El poder de satisfacer las necesidades de sus empleados

¿Qué nos impide estar más satisfechos y ser más productivos en el trabajo? Esa es la pregunta fundamental a la que queríamos responder en un encuesta que realizamos con HBR el otoño pasado. Hasta ahora, más de 19 000 personas, de todos los niveles de las empresas y de una amplia gama de sectores, han respondido a las preguntas que les hemos hecho. Lo que descubrimos es que las personas se sienten mejor y se desempeñan mejor y de manera más sostenible cuando se satisfacen cuatro necesidades básicas: renovación (física), valor (emocional), concentración (mental) y propósito (espiritual). No es una noticia sorprendente, por supuesto. ¿Hay alguna duda de que cuando nos sentimos más llenos de energía, apreciados, centrados y decididos, nos desempeñamos mejor? Piénselo: la oportunidad y el estímulo para descansar y renovar energía de forma intermitente durante la jornada laboral sirven de antídoto contra la creciente sobrecarga que muchos de nosotros sentimos en un mundo de una demanda en constante aumento. Sentirse valorado crea un nivel más profundo de confianza y seguridad en el trabajo, lo que nos permite dedicar menos energía a buscar y defender nuestro valor y más energía a crearlo. En un mundo en el que nuestra atención está cada vez más asediada, centrarse mejor permite hacer más trabajo, en menos tiempo y con un nivel de calidad superior. Y, por último, un propósito superior —la sensación de que lo que hacemos importa y sirve a algo más amplio que nuestro interés propio inmediato— es una fuente de motivación única y poderosa. Lo que sorprende de los resultados de nuestra encuesta es lo drástica y positiva que se correlaciona la satisfacción de estas necesidades con todas las variables que influyen en el rendimiento. Sería estadísticamente significativo si la satisfacción de una necesidad determinada se correlacionara con un aumento de uno o dos puntos porcentuales en una variable de rendimiento, como la participación o la retención. En cambio, descubrimos que satisfacer incluso una de las cuatro necesidades principales tuvo un impacto drástico en todas las variables de rendimiento que estudiamos. Por ejemplo, cuando los empleados de una empresa perciben que se ha satisfecho alguna de sus cuatro necesidades, declaran tener una capacidad de concentración un 30% más alta, un nivel de compromiso casi un 50% más y un 63% más de probabilidades de permanecer en la empresa. Y lo que es aún más interesante, hay un efecto de dosis directo asociado a la satisfacción de las necesidades principales del empleado, lo que significa que el impacto positivo acumulado aumenta con cada necesidad adicional que se satisface. Por ejemplo, cuando se satisfacen las cuatro necesidades, el efecto en la participación pasa del 50% para una necesidad al 125%. El compromiso, a su vez, se ha correlacionado positivamente con la rentabilidad. En un metanálisis de 263 estudios de investigación en 192 empresas, las empresas con los empleados más comprometidos eran un 22% más rentables que las que tenían los empleados menos comprometidos. Curiosamente, satisfacer tres necesidades parece tener un impacto casi tan grande como cumplir las cuatro en la mayoría de las variables de rendimiento. La excepción son los niveles de estrés declarados por las personas, donde satisfacer una sola necesidad solo implica una modesta reducción del 6% del estrés de las personas, pero cumplir tres reduce el estrés en un 30% y satisfacer las cuatro conduce a una caída del 72%. El mensaje para los empleadores es cegadoramente obvio. Ninguno de nosotros puede vivir solo de pan. Tenemos un mejor desempeño si se tienen en cuenta todas nuestras necesidades. En lugar de intentar sacar más provecho de su gente para siempre, las empresas están mucho mejor atendidas si invierten sistemáticamente en satisfacer el mayor número posible de las necesidades principales de sus empleados, de modo que tengan libertad y energía para dar lo mejor de sí mismos al trabajo. En términos prácticos, es posible empezar a realizar una mejora considerable sin mucho esfuerzo ni gasto, abordando una necesidad fundamental a la vez. Tenga en cuenta la variable de rendimiento más básica, la renovación, y su efecto en la capacidad de las personas. Solo el 20% de los encuestados dijeron que sus supervisores los habían alentado a tomarse descansos de renovación durante el día. Por el contrario, los que se animaron a tomarse descansos intermitentes dijeron que estaban un 50% más de comprometidos, más del doble de probabilidades de permanecer en la empresa y el doble de sanos en general. Valorar y fomentar la renovación no requiere ninguna inversión financiera. Lo que sí se necesita es la voluntad de los líderes de poner a prueba su suposición de larga data de que la mejor manera de medir el desempeño es por la cantidad de horas que dedican los empleados (y cuanto más continuos, mejor) y no por el valor que generan, sea cual sea la forma en que elijan hacer su trabajo.

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