Fotografia: Liz Caruana A ideia: Em seus primeiros anos, a Automattic confiou na seleção tradicional de currículos e entrevistas para fazer sua contratação. Mas com o tempo, Mullenweg passou a se concentrar nos testes, nos quais os candidatos finais são pagos para passar várias semanas trabalhando em um projeto. A Automattic emprega 230 pessoas. Estamos localizados em 170 cidades em todo o mundo. Embora mantenhamos um escritório em São Francisco que funciona como um espaço de coworking, a maioria dos nossos funcionários trabalha em outro lugar que não seja nossa base. Alguns são até nômades, viajando de um lugar para outro e de um sofá para outro. Isso pode parecer uma receita para o desastre: baixa produtividade, gerenciamento deficiente e abuso. Mas a Automattic é lucrativa e cresce rapidamente. Com um processo de seleção de candidatos que dá aos candidatos responsabilidades e relacionamentos profissionais genuínos, podemos contratar de forma mais inteligente, reter funcionários fortes por mais tempo e reduzir as demissões e a movimentação. A chave? Testes. Onde 9 a 5 falham Tudo começa com a forma como pensamos sobre o trabalho. Na minha experiência, pessoas em muitas empresas estão apenas cumprindo as regras. Se alguém aparecer pela manhã vestido adequadamente e não estiver bêbado ou dormindo em sua mesa, presumimos que ele esteja trabalhando. Se ele está fazendo planilhas e listas de tarefas, presumimos que ele está trabalhando muito. Infelizmente, nada disso afeta o que um funcionário realmente cria durante o dia. É possível (e, infelizmente, não é incomum) que alguém fique sentado em uma mesa por oito horas, movendo papéis e enviando e-mails, sem produzir nenhum resultado. Na Automattic, nos concentramos no que você cria, não se você cumpre algum ideal de “bom funcionário”. Medimos o trabalho de acordo com os resultados. Eu não me importo com as horas que você trabalha. Não me importa se você dorme até tarde ou se pega uma criança na escola à tarde. Eu não me importo se você passa a tarde no campo de golfe e depois trabalha das 2 às 5 SOU . O que você realmente produz? Muitas pessoas criam coisas incríveis sem ficarem sentadas em uma mesa em um escritório o dia todo, incluindo todas as pessoas da Automattic. (Recentemente, um funcionário escreveu um livro sobre seu tempo conosco. Seu título— O ano sem calças —deveria lhe dizer algo sobre nossa falta de ênfase no vestuário profissional.) Trabalhamos com software de código aberto, que é um produto descentralizado, portanto, desacoplar nossa força de trabalho da jornada de trabalho das 9 às 5 faz sentido. Podemos fazer isso bem porque temos a equipe certa. Costumávamos contratar pessoas da mesma forma que a maioria das outras empresas. Examinávamos currículos e conduzíamos entrevistas. Às vezes, fazíamos perguntas em estilo quebra-cabeças aos candidatos, como faziam a famosa Microsoft e o Google. Nós nos concentramos em suas experiências passadas e prestamos atenção especial às outras startups para as quais eles trabalharam. Um candidato poderia entrevistar cinco funcionários e todos nós o levaríamos para almoçar. Investimos muita energia no processo e acreditamos que estávamos sendo o mais rigorosos possível. Inevitavelmente, algumas dessas contratações não deram certo, o que foi uma grande decepção. Quando você contrata alguém, você vê todo o potencial do mundo. Se as coisas falharem, você terá que fazer um exame de consciência. É minha culpa? É algo que eu fiz como gerente? Como perdemos os sinais menos do que positivos? Os gerentes de outras empresas pareciam não se importar, presumindo que era normal que um terço das novas contratações acabassem. Mas parecia muito ineficiente. Ao considerarmos a situação, ficou claro que estávamos sendo influenciados por aspectos de uma entrevista, como a maneira de falar ou o comportamento de alguém em um restaurante, que não influenciam o desempenho real do candidato. Algumas pessoas são entrevistadas incríveis e encantam a todos com quem conversam. Mas se o trabalho não envolver encantar outras pessoas, suas habilidades de entrevista não predizem o quão bem eles se sairão como funcionários. Assim como no trabalho, as entrevistas podem ser “realizadas” sem produtividade real. Tryouts: entrevistas com Trump Quanto mais pensávamos sobre por que algumas contratações foram bem-sucedidas e outras não, mais reconhecemos que não há substituto para trabalhar ao lado de alguém nas trincheiras. Então, mudamos gradualmente nossa abordagem. Eu ainda reviso pessoalmente a maioria dos currículos que recebemos e excluímos cerca de 85% dos candidatos imediatamente, por falta de experiência relevante, falta de habilidades técnicas ou erros na inscrição. (Uma coisa à qual não presto muita atenção é a educação: abandonei a Universidade de Houston, então seria hipócrita da minha parte ficar obcecada por onde ou se alguém fez faculdade.) Os candidatos então têm entrevistas iniciais, geralmente via chat online. Desde março de 2013, a Automattic recebeu 314 inscrições, entrevistou 155 candidatos, realizou 94 testes e contratou 38 pessoas. A mudança mais significativa que fizemos foi exigir que cada candidato final trabalhe conosco por três a oito semanas com base em contrato. Os candidatos realizam tarefas reais ao lado das pessoas com quem realmente estariam trabalhando se tivessem o emprego. Eles podem trabalhar à noite ou nos finais de semana, para que não precisem deixar seus empregos atuais; a maioria passa de 10 a 20 horas por semana trabalhando com a Automattic, embora isso seja flexível. (Algumas pessoas tiram uma semana de férias para se concentrar no teste, que é outra opção viável.) O objetivo não é fazer com que eles concluam um produto ou façam uma quantidade definida de trabalho; é nos permitir avaliar de forma rápida e eficiente se esse seria um relacionamento mutuamente benéfico. Eles podem avaliar a Automattic enquanto nós os avaliamos. Pagá-los por seus esforços é importante; não se trata de fazer o trabalho gratuitamente. Originalmente, tentamos definir taxas de pagamento por hora com base no que eles poderiam ganhar se fossem contratados, mas isso se tornou muito complicado. Estávamos quase negociando quanto pagaríamos a alguém que ainda não tivesse recebido uma oferta, o que não fazia nenhum sentido. Para simplificar, decidimos pagar um valor padrão de $25 por hora, independentemente de o candidato desejar ser engenheiro ou diretor financeiro. Se você estiver se candidatando para trabalhar no suporte ao cliente, falará diretamente com os clientes. Se você for engenheiro, estará escrevendo código real. Se você é designer, você projetará. Em alguns casos, a natureza do trabalho significa que precisamos ser criativos. Se você está procurando uma função no desenvolvimento de negócios, não podemos enviá-lo para negociar acordos com parceiros em potencial, então criamos algo o mais relacionado possível ao trabalho real. Uma pessoa contratada pela empresa pode preparar apresentações, fazer uma análise de um problema comercial ou publicar números sobre um projeto em potencial. Os testes podem não oferecer 100% de correspondência com o trabalho em questão, mas nos dão uma visão melhor das habilidades e da adequação cultural de alguém do que uma reunião de almoço. Estamos especialmente interessados em quão bem os candidatos se motivam, quão bem eles se comunicam por escrito (porque a maioria de nós trabalha remotamente, depende muito de mensagens instantâneas) e como eles lidam com os erros. Não esperamos perfeição — nos preocupamos mais com a rapidez com que eles identificam um erro, como se comunicam sobre ele e o que aprendem com ele. A experiência de um gerente Quando Matt Mullenweg pediu a Scott Berkun, um veterano executivo e autor de gestão da Microsoft, que se tornasse um “líder de equipe” na Automattic, ele disse que sim, com uma condição: queria escrever um livro sobre trabalhar em sua cultura corporativa única. Berkun, autor de O ano sem calças: WordPress.com e o futuro do trabalho conversou com a HBR sobre a experiência. O que você achou do processo de teste de emprego? Sou um grande fã, porque faz sentido. De alguma forma, os gerentes de contratação passaram a acreditar que fazer com que as pessoas falem sobre trabalho em uma entrevista de emprego é um indicador confiável de sua capacidade de trabalhar. Não é. Se você quiser um bolo para o seu casamento, peça uma amostra ao padeiro. Você não pede que ele fale sobre seu bolo. Os testes são indicadores muito melhores de quem pode fazer o trabalho e ser uma boa opção. Os testes deram a você, como gerente, mais confiança na tomada de decisões de contratação? Até certo ponto, sim. Gosto de falar sobre decisões de contratação com minha equipe. Na Automattic, em vez de falar sobre como um candidato respondeu às perguntas da entrevista, poderíamos relatar em primeira mão como ele respondeu a um problema específico. Os dados em primeira mão nos deram mais confiança. Outras empresas deveriam usar testes? Muitos já o fazem, embora com nomes diferentes. Um estágio é muito parecido: é um emprego por prazo limitado que você espera que leve a um emprego de longo prazo. Os estágios existem em empreendimentos artísticos desde o Renascimento. Em que cultura foi difícil se adaptar? Eu me adaptei bem ao trabalho remoto. A comunicação digital foi fácil: mesmo que você trabalhe no mesmo prédio, a maioria de suas relações com colegas é feita via computador de qualquer maneira. Em geral, gostei muito de trabalhar na Automattic. Minhas frustrações tinham a ver com o nível de ambição. A cultura da empresa é colaborar e fazer muitas mudanças incrementais. As pessoas tinham muita liberdade para assumir riscos, e fiquei decepcionada com o fato de poucos funcionários aproveitarem isso para fazer apostas realmente grandes. O que outras empresas devem aprender com a Automattic? Eles poderiam aprender com seu compromisso com a inovação. Os executivos gostam de falar sobre inovação, mas a maioria das pessoas é muito conservadora. Matt Mullenweg está disposto a experimentar coisas. Ele fica feliz em ver que as coisas não funcionam. Ele dirá: “Agora sabemos um pouco mais sobre como esse problema pode ser resolvido”. Se outras empresas adotassem um modelo em que o CEO fosse o principal pesquisador, elas teriam mais sucesso. A entrevista final (via texto) Só muito raramente as pessoas se opõem a um teste ou dizem que estão ocupadas demais para fazer um. O teste pode parecer uma obrigação extraordinária, mas isso o torna um filtro: queremos pessoas dispostas a fazer o necessário para ter sucesso e que sejam apaixonadas o suficiente pela Automattic para tornar o processo uma prioridade. Os testes não são como um teste; se fizermos uma audição com 10 pessoas e elas forem todas fortes, poderemos contratar todas elas. Os candidatos estão competindo de acordo com nossos padrões de qualidade, não entre si. Durante um teste, tentamos fornecer muitos comentários. Se concluirmos que um candidato não terá sucesso, encerramos o processo o mais rápido possível, por respeito ao tempo de todos. Às vezes, um candidato decide encerrar o julgamento. Também priorizamos a coordenação do sistema. É um grande investimento de tempo, e descobrimos que qualquer funcionário da Automattic pode supervisionar apenas duas ou três audições ao mesmo tempo. Agora temos quatro engenheiros que realizam esse serviço em seu departamento. Em nossa cultura, supervisionar um teste tem maior prioridade do que realizar seu trabalho normal; é perfeitamente aceitável que as pessoas se afastem temporariamente de seu trabalho normal por esse motivo. Quando o processo termina, todas as pessoas envolvidas têm uma ótima noção de se querem trabalhar juntas daqui para frente. Nesse ponto, a etapa final é uma entrevista comigo. (Mesmo com o crescimento de nossa empresa, continuo dedicando pelo menos um terço do meu tempo contratando.) Mudei drasticamente meu estilo de entrevista ao longo dos anos, para manter o espírito do processo de teste. Eu conduzo entrevistas por meio de bate-papos no Skype somente por texto ou mensagens instantâneas. Não sei o sexo ou a etnia de ninguém que entrevisto; vejo apenas as palavras na tela. É o mais próximo possível de um processo duplo-cego. Estou procurando principalmente paixão e adequação cultural. Das pessoas que chegam à entrevista final, 95% recebem uma oferta de emprego — uma prova da eficácia de nossa abordagem. Mesmo quando, em última análise, não oferecemos uma posição a alguém, ele obteve informações valiosas sobre o que consideramos seus pontos fortes e fracos. Se percebermos potencial, vamos incentivá-lo a continuar desenvolvendo suas habilidades e a se inscrever novamente. Candidatos recorrentes tendem a ser fortes, porque levaram o feedback a sério e trabalharam para melhorar; contratamos muitos deles. Estamos nisso a longo prazo Os testes não apenas nos ajudam a determinar melhor quem terá sucesso na Automattic; eles ajudam funcionários em potencial a evitar grandes problemas no futuro. Se uma relação de trabalho azedar depois de alguns meses, a empresa pode simplesmente demitir a pessoa. Não é o melhor resultado para ninguém — ainda temos que lidar com os custos de movimentação — mas, para o funcionário, é terrível. Ela pode ter deixado outro emprego para aceitar o que está perdendo agora. Talvez ela tenha se mudado para o outro lado do país. Ela ficou com um emprego de curto prazo em seu currículo, o que pode ser uma bandeira vermelha para futuros empregadores. Os testes também ajudam funcionários em potencial a evitar grandes problemas no futuro. Quando contratamos alguém na Automattic, queremos que o relacionamento dure por décadas. Não é assim que a maioria das empresas do Vale do Silício opera. (Veja, por exemplo, “Tours of Duty: o novo pacto empregador-empregado”, HBR (junho de 2013.) Mas acreditamos fortemente que os relacionamentos mais produtivos são formados ao longo de anos, não meses. Se você está fazendo um filme, pode ser razoável reunir as pessoas pelo tempo necessário para filmá-lo e depois seguir em frente. Mas se você está tentando criar produtos que mudarão o mundo, levará muito mais tempo, e há valor em reter pessoas durante grande parte de suas carreiras. Algumas pessoas dizem que os trabalhadores mais jovens têm uma noção diferente de estabilidade no emprego e querem se deslocar com mais frequência. Pode ser, mas acho que as empresas também mudaram. Se uma empresa trata as pessoas como se elas existissem por algum tempo, os gerentes desenvolvem uma sensibilidade diferente quando se trata de investir e reter pessoas. A lealdade é uma via de mão dupla. No geral, acabamos contratando cerca de 40% das pessoas que fazem o teste conosco. Em 2013, contratamos 101 pessoas e apenas duas delas não deram certo. Em toda a história da empresa, contratamos 270 pessoas e apenas 40 delas não estão mais aqui. Nossa filosofia de trabalho flexível é uma das razões pelas quais usamos esse processo de contratação exclusivo: precisamos nos esforçar muito para identificar pessoas que prosperarão em nossa cultura. Pessoas de fora sempre questionaram se nosso sistema de supervisão limitada seria eficaz à medida que crescêssemos. “Tudo bem quando você tem 10 ou 15 pessoas, mas quando você chega aos 30, tudo desmorona”, diziam. Depois de ultrapassarmos 30 pessoas, começamos a ouvir que o número mágico era 100 — e depois 150. Agora que estamos nos aproximando de 250 funcionários, ainda não temos problemas significativos. Existem algumas peculiaridades na forma como trabalhamos que os testes nos ajudam a resolver. Por exemplo, tendemos a não contratar pessoas com pouca experiência profissional, porque nossa falta de estrutura pode ser muito estranha para elas. Mas isso não significa que nunca contratemos jovens — conquistamos mais de um adolescente talentoso. (E eu tinha 19 anos quando cofundei o WordPress.) Muitos de nossos trabalhadores trabalharam por conta própria ou por conta própria em algum momento de suas carreiras, o que os ajuda a entender como ser autônomos. As audições podem não ser o processo certo para seu local de trabalho, mas você provavelmente poderia ampliar um processo de entrevista tradicional para ir além da aparência e alcançar o potencial real. Uma avaliação do candidato que imita o trabalho real que o candidato deve fazer para ter sucesso proporcionará o melhor ROI de contratação. Talvez seja um teste; talvez seja uma apresentação; talvez seja uma tarefa de curto prazo que possa ser feita em uma tarde. Nada do que você faz pela sua empresa tem tanto impacto quanto colocar as pessoas certas ao redor da mesa. O aforismo é verdadeiro: você não consegue sair de uma equipe ruim. Uma abordagem de contratação que identifique genuinamente a habilidade e a adequação reais lhe dará a melhor chance de montar a equipe certa.

Matt Mullenweg

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Reprint: R1404A
Mullenweg founded Automattic, the company behind WordPress, in 2005, and began hiring in the traditional way: using r&#233;sum&#233; screening, reference checks, and interviews. He focused on the experience candidates had and paid special attention to what other start-ups they&#8217;d worked for. He and his colleagues invested a lot of energy in the process and believed that they were being as rigorous as they could. But when some hires didn&#8217;t work out, they began to examine their approach in light of Automattic&#8217;s unconventional philosophy: Work where you want and when you want; you&#8217;ll be measured by outputs, not by time spent at a desk in an office. They realized that being well-spoken or charming in an interview often had little bearing on how a candidate would perform the job in question. So they introduced tryouts. After an initial screening, promising candidates are required to work with the company for three to eight weeks (with pay), performing real tasks that are closely related to the jobs they&#8217;re applying for, and working alongside the people who will be their colleagues if they&#8217;re hired. They can size up the company as it evaluates and provides feedback to them, benefiting all concerned.

The CEO of Automattic on Holding “Auditions” to Build a Strong Team

Reimpressão: R1404A Mullenweg fundou a Automattic, a empresa por trás do WordPress, em 2005, e começou a contratar da maneira tradicional: usando seleção de currículos, verificações de referências e entrevistas. Ele se concentrou na experiência dos candidatos e prestou atenção especial às outras startups para as quais eles trabalharam. Ele e seus colegas investiram muita energia no processo e acreditaram que estavam sendo o mais rigorosos possível. Mas quando algumas contratações não deram certo, elas começaram a examinar sua abordagem à luz da filosofia não convencional da Automattic: trabalhe onde e quando quiser; você será medido pelos resultados, não pelo tempo gasto em uma mesa em um escritório. Eles perceberam que falar bem ou ser charmoso em uma entrevista geralmente tinha pouca influência sobre como um candidato realizaria o trabalho em questão. Então, eles introduziram os testes. Após uma triagem inicial, os candidatos promissores devem trabalhar na empresa por três a oito semanas (com remuneração), realizando tarefas reais que estão intimamente relacionadas aos empregos para os quais estão se candidatando e trabalhando ao lado das pessoas que serão seus colegas se forem contratados. Eles podem dimensionar a empresa à medida que ela avalia e fornece feedback, beneficiando todos os envolvidos.

O CEO da Automattic fala sobre a realiza&ccedil;&atilde;o de &ldquo;audi&ccedil;&otilde;es&rdquo; para construir uma equipe forte

Reprint: R1404A Mullenweg founded Automattic, the company behind WordPress, in 2005, and began hiring in the traditional way: using résumé screening, reference checks, and interviews. He focused on the experience candidates had and paid special attention to what other start-ups they’d worked for. He and his colleagues invested a lot of energy in the process and believed that they were being as rigorous as they could. But when some hires didn’t work out, they began to examine their approach in light of Automattic’s unconventional philosophy: Work where you want and when you want; you’ll be measured by outputs, not by time spent at a desk in an office. They realized that being well-spoken or charming in an interview often had little bearing on how a candidate would perform the job in question. So they introduced tryouts. After an initial screening, promising candidates are required to work with the company for three to eight weeks (with pay), performing real tasks that are closely related to the jobs they’re applying for, and working alongside the people who will be their colleagues if they’re hired. They can size up the company as it evaluates and provides feedback to them, benefiting all concerned.

O CEO da Automattic fala sobre a realização de “audições” para construir uma equipe forte

Resumo.

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