Cómo sobrevivió la otra central de Fukushima

Cuando oímos las palabras "catástrofe de Fukushima", la mayoría de nosotros pensamos en Fukushima Daiichi, la central nuclear asolada por tres fusiones del núcleo y tres explosiones de edificios de reactores tras el terremoto y el tsunami de marzo de 2011 en Japón. Sin electricidad para hacer funcionar los sistemas de refrigeración de la central, directivos y trabajadores no pudieron evitar la catástrofe: Personas de todo el mundo vieron imágenes granuladas de las explosiones, columnas grises de humo y vapor que manchaban el horizonte. Desde el tsunami, Daiichi se ha visto consumida por el reto de contener y reducir el agua radiactiva y los escombros dejados atrás. Menos conocida es la crisis de Fukushima Daini, una central hermana situada a unos 10 kilómetros al sur, que también sufrió graves daños pero escapó al destino de Daiichi. Para arrojar luz sobre cómo el liderazgo influyó en el desenlace, hemos reconstruido aquí esa historia a partir de varias entrevistas de primera mano; informes detallados de la Compañía Eléctrica de Tokio (TEPCO), la empresa propietaria de ambas centrales; el Instituto de Energía Nuclear; y varias fuentes públicas. En un entorno tan volátil, no se aplicaba ninguna de las reglas habituales para la toma de decisiones y el comportamiento organizativo. Pero el superintendente del emplazamiento, Naohiro Masuda, y el resto de los 400 empleados de Daini trazaron su camino a través del caos y la central sobrevivió sin una fusión ni una explosión. Con una magnitud de 9,0, el terremoto fue el mayor registrado en la historia de Japón, y las olas que generó fueron tres veces superiores a las que Daini había sido construida para resistir. Sólo quedó intacto un generador diesel y una línea eléctrica. Esa única línea eléctrica suministraba electricidad a las salas de control, donde los operarios de la central podían controlar el nivel del agua, la temperatura, la presión y otros parámetros vitales de cada reactor y vasija de contención. Pero tres de los cuatro reactores carecían de energía suficiente para hacer funcionar un componente crítico de sus sistemas de refrigeración. En dos minutos, el tsunami arrolló Daini. Diapositiva para ver el antes y el después. Para lograr el enfriamiento y evitar el tipo de devastación que se estaba produciendo en Daiichi, Masuda y su equipo tuvieron que conectar esos reactores a las fuentes de energía supervivientes de Daini. Pero el equipo seguía tambaleándose tras un desastre natural de dimensiones casi sobrenaturales. ¿Qué había ocurrido aquí? ¿Cómo podían los trabajadores seguir adelante y pasar a la acción cuando todas sus expectativas se habían hecho añicos de forma tan violenta? Sobre estas preguntas pendía otra aún más aterradora: ¿Había pasado realmente lo peor? Las catástrofes naturales no son acontecimientos aislados. El terremoto llevaba días gestándose y generaría réplicas durante más de un año. El tsunami no fue una sola ola espantosa sino una serie de ellas. Para evaluar los daños y comenzar el peligroso trabajo de restablecer la energía en los reactores, Masuda no se limitó a tomar decisiones y dar órdenes. Sabía que tenía que persuadir a la gente para que actuara, en contra de sus instintos de supervivencia. Su competencia técnica, su conocimiento de la central y su diligencia le ayudaron a ganarse su confianza. Pero lo más importante es que Masuda reconoció la realidad cambiante en la que estaban operando. Compartió la carga de la incertidumbre y la duda, participando en lo que el teórico de la organización Karl Weick y otros han descrito como el proceso de "sensemaking": Llegó a un entendimiento común con los miembros de su equipo revisando y comunicando lo que "sabían" para poder adaptarse juntos a cada giro. Como resultado, los trabajadores de Daini no perdieron la concentración ni la esperanza. Mientras actuaban, algunas cosas se volvieron más seguras ("¿Qué se ha roto en la central y cómo podemos arreglarlo?"); otras lo fueron menos ("¿Estoy en peligro por la radiación?"); y otras siguieron siendo tan impredecibles como siempre ("¿Conducirán estas réplicas a más inundaciones?"). Hasta que el último reactor entró en parada fría, Masuda y su equipo no dieron nada por sentado. Con cada problema que encontraban, recalibraban, creando iterativamente continuidad y restableciendo el orden. Como describimos a continuación, actuaron para comprender mejor los retos a los que se enfrentaban. Una mirada más de cerca a la Sensemaking La toma de conciencia es un comportamiento adaptativo en el que la comprensión y la experiencia se moldean mutuamente. Los seres humanos estamos apegados a nuestras expectativas: nos aferramos a lo familiar. Pero una crisis genera disrupciones en lo familiar. Cuando la experiencia pasada no explica la situación actual, debemos revisar nuestra interpretación de los acontecimientos y nuestra respuesta a ellos. Poco a poco, aclaramos una realidad incierta mediante la acción y la reflexión posterior. Weick llamó a este fenómeno "enactment". Sin embargo, el "enactment" no es un proceso lineal. En una crisis, la gente a menudo necesita aventurarse por caminos equivocados antes de encontrar su camino. Pero cuanto más públicamente se comprometa un líder con esos caminos, más difícil le resultará buscar una nueva y mejor comprensión. Cómo comprometerse en la creación de sensaciones sin quedar atrapado por una interpretación errónea de los acontecimientos ha sido objeto de muchas investigaciones (como el análisis de Weick del famoso incendio forestal de Mann Gulch en Montana en 1949). Masuda navegó por esa fina línea mientras perseguía el cierre en frío de los cuatro reactores de la central. Actuando con decisión-hasta que se vio superado por los acontecimientos El terremoto se produjo el 11 de marzo a las 14:46 horas. Fue el mayor deslizamiento de falla que los sismólogos habían visto nunca: 50 metros de movimiento tectónico en dos minutos y medio aterradores. Aunque Masuda había experimentado innumerables terremotos, éste fue el único en sus 29 años de carrera que le hizo pasar por debajo de una mesa. Cuando el violento balanceo y las sacudidas amainaron, salió de su escondite y cogió un casco de protección. Dijo a todos los trabajadores que evacuaran el edificio de administración y se reunieran en el Centro de Respuesta a Emergencias (ERC) de la planta. En el piso superior de ese edificio, en una gran sala llena de trabajadores evacuados, localizó al gerente de operaciones de la planta para pedirle una actualización. El gerente informó de que los cuatro reactores de Daini habían sido apagados. Sin indicios de daños en la central hasta el momento, Masuda y su equipo se sentían seguros de que podrían llevar a cabo el siguiente paso -enfriar los reactores- sin problemas. Pero entonces, poco más de 20 minutos después del terremoto, Masuda vio la primera alerta de tsunami. Inicialmente, la Agencia Meteorológica de Japón (JMA) advirtió a la prefectura de Fukushima que se preparara para una ola de hasta tres metros de altura. Daini había sido construido para sobrevivir a inundaciones de hasta 5,2 metros, así que aunque Masuda no acogió con agrado este acontecimiento, no lo consideró desastroso. Envió a algunos miembros de su equipo a un acantilado con vistas al océano para que vigilaran el tsunami. A las 15:14, se emitió una nueva alerta: La prefectura de Fukushima debía prepararse para una ola de hasta seis metros de altura. Minutos después los vigías de Masuda avistaron el tsunami. Y a las 15:22, ocho minutos antes de que la JMA emitiera su estimación final de tsunami -más de 10 metros-, las aguas comenzaron a subir. Los protocolos de gestión de crisis habían estado sirviendo bien a Masuda y a sus trabajadores. Pero, de repente, el segundo paso de su lista de comprobación -el enfriamiento- estaba en peligro. Un tsunami superior a 5,2 metros ("más allá de la base de diseño", en la jerga del sector) alcanzaría las bombas y quizá incluso los edificios del reactor. Aún así, Masuda no esperaba que las aguas golpearan el ERC, por lo que se sorprendió cuando se apagaron sus luces. Calculó que para apagar las luces, las aguas debían tener 17 metros de altura. Temía lo que pudiera estar ocurriéndole a los cuatro edificios de reactores de la central, que se alineaban en la orilla. Parte del sistema de refrigeración se encontraba a sólo cuatro metros sobre el nivel del mar; los reactores mismos estaban a sólo ocho metros por encima de esa altura. Si esos sistemas resultaban dañados o su suministro de energía se veía comprometido, el enfriamiento sería prácticamente imposible. Cuando las aguas empezaron a retroceder, unas horas más tarde, Masuda supo que tres de los cuatro reactores habían perdido efectivamente sus funciones de refrigeración. A pesar de la parada previa al tsunami, las barras de combustible del interior de cada núcleo seguían generando un calor que normalmente habría sido eliminado por el sistema de refrigeración y absorbido por el mar. Los trabajadores aún podían inyectar agua fría en el núcleo de cada reactor, pero a Masuda le preocupaba que, aunque los núcleos conservaran su integridad, una acumulación de presión de vapor pudiera comprometer el funcionamiento completo de sus recipientes de contención. Entonces, si las condiciones empeoraban y se producía una fusión, sería difícil evitar una brecha radiactiva. Con tantas réplicas y una alerta de tsunami en curso, era una posibilidad que no podía permitirse ignorar. Como Masuda no tenía testigos sobre el terreno, no sabía qué se había roto ni con qué gravedad. Los operadores de la sala de control habían resistido el tsunami en sus puestos, pero cientos de otros trabajadores habían sido evacuados al ERC por indicación de Masuda. Hasta que no pudiera persuadir a su equipo para que se aventurara sobre el terreno y examinara los daños de cerca, no sabría exactamente qué había que hacer para estabilizar la central. Retroceder para tener sentido Los trabajadores a los que Masuda tenía que persuadir estaban frenéticos por tener noticias de sus familias (la mayoría vivía cerca de la planta) y estaban operando más allá de su formación y experiencia. Las aguas del tsunami habían penetrado más profundamente de lo que nadie esperaba y las frecuentes réplicas, algunas de magnitud superior a 7,0, seguían sacudiendo la planta. "No estaba seguro de si mi equipo iría al terreno si se lo pedía, y si era siquiera seguro enviar gente allí", dice Masuda. Pero no tenía tiempo para estar seguro. Si no podían montar un sistema de refrigeración en los próximos días como máximo, se arriesgaban a poner en peligro la contención. Tenía que actuar de inmediato. Y, sin embargo, se contuvo. Al mando de una pizarra en un rincón del abarrotado ERC, Masuda empezó a anotar números: la frecuencia y la magnitud de las réplicas. Marcando una línea para cada nuevo seísmo, creó un sencillo gráfico que representaba -esperaba- la disminución del peligro. "No era nada convincente", admite, "pero necesitaba convencerles". A medida que añadía nuevas líneas a su gráfico, se abstenía de pronunciar discursos apasionados o de dar órdenes. Esperó y escribió. Pocos habrían sido tan pacientes en la posición de Masuda. Los líderes suelen verse a sí mismos como intermediarios que digieren las materias primas del mundo -lo imprevisible, lo contingente- y las transmutan en un producto final más refinado y fiable para sus organizaciones. Aunque Masuda hubiera tenido esa inclinación, no habría podido persuadir así a los trabajadores de Daini. Sentían la inestabilidad de su posición con la planta de los pies cada vez que temblaba la tierra, y la veían cuando observaban cómo el mar arrastraba tiburones y coches por el pavimento de la planta. Así que ofreció datos, dando a los trabajadores la oportunidad de enfrentarse y procesar la incertidumbre por sí mismos. Les incitó a hacer su propia sensemaking: a reflexionar sobre cómo su realidad emergente encajaba con su evaluación del riesgo. A las 10 de la noche, cara a cara con los jefes de su equipo, Masuda les pidió finalmente que eligieran cuatro grupos de 10 trabajadores, uno por cada unidad del reactor, para salir a inspeccionar los daños. Para su profundo alivio, nadie se negó. Responder a una realidad cambiante Masuda dio a cada grupo instrucciones detalladas sobre dónde ir y qué hacer. (Como había trabajado en la planta de forma intermitente durante décadas, conocía todos los rincones.) Preocupado por el efecto que la ansiedad y el miedo pudieran tener en la capacidad de memoria de los trabajadores, hizo que le repitieran las instrucciones antes de salir. A las 2 de la madrugada, los cuatro equipos habían regresado al ERC con una relación de lo que aún funcionaba en el emplazamiento y lo que no, y al amanecer Masuda ya había hecho una lista de prioridades operativas y de los suministros necesarios para llevarlas a cabo. Lo que tenía a mano era insuficiente. Con la ayuda del cuartel general de TEPCO y de las Fuerzas de Autodefensa de Japón, se traerían más suministros y cables desde fuera del emplazamiento para poder sustituir los motores estropeados de las bombas y conectar las partes dañadas del sistema de refrigeración a un edificio que aún recibía energía. Los cables venían en secciones de 200 metros que pesaban una tonelada cada una. Los trabajadores de Daini tendrían que tender más de nueve kilómetros para conectar las tres unidades inutilizadas. Una vez que llegaran los materiales adicionales, en la mañana del 13 de marzo, tendrían unas 24 horas para completar la tarea. En circunstancias normales, un trabajo como ése llevaría más de un mes terminarlo a 20 personas utilizando maquinaria pesada. Masuda volvió a su pizarra. Ordenó a un subordinado que redactara el panorama general de la planta y un esbozo de la estrategia de recuperación. Estaba decidido a compartir la información con sus trabajadores a medida que estuviera disponible, sustituyendo poco a poco la incertidumbre por el sentido. Pero mostrar esos planes tan abiertamente tuvo una consecuencia imprevista: Los trabajadores lo interpretaron como un compromiso público de llevar a cabo los planes, lo que reduciría (temporalmente, al menos) su capacidad de adaptación a nuevas sorpresas. En un principio, Masuda había optado por utilizar el edificio de residuos radiactivos como fuente de energía, porque su interior ofrecía la vía menos complicada para los cables y se resistía a arriesgarse a inutilizar su único generador operativo. Pero pronto vio que la lejanía del edificio hacía inviable su plan. Cada segmento de cable requeriría 100 personas para moverlo, por lo que conectarlo todo al edificio de residuos radiactivos llevaría demasiado tiempo; necesitarían una fuente de energía suplementaria y más conveniente para acelerar el proceso. A regañadientes, decidió utilizar el generador. No fue la última vez que Masuda tuvo que revisar algo en su pizarra. A medida que surgían retos imprevistos, los miembros del equipo tenían que actuar repetidamente para superarlos, haciendo ajustes sobre la marcha. Masuda recuerda varios de esos obstáculos: "En primer lugar, nos entregaron un motor, pero no pudimos acercarnos al lugar porque había muchos escombros del tsunami. Necesitábamos retirar los escombros con una excavadora, pero no teníamos ninguna y nadie sabía cómo utilizarla aunque la tuviéramos. Una vez que conseguimos traer el motor al lugar, luego no pudimos bajarlo del camión. Ahora estaba en el suelo, pero no podíamos llevarlo al interior del edificio, o no podíamos instalarlo, etc.". Con cada complicación el equipo tenía que ajustar y reajustar su comprensión conjunta de lo que podía -y debía- hacerse. Mientras tanto, Daini se enfrentaba a un nuevo peligro: Debido en parte a una explosión en Daiichi, los niveles de radiación en la planta vecina estaban aumentando. Si el frente radiactivo se desplazaba más al sur, podía poner en peligro a los trabajadores de Daini y detener su avance. En la tarde del 13 de marzo empezaba a parecer que podría producirse otra fusión del núcleo en Daiichi, lo que produciría niveles de radiación aún más elevados. En esta tensa atmósfera, Masuda realizó el último y más difícil cambio de rumbo. La noche siguiente al terremoto, los ingenieros habían calculado cuidadosamente la secuencia en la que se debía suministrar energía a los reactores. A la Unidad 2, la primera en mostrar signos de aumento de presión, se le había dado la máxima prioridad. Pero a medida que pasaban las horas, los ingenieros se dieron cuenta de que la presión aumentaba más rápidamente en la Unidad 1. Llevaron su observación a Masuda y sugirieron que la contención de la Unidad 1 era ahora la más vulnerable. En ese momento, los trabajadores de Daini llevaban muchas horas acarreando cables por una planta húmeda y llena de escombros. La mayoría de ellos, incluido Masuda, no habían dormido nada. Aunque unos pocos habían podido hablar con sus familias, las noticias que habían recibido no eran necesariamente buenas. (Ocho de ellos perderían a miembros de su familia y 23 perderían sus casas.) La radiación amenazaba desde el norte, donde Daiichi presentaba el espectro de lo que aún podía salir mal. Y ahora Masuda dijo a las tripulaciones: Háganlo de nuevo. Pasen de la Unidad 2 a la Unidad 1. La disposición del emplazamiento hacía imposible desviar el cable de inmediato y Masuda supo más tarde que su directiva había causado bastante confusión entre los trabajadores sobre el terreno. Aun así, ejecutaron el pivote con una eficacia asombrosa. Apenas dos días antes, Masuda había estado registrando las frecuencias de las réplicas para una sala llena de hombres y mujeres abrumados, intentando convencerles de que entraran en acción. Ahora no necesitaban ningún gran llamamiento. En parte fue un triunfo de la disciplina de equipo, pero también una proeza de sensatez. Como Masuda había presentado con tanta calma a su gente la incertidumbre de su situación, y como ellos mismos la habían afrontado y superado una y otra vez, pudieron aceptar la naturaleza impredecible de su trabajo. Poco antes de la medianoche del 13 de marzo, los trabajadores terminaron de tender los más de nueve kilómetros de cable que serpenteaban por la obra. Masuda dirigió a toda la plantilla en una ronda de aplausos. Y a la 1:24 AM del 14 de marzo, dos horas antes de que la Unidad 1 hubiera superado su umbral máximo de presión, su sistema de refrigeración volvió a funcionar. A las 7:13 AM se puso en marcha el sistema de refrigeración de la Unidad 2, y a las 3:42 PM estaba funcionando el de la Unidad 4. Para la mañana del 15 de marzo -mientras Fukushima Daiichi se apresuraba a hacer frente a su tercera explosión- los cuatro reactores de Daini habían logrado la parada en frío. . . . La central de Daini experimentó una disrupción tras otra: el terremoto, el tsunami, las inundaciones, la pérdida de energía, las amenazas a la integridad de las vasijas de contención, los cambios en las prioridades para restablecer la energía. Masuda y su equipo ensamblaban explicaciones y planes nuevos cada vez, proyectando su comprensión revisada de la crisis hacia el pasado y hacia el futuro, haciendo que lo que ya había sucedido fuera conocible y lo que aún no había sucedido fuera un poco más predecible. Masuda no pensaba en el sensemaking en aquellos insomnes días de marzo. Pero en su manejo de la confusión y el miedo en Daini, marcó una pauta valiosa. Aunque sentía una tremenda presión para fabricar una sensación de seguridad física y psicológica para su equipo, no hizo pronunciamientos y compromisos arrolladores en las críticas primeras horas. Presentó los datos y elaboró y revisó los planes abiertamente, apostando por una comprensión compartida de los riesgos a los que se enfrentaban los trabajadores y de las medidas que debían tomar. Sin duda, Masuda y su equipo estaban en una posición mucho mejor que los trabajadores de Daiichi, donde los mayores daños físicos tuvieron terribles consecuencias. Mientras que Daini tenía al menos un poco de electricidad a su favor, Daiichi perdió todas sus fuentes de energía externas y, de hecho, todos sus generadores diesel de emergencia. Cuando las salas de control se quedaron a oscuras, los trabajadores ni siquiera pudieron supervisar el deterioro de sus circunstancias. Los daños y la pérdida de energía fueron los principales responsables de las explosiones. Con la contención rota, los trabajadores estuvieron potencialmente expuestos a altos niveles de radiación. En un momento dado, la plantilla de Daiichi se redujo a 69 personas cuando los empleados buscaron un lugar seguro, como confirman las entrevistas publicadas recientemente con el superintendente del emplazamiento, Masao Yoshida. En Daini, Masuda tenía 400. Aún así, los retos inesperados se abalanzaron sobre Masuda y su equipo con rapidez y espesura. En el fragor de la crisis, problema a problema, se abrieron camino hacia el sentido, el propósito y la resolución. Y tres años después, Masuda sigue buscando esa resolución, ahora en la planta hermana de Daini: En abril de 2014 fue nombrado jefe de desmantelamiento de Daiichi.

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