changes to business systems that stop patterns of bias. They can be as simple as adding &#8220;salary negotiable&#8221; to want ads&#8212;which closed the pay gap between men and women by 45% in one study.
Doing anything once will not change organizational culture. Bias needs to be disrupted constantly, and the iterative interrupter approach may well be the way to do that.

Hacking Tech’s Diversity Problem

Reimpressão: R1410H O setor de tecnologia enfrenta um grande problema de diversidade, que parece estar se agravando: em 1991, as mulheres ocupavam 37% dos cargos na área de computação; hoje, elas ocupam apenas 26%. No entanto, se as empresas de tecnologia desejam levar a sério a contratação, retenção e promoção de mais mulheres, elas precisarão de algo mais eficaz do que programas de sensibilização ou mentoria que “corrigem” o comportamento individual, e mais duradouro do que programas de mudança cultural. O autor sugere uma abordagem que se baseia no próprio manual de experimentação da tecnologia: coletar dados detalhados sobre preconceitos em sua organização, identificar maneiras específicas da empresa para medir seu efeito, criar hipóteses sobre como alterar essas métricas e, então, testar várias soluções para ver qual funciona.As mulheres que trabalham enfrentam quatro tipos de preconceito: provar novamente (ser continuamente solicitadas a provar sua competência), corda bamba (reação negativa por serem muito assertivas ou muito gentis), barreira materna (suposições errôneas sobre as mães) e cabo de guerra (pressão para se distanciarem de outras mulheres). Todos os quatro afetam a contratação, as atribuições de trabalho, as avaliações, a promoção e a remuneração. As empresas precisam entender como e, então, impedir esses preconceitos com “interruptores”, pequenas mudanças nos sistemas de negócios que interrompem os padrões de preconceito. Eles podem ser tão simples quanto adicionar “salário negociável” aos anúncios de emprego — o que reduziu a diferença salarial entre homens e mulheres em 45% em um estudo.Realizar uma ação isolada não alterará a cultura organizacional. O preconceito precisa ser gerado constantemente, e a abordagem iterativa de interrupção pode ser a maneira adequada de fazer isso.

O Problema da Diversidade na Tecnologia

Reprint: R1410H The technology industry has a big problem with diversity, one that seems to be getting worse: In 1991 women held 37% of computing jobs; today they hold only 26%. But if tech firms want to get serious about hiring, retaining, and promoting more women, they’ll need something more effective than sensitivity or mentoring programs that “fix” individual behavior, and longer lasting than cultural change programs. The author suggests an approach that borrows from tech’s own playbook on experimentation: Collect detailed data on bias in your organization, identify company-specific ways to measure its effect, create hypotheses about how to move those metrics, and then throw some spaghetti at the wall and see what sticks. Working women face four kinds of bias: prove-it-again (continually being asked to prove their competence), tightrope (backlash for being too assertive or too nice), maternal wall (erroneous assumptions about mothers), and tug-of-war (pressure to distance themselves from other women). All four affect hiring, work assignments, evaluations, and promotion and compensation. Companies need to understand how, and then thwart these biases with “interrupters,” small changes to business systems that stop patterns of bias. They can be as simple as adding “salary negotiable” to want ads—which closed the pay gap between men and women by 45% in one study. Doing anything once will not change organizational culture. Bias needs to be disrupted constantly, and the iterative interrupter approach may well be the way to do that.

O Problema da Diversidade na Tecnologia

Resumo.

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