Joan C. Williams

Cuando Google, Yahoo, LinkedIn y Facebook revelaron sus lamentablemente bajos niveles de empleo femenino en el verano de 2014, admitiendo que tenían mucho trabajo por delante para mejorarlos, marcaron un punto de inflexión para la industria tecnológica. Es notable que el sector finalmente esté dando un paso al frente en materia de diversidad, y resulta refrescante que se centre en métricas en lugar de en retórica.

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Reprint: R1410H
The technology industry has a big problem with diversity, one that seems to be getting worse: In 1991 women held 37% of computing jobs; today they hold only 26%. But if tech firms want to get serious about hiring, retaining, and promoting more women, they&#8217;ll need something more effective than sensitivity or mentoring programs that &#8220;fix&#8221; individual behavior, and longer lasting than cultural change programs. The author suggests an approach that borrows from tech&#8217;s own playbook on experimentation: Collect detailed data on bias in your organization, identify company-specific ways to measure its effect, create hypotheses about how to move those metrics, and then throw some spaghetti at the wall and see what sticks.
Working women face four kinds of bias: prove-it-again (continually being asked to prove their competence), tightrope (backlash for being too assertive or too nice), maternal wall (erroneous assumptions about mothers), and tug-of-war (pressure to distance themselves from other women). All four affect hiring, work assignments, evaluations, and promotion and compensation. Companies need to understand how, and then thwart these biases with &#8220;interrupters,&#8221; small changes to business systems that stop patterns of bias. They can be as simple as adding &#8220;salary negotiable&#8221; to want ads&#8212;which closed the pay gap between men and women by 45% in one study.
Doing anything once will not change organizational culture. Bias needs to be disrupted constantly, and the iterative interrupter approach may well be the way to do that.

Hacking Tech’s Diversity Problem

Reimpresión: R1410H La industria tecnológica tiene un gran problema con la diversidad, uno que parece estar empeorando: en 1991, las mujeres ocupaban el 37 % de los puestos de trabajo en informática; hoy en día, solo ocupan el 26 %. Pero si las empresas tecnológicas quieren tomarse en serio la contratación, la retención y la promoción de más mujeres, necesitarán algo más eficaz que los programas de sensibilización o de mentoría que «corrigen» el comportamiento individual, y más duradero que los programas de cambio cultural. El autor sugiere un enfoque que toma prestado del propio manual de experimentación de la tecnología: recopilar datos detallados sobre los prejuicios en su organización, identificar formas específicas de la empresa para medir su efecto, crear hipótesis sobre cómo mover esas métricas y, a continuación, lanzar algunas ideas al aire y ver cuáles funcionan.Las mujeres trabajadoras se enfrentan a cuatro tipos de prejuicios: «demuéstralo otra vez» (se les pide continuamente que demuestren su competencia), «la cuerda floja» (reacciones negativas por ser demasiado asertivas o demasiado amables), «la barrera maternal» (suposiciones erróneas sobre las madres) y «el tira y afloja» (presión para distanciarse de otras mujeres). Los cuatro afectan a la contratación, la asignación de tareas, las evaluaciones y la promoción y remuneración. Las empresas deben comprender cómo funcionan estos prejuicios y luego contrarrestarlos con «interruptores», pequeños cambios en los sistemas empresariales que detienen los patrones de prejuicio. Pueden ser tan simples como añadir «salario negociable» a los anuncios de empleo, lo que redujo la brecha salarial entre hombres y mujeres en un 45 % en un estudio.Hacer algo una sola vez no cambiará la cultura organizacional. Es necesario generar disrupción constantemente, y el enfoque iterativo de interrupción puede ser la forma adecuada de hacerlo.

El problema de la diversidad en el sector tecnol&oacute;gico

Reprint: R1410H The technology industry has a big problem with diversity, one that seems to be getting worse: In 1991 women held 37% of computing jobs; today they hold only 26%. But if tech firms want to get serious about hiring, retaining, and promoting more women, they’ll need something more effective than sensitivity or mentoring programs that “fix” individual behavior, and longer lasting than cultural change programs. The author suggests an approach that borrows from tech’s own playbook on experimentation: Collect detailed data on bias in your organization, identify company-specific ways to measure its effect, create hypotheses about how to move those metrics, and then throw some spaghetti at the wall and see what sticks. Working women face four kinds of bias: prove-it-again (continually being asked to prove their competence), tightrope (backlash for being too assertive or too nice), maternal wall (erroneous assumptions about mothers), and tug-of-war (pressure to distance themselves from other women). All four affect hiring, work assignments, evaluations, and promotion and compensation. Companies need to understand how, and then thwart these biases with “interrupters,” small changes to business systems that stop patterns of bias. They can be as simple as adding “salary negotiable” to want ads—which closed the pay gap between men and women by 45% in one study. Doing anything once will not change organizational culture. Bias needs to be disrupted constantly, and the iterative interrupter approach may well be the way to do that.

El problema de la diversidad en el sector tecnológico

Resumen.

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