Tornando os negócios pessoais

Ideia resumida O problema A maioria das pessoas no trabalho está fazendo um segundo trabalho para o qual ninguém as paga — preservando sua reputação, dando o melhor de si, escondendo suas inadequações. A proposta E se uma empresa fosse criada de tal forma que, em vez de esconder suas fraquezas, os funcionários as usassem como oportunidades de crescimento pessoal e comercial? O resultado Os exemplos de duas empresas muito diferentes — um fundo de hedge e uma operadora de cinema — sugerem que é possível combinar o crescimento dos negócios com o crescimento pessoal no trabalho diário de cada funcionário. De uma forma que nós mesmos estamos apenas começando a apreciar, a maioria das pessoas no trabalho, mesmo em organizações de alto desempenho, desvia uma considerável energia todos os dias para um segundo emprego para o qual ninguém as contratou: preservar sua reputação, dar o melhor de si e esconder suas inadequações dos outros e de si mesmas. Acreditamos que essa é a maior causa do desperdício de recursos em quase todas as empresas atualmente. O que aconteceria se as pessoas não sentissem a necessidade de fazer esse segundo emprego? E se, em vez de esconder suas fraquezas, elas se sentissem à vontade para reconhecê-las e aprender com elas? E se as empresas tornassem isso possível criando uma cultura na qual as pessoas pudessem ver seus erros não como vulnerabilidades, mas como excelentes oportunidades de crescimento pessoal? Há três anos, buscamos essas empresas — o que consideramos organizações deliberadamente desenvolvimentistas. Perguntamos à nossa extensa rede de colegas acadêmicos, de consultoria, de RH e diretores se eles conheciam alguma organização comprometida com o desenvolvimento cada um de seu povo, unindo o crescimento pessoal ao trabalho diário. Procurávamos empresas em qualquer lugar do mundo, públicas ou privadas, com pelo menos 100 funcionários e um histórico de pelo menos cinco anos. Toda essa digitalização revelou apenas cerca de 20 empresas. Nesse pequeno lago, duas delas se destacaram: a Bridgewater Associates, uma empresa de investimentos da Costa Leste, e a Decurion Corporation, uma empresa da Califórnia que possui e administra imóveis, cinemas e um centro de convivência para idosos. Ambos estavam cumprindo nossa definição de organização deliberadamente desenvolvimentista por mais de 10 anos. Felizmente, eles estavam em negócios muito diferentes e estavam dispostos a serem estudados em profundidade. Essas empresas operam com base nas premissas fundamentais de que os adultos podem crescer; isso não é apenas atenção aos resultados financeiros. e o crescimento pessoal de todos os funcionários é desejável, mas os dois são interdependentes; que tanto a lucratividade quanto o desenvolvimento individual dependam de estruturas incorporadas a todos os aspectos de como a empresa opera; e que as pessoas cresçam por meio da combinação adequada de desafio e apoio, o que inclui reconhecer e transcender seus pontos cegos, limitações e resistência interna à mudança. Para que essa abordagem seja bem-sucedida, os funcionários (a Decurion prefere chamá-los de membros) devem estar dispostos a revelar suas inadequações no trabalho — não apenas como fazem as coisas como sempre, e a organização deve criar uma comunidade confiável e confiável para tornar essa exposição segura. Como você pode imaginar, isso não é fácil nem confortável. Mas, trabalhando continuamente para cumprir essas obrigações vinculadas, as organizações de desenvolvimento deliberado podem ter encontrado uma maneira de melhorar constantemente o desempenho sem simplesmente melhorar o que estão fazendo atualmente. Isso porque o progresso de seus funcionários significa se tornarem não apenas mais capazes e convencionalmente bem-sucedidos, mas também mais flexíveis, criativos e resilientes diante dos desafios — de crescimento pessoal e organizacional — que essas empresas deliberadamente lhes apresentam. As empresas A Bridgewater Associates, com sede em Westport, Connecticut, administra aproximadamente 150 bilhões de dólares em investimentos globais em dois fundos de hedge — Pure Alpha Strategy e All Weather Strategy — para clientes institucionais, como governos estrangeiros, bancos centrais, fundos de pensão públicos e corporativos, doações universitárias e fundações beneficentes. A empresa começou em um apartamento de dois quartos em 1975 e ainda é uma empresa privada, empregando atualmente cerca de 1.400 pessoas. Ao longo de suas quase quatro décadas, a Bridgewater foi reconhecida como uma gestora financeira de alto desempenho; ela ganhou mais de 40 prêmios do setor somente nos últimos cinco anos. No momento em que este artigo foi escrito, o fundo Pure Alpha havia tido apenas um ano perdido e ganhou uma média de 14% ao ano desde sua fundação, em 1991. O fundo All Weather, projetado para ganhar dinheiro em momentos bons e ruins, cresceu 9,5% ao ano desde seu lançamento, em 1996, e obteve um retorno surpreendente de 34% de 2009 a 2011, mesmo com o setor de fundos de hedge como um todo com desempenho inferior ao S&P 500. (Aparentemente, o fundo perdeu dinheiro em 2013, de acordo com o New York Times. ) Em 2010 e 2011, a Bridgewater foi classificada por Alfa do investidor institucional como o maior e melhor gestor de fundos de hedge do mundo. Em 2012, o Economista creditou à empresa o fato de ter ganho mais dinheiro para seus investidores do que qualquer outro fundo de hedge na história. (O recordista anterior era o Quantum Endowment Fund de George Soros.) Em todo o país, em Los Angeles, a Decurion emprega aproximadamente 1.100 pessoas para gerenciar um portfólio de empresas, incluindo o Robertson Properties Group, com projetos comerciais e de varejo na Califórnia, Havaí e no noroeste do Pacífico; Pacific Theatres e ArcLight Cinemas; e seu mais novo empreendimento, Hollybrook Senior Living. Em maio de 2011 Tráfego de varejo A revista reconheceu a Robertson Properties como uma das 100 maiores proprietárias e administradoras de shopping centers dos Estados Unidos. Pacific e ArcLight juntos têm a maior receita bruta por tela na América do Norte. As receitas da ArcLight cresceram 72% em quatro anos — de $47 milhões em 2009 para $81 milhões em 2013. Em 2012 Forbes nomeou o principal cinema da ArcLight, o ArcLight Hollywood, um dos 10 melhores cinemas dos Estados Unidos. Passamos mais de 100 horas cada uma com a Bridgewater e a Decurion, observando suas práticas e entrevistando seu pessoal, desde os líderes mais seniores até os recrutas mais novos. Praticamente nenhum aspecto de nenhuma das empresas foi declarado proibido para nós. Dos extensos dados que coletamos, extraímos as características comuns que, acreditamos, diferenciam essas empresas. Compartilhamos nossas observações e generalizações com os dois e consideramos seriamente suas sugestões e impressões. Nenhum deles pediu que alterássemos nenhuma de nossas conclusões. Reconhecemos que uma organização deliberada para o desenvolvimento não é para todos, assim como os jesuítas não são a única boa escolha para todo homem com uma vocação religiosa fervorosa, nem os Navy Seals para todo comandante comprometido. Mas oferecemos nossas observações sobre essas duas empresas como evidência de que as buscas pela excelência nos negócios e pela satisfação individual não precisam estar em desacordo — e que elas podem ser combinadas de forma que uma faça com que a outra floresça. As práticas Normalmente, as pessoas reconhecem sua vulnerabilidade e imperfeições apenas em raros momentos a portas fechadas com conselheiros confiáveis que juram proteger sua privacidade. Mas o que vimos na Decurion e na Bridgewater foi um esforço generalizado para permitir que os funcionários se sintam valiosos mesmo quando estão errando — ver as limitações não como falhas, mas como sua “vantagem crescente”, o caminho para o próximo nível de desempenho. Chegando ao outro lado. Transcendendo seus limites, o que a Bridgewater chama chegando ao outro lado—envolve superar a resposta de luta ou fuga ocasionada pelo confronto com o que você está fazendo sobre si mesmo. Em uma empresa tradicional, a análise da causa raiz de um problema deixará de entrar no mundo interior de um funcionário. Na Bridgewater, examinar uma decisão de investimento fracassada certamente inclui uma análise da causa raiz dos dados específicos, dos critérios de decisão e das medidas tomadas para fazer os investimentos. Mas vai além, perguntando: “O que há na forma como você — a parte responsável e formadora desse processo — estava pensando que poderia ter levado a uma decisão inadequada?” Considere, por exemplo, como um funcionário da Bridgewater, John Woody, enfrentou o que o CEO Ray Dalio chamou de seus “problemas de confiabilidade”, conforme registrado em um caso de 2013 da Harvard Business School preparado por Jeffrey Polzer e Heidi Gardner. Sem rodeios, Dalio disse a Woody que a percepção em toda a organização era de que não se podia contar com ele. A reação imediata de Woody foi rejeitar furiosamente o feedback. Mas ele não saiu para tratar de suas queixas ou mesmo aceitar acriticamente o que tinha ouvido. Ao começar a considerar a troca, ele viu pela primeira vez a ironia de sua reação. “Aqui nos orgulhamos de ser lógicos e encarar a verdade, mas minha resposta inicial foi 'Você está errado! ' o que significa que eu já estou sendo ilógico”, diz ele. “Mesmo que o que ele estava dizendo não fosse verdade, eu não estava dando a ele nenhuma chance de me mostrar que poderia ser.” Depois de refletir e conversar continuamente com muitas pessoas na organização durante várias semanas, Woody começou a reconhecer em si mesmo um padrão de comportamento “que remonta a quando eu era criança”: ele resistia ao controle e à supervisão dos outros e se irritava rapidamente quando desafiado. Observando a diferença entre como ele queria ser visto e como era visto, ele percebeu que queria ser “o cara a quem você poderia dar a bola na linha de duas jardas”, mas que os outros não o viam dessa forma. “As pessoas diziam que não tinham certeza se eu estaria lá para pegá-lo, muito menos ser capaz de atropelá-lo. E isso doeu.” Logo no início, quase todo mundo acha esse nível de vulnerabilidade desorientador, por mais entusiasmado que tenha ficado com a cultura durante o processo de contratação. Dalio reconheceu esse fato em um e-mail para toda a empresa com o assunto “Eu falho todos os dias”, no qual ele desafiou os funcionários com a seguinte pergunta: “Você se preocupa mais com o quão bom você é ou com a rapidez com que está aprendendo?” Mudar o foco do primeiro para o segundo pode levar simultaneamente a importantes mudanças pessoais e ao aumento da eficácia dos negócios. Liderando uma organização deliberadamente desenvolvimentista Se você é um líder que deseja criar um DDO, deve entender que não pode querer isso apenas para a empresa. Você deve querer isso para si mesmo. Você deve estar preparado para participar plenamente e até mesmo para “ser o primeiro” a tornar públicas suas próprias limitações. Você também não deve querer que ela gere apenas resultados comerciais extraordinários — você deve dar o mesmo valor à liderança de uma empresa que contribui para o florescimento de seu pessoal como um fim em si mesma. Você precisará de paciência: é preciso tempo para desenvolver um ambiente no qual as pessoas se sintam seguras fazendo o trabalho pessoal que lhes será solicitado regularmente. E você deve apoiar, defender e defender continuamente essa nova forma de comunidade. Construir um DDO eficaz também exige que novas pessoas sejam escolhidas com muito cuidado, levando em conta seu apetite por reflexão pessoal e seu conforto em examinar suas próprias limitações. Mesmo assim, pode levar de 12 a 18 meses para ter certeza de que uma nova contratação se sairá bem nessa cultura, então você deve estar preparado para uma taxa de movimentação maior do que você poderia esperar. Mas as pessoas que sobreviverem a essa indução provavelmente apresentarão níveis dramáticos de comprometimento e engajamento. Uma cultura de DDO sustentável depende de uma massa crítica de pessoas que estejam juntas por tempo suficiente para construir relacionamentos fortes e ganhar experiência com as práticas que facilitam o desenvolvimento ao longo do tempo. Assim, questionamos o valor dessa abordagem para empresas que trabalham em um modelo de contratante e mantêm a flexibilidade ao depender fortemente de agentes livres, porque a movimentação para elas pode ser muito alta e o comprometimento com a organização muito baixo. Quando Inna Markus, membro de nossa equipe de pesquisa, perguntou a Woody que progresso ele estava fazendo em seu problema de confiabilidade, ele insistiu que ainda tinha um longo caminho a percorrer. No entanto, está claro que ele já percorreu uma grande distância: “Eu priorizo de forma mais implacável”, diz ele, “faço uma pausa mais longa e cuidadosa antes de prometer coisas aos outros, visualizo de forma mais detalhada como vou realmente fazer algo, converso com aqueles que me fazem coisas com mais frequência e com mais perguntas e confio nas pessoas ao meu redor de forma muito mais explícita agora do que eu já fiz”. A Bridgewater usa uma variedade de ferramentas e práticas para ajudar as pessoas a aprenderem a tratar os erros como oportunidades de crescimento. Por exemplo, todos os funcionários registram problemas e falhas em um “registro de problemas” de toda a empresa, detalhando suas próprias contribuições aos erros. O registro de erros e problemas é aplaudido e recompensado. Não registrar um erro é visto como uma grave violação do dever. Outra prática reflexiva envolve um aplicativo de “botão de dor”, que é instalado em todos os iPads da empresa e permite que os funcionários compartilhem experiências de emoções negativas no trabalho, especialmente aquelas que aumentam suas defesas. O reconhecimento aberto dessas experiências estimula conversas de acompanhamento entre as partes envolvidas, à medida que elas buscam explorar a “verdade da situação” e identificar maneiras de lidar com as causas subjacentes. Em uma dessas conversas, um gerente sênior conduziu os membros de um grupo de trabalho por meio de um diagnóstico coletivo de por que uma reunião anterior havia fracassado e falhado em chegar a uma conclusão produtiva. Todos ofereceram ideias. O funcionário que liderou a reunião concordou que ele se empenhou em defender seu próprio trabalho de má qualidade e o de seus colegas. Mais do que isso, ele admitiu, esse era um exemplo de uma tendência maior, anteriormente não reconhecida, de se preocupar mais em ter uma boa aparência do que em atingir a meta de negócios. Na maioria das empresas, uma conversa como essa raramente se transformaria em examinar a maneira habitual de pensar de um funcionário — e, se acontecesse, seria em uma avaliação de desempenho a portas fechadas. Na Bridgewater, essa análise acontece em reuniões de rotina com colegas. Fechando as lacunas. Normalmente, em um esforço para nos proteger, permitimos que se formem lacunas entre planos e ações, entre nós mesmos e os outros, entre quem somos no trabalho e nosso “eu real”, entre o que dizemos na máquina de café e o que dizemos na sala de reuniões. Essas lacunas geralmente são criadas pelas conversas que temos. não tendo, as sincronicidades com os outros que somos não realizando e o trabalho que, por autoproteção, estamos evitando. Para ajudar a fechar essas lacunas e obter acesso mais imediato às questões comerciais em jogo, a Bridgewater e a Decurion criaram formatos de discussão que permitem que os funcionários falem com autenticidade sobre as dimensões pessoais desses problemas. A Bridgewater usa uma sondagem em grupo do raciocínio de um indivíduo, conforme descrito acima. O Decurion conduz o que chama de conversa de aquário, na qual várias pessoas se sentam no meio de um círculo de colegas. Em uma dessas conversas, vimos três funcionários das áreas de TI, marketing e operações da indústria teatral falarem sobre por que um novo programa de fidelidade de clientes parecia estar paralisado. O COO da divisão de teatro suspeitou que esses três atores-chave não estavam se comunicando de forma eficaz. Então, ela pediu que descrevessem como estavam vivenciando a situação. O formato de aquário permitiu que o grupo mais amplo de gerentes de teatro ouvisse, aprendesse e participasse da conversa. Com a facilitação cuidadosa de outro gerente sênior, os três conseguiram expressar as maneiras pelas quais cada um se sentia excluído ou excluído pelos outros dois quando as decisões eram tomadas e as informações deveriam ter sido compartilhadas. Cada um também identificou algum gatilho pessoal ou ponto cego que o levou a desligar um dos outros. Eles poderiam então chegar a um acordo na presença de colegas sobre como proceder de uma maneira diferente. Como diálogos como esses são rotineiros, as pessoas os veem como um exercício saudável de compartilhar vulnerabilidades, em vez de uma experiência rara e ameaçadora. Com o tempo, expor a própria vulnerabilidade parece menos arriscado e mais valioso, pois as pessoas testemunham e participam repetidamente de conversas sobre conflitos, revelações das fraquezas de seus colegas e discussões sobre o indiscutível. Na verdade, a conquista mais surpreendente e esperançosa dessas organizações pode ter sido converter a visão padrão de seus funcionários de “inimaginavelmente ruim” ( Se eu correr o risco de mostrar minhas fraquezas, será simplesmente horrível!) em uma sensação de progresso no desenvolvimento ( Se eu correr o risco de mostrar minhas fraquezas, nada de ruim acontecerá comigo, provavelmente aprenderei alguma coisa e, no final, serei melhor). A diferença entre quem eles realmente são e quem eles acham que precisam ser no trabalho diminui ou até desaparece. Desestabilização construtiva. Organizações de desenvolvimento deliberado não apenas aceitam as inadequações de seus funcionários; elas as cultivam. Tanto Bridgewater quanto Decurion dão muita atenção à busca de uma boa combinação entre a pessoa e o papel. Mas aqui, “boa adaptação” significa estar regularmente, embora de forma administrável, acima de sua cabeça, o que chamamos de desestabilização construtiva. Estar constantemente um pouco no mar é desestabilizador. Trabalhar com isso é construtivo. Em ambas as empresas, se estiver claro que você pode desempenhar todas as suas responsabilidades em alto nível, você não está mais no emprego certo. Se você quiser continuar nesse emprego, depois de finalmente dominá-lo, você será visto como alguém que prefere trabalhar para um tipo diferente de empresa. Juntando-se a uma organização deliberadamente desenvolvimentista Ray Dalio e um de nós (Bob Kegan) estiveram presentes na apresentação inicial de uma Harvard Business School caso em Bridgewater. Heidi Gardner, coautora do caso, perguntou aos alunos no final da discussão: “Então, quantos de vocês gostariam de trabalhar na Bridgewater?” Apenas três ou quatro mãos se levantaram em uma classe de 80. “Por que não?” ela perguntou. Uma jovem que contribuiu ativamente e de forma impressionante para a conversa sobre o caso respondeu: “Quero que as pessoas no trabalho pensem que eu sou melhor do que eu; eu não quero que eles vejam como eu sério Eu sou!” Claramente, as pessoas que pensam em ingressar em um DDO devem estar dispostas a se mostrar na pior das hipóteses. E aqueles que ingressam com um histórico distinto devem estar dispostos a considerar grandes mudanças na forma como operam. Os funcionários seniores da Decurion e da Bridgewater nos disseram: “Ouvi palavras sobre como seria diferente, mas não entendi o que isso significaria para mim”. Um DDO torna o trabalho profundamente envolvente; ele se torna um estilo de vida. Se você quiser ir para casa e deixar o trabalho completamente para trás, esse pode não ser o lugar certo para você. A marca de felicidade que um DDO oferece, que surge ao se tornar uma versão melhor de si mesma, envolve dores de parto. Algumas pessoas podem pensar que gostariam disso, mas na verdade não gostariam. Outros simplesmente não conseguem imaginar que a dor no trabalho possa levar a algo expansivo e transformador. Finalmente, um DDO está em constante evolução. Se você espera que um local de trabalho nunca fique aquém de seus princípios e ideias orientadoras mais inspiradores, rapidamente ficará desapontado. Um DDO abre espaço para que seu pessoal cresça; em troca, eles devem abrir espaço para que ele se desenvolva. Muitas organizações oferecem tarefas extensas às pessoas. Alguns geralmente giram altos potenciais por meio de uma série de trabalhos de alongamento. Na Bridgewater e na Decurion, todos os trabalhos são extensivos. Como diz Dalio, “Todo trabalho deve ser como um cabo de reboque, de modo que, ao se agarrar ao trabalho, o próprio processo de fazer o trabalho o leve até a montanha.” Os cinemas ArcLight da Decurion têm um conjunto elaborado de práticas que permitem que gerentes de todos os níveis facilitem a desestabilização construtiva, combinando indivíduos e grupos com oportunidades de desenvolvimento apropriadas. O gerente geral de cada local usa dados sobre o crescimento individual para identificar as atribuições de trabalho ideais para cada funcionário toda semana — atribuições destinadas a atender tanto ao desenvolvimento do membro da equipe quanto às necessidades comerciais da empresa. A equipe de gestão de cada local se reúne semanalmente para discutir as metas e o desempenho de cada funcionário horista e decidir se alguém está pronto para assumir mais responsabilidades, por exemplo, uma transferência de comprador de ingressos para olheiro de auditório. (Os escoteiros passam de uma tela para outra procurando maneiras de ajudar os clientes; o trabalho exige muita iniciativa, criatividade, resolução de problemas e diplomacia.) À medida que os funcionários demonstram novas capacidades, seu progresso é registrado nos “conselhos de competência”, que são montados em um local central nos fundos de cada teatro. Os pinos coloridos nesses quadros indicam o nível de capacidade de cada funcionário em 15 competências profissionais identificadas. Essas informações são usadas para programar rotações de turnos, facilitar a orientação de colegas e definir expectativas de aprendizado como parte de um pipeline de desenvolvimento. O processo combina as habilidades dos indivíduos com os requisitos organizacionais; todos podem ver a importância do crescimento individual para a empresa e como o conhecimento profissional de todos os outros está se expandindo. Em reuniões semanais, cerca de uma dúzia de executivos de escritórios domésticos e gerentes gerais de cinemas analisam um painel que mostra métricas de negócios em nível de cinema e circuito, que incluem não apenas dados tradicionais do setor sobre atendimento e vendas, mas também o número de membros da equipe prontos para serem promovidos ao primeiro nível de gerenciamento. Com o tempo, expor a própria vulnerabilidade parece menos arriscado e mais valioso, pois as pessoas testemunham e participam repetidamente de conversas sobre conflitos, revelações das fraquezas de seus colegas e discussões sobre o indiscutível. Combinar uma pessoa com um trabalho de alongamento adequado é apenas metade da equação. A outra metade é alinhar o trabalho com a pessoa. A Decurion cria inúmeras oportunidades para os funcionários conectarem seu trabalho diário com o que é significativo para eles. Na maioria das reuniões de equipe, por exemplo, os check-ins estruturados no início e os checkouts no final permitem que as pessoas identifiquem maneiras pelas quais se sentem conectadas ou desconectadas do trabalho em questão e de seus colegas. Um gerente pode, por exemplo, descrever um avanço na comunicação com um colega e como isso tornou um projeto compartilhado ainda mais significativo. Outra gerente pode relatar o progresso na redução de sua tendência de entrar e salvar o dia, em vez de deixar a equipe se destacar e se sentir totalmente responsável. Em reuniões individuais de “ponto de contato” com seus gerentes, que acontecem com frequência em todos os níveis da empresa, os funcionários podem discutir como alcançar suas metas pessoais por meio de oportunidades vinculadas às necessidades comerciais da Decurion. Um membro de uma equipe de teatro, por exemplo, que aspirava se tornar decoradora de cenários (fora da Decurion), nos contou que esse diálogo levou seu gerente geral a envolvê-la na decoração de eventos especiais no cinema — uma atividade muito além do escopo de seu trabalho — a fim de alinhar seus interesses pessoais a uma meta organizacional. Para que uma empresa combine pessoas com empregos de forma contínua e granular, é necessário que nenhum trabalho específico dependa ou seja identificado com uma única pessoa. Isso significa abrir mão da segurança de poder contar com alguém com longa permanência e experiência em uma determinada função. Um executivo sênior nos disse: “O objetivo de sua experiência é doá-la [para a próxima pessoa que está chegando]. Isso parece maravilhoso, mas na prática — e eu já vivenciei isso pessoalmente — nem sempre é fácil.” Ainda assim, todas essas pessoas que estão crescendo constantemente em funções em constante mudança criam uma organização que se torna mais resiliente, mesmo que melhore a execução de sua estratégia atual. Todo mundo é designer. Se algo não estiver funcionando perfeitamente na Bridgewater ou na Decurion, é responsabilidade de todos examinar e abordar o design do processo subjacente. Por exemplo, “reuniões frequentes para verificar o pulso” no Decurion permitem que os membros da equipe de teatro analisem como foi uma série anterior de shows. Nessas reuniões, vimos funcionários de 17 anos darem e receberem feedback com seus colegas e gerentes sobre problemas nas operações de piso e formas de melhorar o serviço para a próxima série de shows. Esses jovens aprenderam desde cedo a ler os detalhes da declaração de lucros e perdas do teatro para que pudessem entender como cada aspecto das operações (e, por extensão, suas próprias ações) contribuía para sua lucratividade a curto e longo prazo. Ao oferecer ideias para melhorias, como mudanças na preparação de alimentos ou preparação de óculos 3D para distribuição, eles falaram sobre seus efeitos na experiência do hóspede e na saúde financeira da empresa. Se uma nova linha de negócios estiver sendo lançada, uma equipe passará muito tempo projetando o processo certo para gerenciar o trabalho. Os funcionários da Decurion partem do pressuposto de que a estrutura impulsiona o comportamento, então eles geralmente se concentram em aspectos sutis do design organizacional, como a forma como os escritórios são organizados, com que frequência as conversas acontecem e quais tarefas exigirão colaboração entre quais pessoas. Diferentemente do Lean Six Sigma e de outras abordagens de melhoria de qualidade, a melhoria de processos na Decurion e na Bridgewater integra uma análise tradicional de erros e anomalias de produção com esforços para corrigir os “erros e anomalias da produção interna” dos funcionários, ou seja, seus pensamentos errados e suposições inválidas. Uma grande iniciativa da ArcLight, por exemplo, envolveu a criação de equipes compostas por profissionais de marketing do escritório doméstico e gerentes gerais de cinemas individuais. A empresa argumentou que, se o atrito e o mal-entendido que normalmente existem entre esses grupos pudessem ser superados concentrando sua experiência coletiva em equipes pequenas e específicas do local, um melhor marketing local de filmes e eventos especiais produziria milhões em receita adicional. Observamos várias dessas equipes realizando reuniões regulares nas quais compartilhavam maneiras pelas quais estavam aprendendo a trabalhar juntas de forma eficaz e coisas que ainda precisavam ser melhoradas. A partir dessas discussões, ficou claro que o público variava mais de cinema para cinema do que os profissionais de marketing de escritórios domésticos haviam imaginado. À medida que eles integraram o conhecimento especializado dos gerentes gerais sobre seus clientes em uma estratégia mais ágil de mídia social, o desempenho financeiro do grupo melhorou. Os gerentes e profissionais de marketing se esforçaram para se unir de uma nova maneira e atingir novas metas de receita. O pessoal da ArcLight estava tão propenso a nos dizer que essas metas de receita foram projetadas para ampliar as capacidades das pessoas quanto o contrário, ilustrando a natureza integrada do desenvolvimento comercial e pessoal na empresa. Reservar um tempo para crescer. Quando as pessoas ouvem histórias como essas pela primeira vez, uma reação comum é “Não acredito no tempo que elas dedicam aos processos pessoais”, geralmente em um tom que sugere “Isso é loucura! Como você pode fazer isso e fazer alguma coisa?” Mas a Decurion e a Bridgewater não são apenas incubadoras bem-sucedidas de desenvolvimento de funcionários; elas são bem-sucedidas por meio de benchmarks comerciais convencionais. Claramente, eles fazer faça as coisas, e muito bem. A explicação simples é que essas empresas analisam de forma diferente a forma como gastam o tempo. As organizações convencionais podem se orgulhar da eficiência com que concordam em soluções para os problemas. Mas eles têm tantas reuniões “eficientes” porque não identificaram os problemas pessoais e a dinâmica de grupo que estão por trás das versões recorrentes do mesmo problema? Um analista sênior de investimentos da Bridgewater diz o seguinte: “[A empresa] chama você de 'ruim', mas, muito mais do que isso, basicamente assume a posição de que você podemos fazer algo sobre isso, tornar-se uma versão melhor de si mesmo e, quando o fizer, seremos uma empresa melhor por causa disso.” A comunidade Se as pessoas precisam ser vulneráveis para crescer, elas precisam de uma comunidade que as faça se sentir seguras. Organizações de desenvolvimento deliberado criam essa comunidade por meio de virtudes comuns a muitas organizações de alto desempenho — responsabilidade, transparência e apoio. Mas, sem dúvida, eles os levam a um nível que até mesmo as organizações convencionais mais progressistas podem achar desconfortável. Responsabilidade. Bridgewater e Decurion não são organizações planas. Eles têm hierarquias. As pessoas se reportam a outras pessoas. Decisões difíceis são tomadas. As empresas estão fechadas. As pessoas são dispensadas. Mas a hierarquia não dá aos altos executivos um passe livre sobre o mérito de suas ideias, nem os isenta da discordância ou dos conselhos amigáveis de pessoas de baixo escalão ou da exigência de continuar crescendo e mudando para atender às necessidades da empresa e de si mesmos. Os líderes seniores são governados pelas mesmas estruturas e práticas que se aplicam a outros funcionários. Na Decurion, eles participam de check-ins, compartilhando suas próprias preocupações e falhas. Na Bridgewater, suas avaliações de desempenho são públicas, assim como as de todos os outros funcionários. E cada uma dessas avaliações menciona áreas que precisam ser melhoradas. Caso contrário, isso significaria que esses líderes estavam nas funções erradas. Assim, Dalio afirma explicitamente que não quer que seus funcionários aceitem uma palavra do que ele diz até que eles mesmos a examinem criticamente. E Christopher Forman, presidente da Decurion, ajudou a criar um curso voluntário de 10 semanas, The Practice of Self-Management, que muitos funcionários já fizeram várias vezes. O curso é ministrado por Forman e outros líderes da Decurion, incluindo o chefe da empresa imobiliária, que nos disse: “Meus colegas achavam que eu não dominava o material, então pediram que eu o ensinasse sozinho na próxima vez. Um movimento típico da Decurion, isso fez com que eu entendesse as ideias e práticas em um nível muito mais profundo e visse como aplicá-las aos negócios.” Transparência. Quando, em 2008, os líderes da Decurion decidiram reduzir o tamanho da equipe da sede em 65%, especialistas externos os aconselharam a não contar aos funcionários até o último momento possível, para evitar prejudicar o moral e impedir que as pessoas que eles queriam reter buscassem outros cargos. Em vez disso, eles anunciaram sua decisão imediatamente. Eles recrutaram todos no processo de transição, não adoçaram nada e compartilharam os detalhes financeiros por trás da decisão. Forman explica: “Optamos por confiar que as pessoas poderiam guardar essas [informações]”. Nenhuma demissão se seguiu. Por quê? “Criamos um contexto no qual todos puderam contribuir e crescer”, diz Forman, “tanto aqueles que acabaram ficando na empresa quanto aqueles que saíram”. Confiar nos funcionários dessa forma permitiu que eles retribuíssem, acreditassem que a redução de pessoal era uma experiência de crescimento que os tornaria mais valiosos para a organização — ou para futuros empregadores. Na Bridgewater, todas as reuniões são gravadas e, a menos que informações proprietárias do cliente sejam discutidas, todos os funcionários têm acesso a todas as gravações. Todos os escritórios estão equipados com tecnologia de gravação de áudio ou vídeo. Se os chefes de um funcionário discutirem seu desempenho e ele não for convidado para a reunião, a fita estará disponível para ele. E ele não precisa vasculhar todas as fitas para descobrir se ele foi o assunto de alguma conversa a portas fechadas. Na verdade, é provável que ele receba um aviso para que vai revise a fita. Inicialmente, os advogados da Bridgewater desaconselharam veementemente essa prática. Mas não mais. Em três ações judiciais posteriores ao seu início, todas as três decisões favoreceram a Bridgewater justamente porque a empresa poderia produzir as fitas relevantes. “E se as fitas mostrarem que fez faça algo errado”, disse um líder sênior, “então nós deveria receba um julgamento negativo.” Suporte. Em ambas as empresas, todos, do funcionário iniciante ao CEO, têm uma “equipe” — um grupo contínuo com o qual se pode contar para apoiar seu crescimento, tanto profissional quanto pessoalmente. Certamente, boas equipes em empresas convencionais também oferecem apoio moral. As pessoas formam laços, confiam umas nas outras e falam sobre coisas pessoais relacionadas ao trabalho e à vida além do trabalho. Mas essas conversas geralmente são sobre como lidar com o estresse potencialmente desestabilizador do trabalho. Em uma organização deliberadamente desenvolvida, a tripulação deve ser tanto um instrumento dessa desestabilização quanto um apoio ao crescimento de uma pessoa por meio da vulnerabilidade. Pessoas da Decurion e da Bridgewater, incluindo líderes do setor cujo trabalho anterior em outras empresas foi marcado por um sucesso extraordinário, mencionaram repetidamente que se sentiam “mal equipados”, “imobilizados”, “presos em uma corda sem rede”, “além de minhas competências”, “repetidamente ineficazes, sem garantias de que eu conseguiria”. No entanto, uma equipe que tentou apoiar alguém reduzindo a desestabilização— restaurando equilíbrio — seria visto como não lhe prestando nenhum serviço. Muitas organizações excelentes que não são deliberadamente desenvolvimentistas e podem não ter interesse em se tornar assim são, no entanto, capazes de criar culturas que promovem um senso de companheirismo familiar. Eles demonstram que um profundo senso de conexão humana no trabalho pode ser desencadeado de várias maneiras. Mas uma organização deliberadamente desenvolvida pode criar um tipo especial de comunidade. Sentir-se incompleto ou inadequado, mas ainda incluído, aceito e valorizado — e reconhecer as pessoas muito capazes ao seu redor como incompletas, mas igualmente valiosas — parece dar origem a qualidades de compaixão e apreço que podem beneficiar todos os relacionamentos. Como psicólogos, às vezes vimos esse tipo incomum de conexão entre os membros de um programa de aprendizado pessoal ou de um grupo de apoio facilitado. A partir desses grupos, podemos vislumbrar a possibilidade de um novo tipo de comunidade, à medida que assumimos o trabalho interior de nosso próprio crescimento. Mas esses programas não pretendem ser permanentes ou abordar o trabalho do mundo. Por sua existência como empresas vibrantes e bem-sucedidas, a Decurion e a Bridgewater oferecem uma forma de prova de que a busca pela excelência nos negócios e a busca pela realização pessoal não precisam ser mutuamente exclusivas — e podem, de fato, ser essenciais uma para a outra.

Tornando os negócios pessoais

Resumo.

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