Como a GE aplica as práticas de lean start-up

Estamos todos magros agora — ou logo seremos. À medida que o mundo se torna mais digitalizado, gerando mais informações sobre produtos e serviços e acelerando processos, grandes e pequenas empresas em todos os setores, até mesmo na manufatura, estão começando a competir mais como a indústria de software, com ciclos de vida curtos de produtos e tomada de decisão rápida. A GE respondeu a essa busca por velocidade e necessidade de se alinhar mais de perto às necessidades dos clientes usando uma nova técnica chamada “FastWorks”. É uma estrutura para empreendedores, baseada em “The Lean Start-up”, de Eric Ries. O Lean Start-up é uma abordagem para o desenvolvimento de novos produtos que surgiram do desenvolvimento de software “ágil”, com “sprints” (entregas rápidas) e aprendizado rápido. Agora está sendo testado na manufatura, pois a GE e outros acreditam que ciclos rápidos de aprendizado com os clientes reduzirão o risco de você criar algo que não possa vender. Há muita coisa em jogo aqui na estratégia de operações da GE. Como escrevi em um post anterior, a GE Appliances está em uma jornada para provar que pode trazer a manufatura de volta aos EUA e competir com sucesso. Em 2008, a empresa GE decidiu investir $1 bilhão na fabricante de 5,6 bilhões de dólares de cozinha, lavanderia e eletrodomésticos e transformar tudo — lançando 11 novas plataformas de produtos, construindo ou reformando 6 fábricas e contratando 3.000 novos trabalhadores. A primeira tentativa da GE Appliance de aplicar o FastWorks foi criar uma geladeira com portas francesas (portas que se abrem pelo meio) para sua linha “Monogram” de alta qualidade. Em janeiro de 2013, Chip Blankenship, CEO da GE Appliances, lançou um desafio para a equipe recém-formada: “Você vai mudar cada parte que o cliente vê. Você não terá muito dinheiro. Haverá uma equipe muito pequena. Haverá um produto em funcionamento em 3 meses. E você terá um produto de produção em 11 ou 12 meses.” A equipe multidisciplinar foi colocada em uma sala em conjunto. Eles se tornaram um grupo restrito quando desceram ao chão de fábrica, construíram produtos juntos e analisaram pesquisas de mercado juntos. Em vez da abordagem tradicional em que os vendedores fornecem os requisitos de design e depois saem, os clientes estariam envolvidos por toda parte. Fazer com que a equipe ouvisse o feedback dos clientes em primeira mão foi uma grande mudança, especialmente para os engenheiros. Em seu centro de treinamento em Louisville, eles trocaram ideias e protótipos de produtos com vendedores de varejo que vieram aprender sobre os produtos da GE. Eles também foram aos centros de design da Monogram em Nova York e Chicago para testar produtos com designers que estavam visitando para obter especificações e informações sobre produtos para seus clientes. Foi difícil para os engenheiros ouvirem o feedback, mas teve um grande impacto sobre eles. Em janeiro de 2013, a equipe lançou um “produto mínimo viável”. Eles o colocaram na frente dos clientes e... os clientes não gostaram. O primeiro feedback que receberam foi que o aço inoxidável estava muito escuro. Então, eles fizeram com que fosse um tom mais claro de prata. Então, a iluminação foi mal testada. Eles o revisaram e o testaram novamente. Eles percorreram várias iterações do produto. Em agosto, eles tinham a versão 5 e os clientes começaram a gostar dela. Eles criaram 75% da versão 6 em janeiro de 2014 e a resposta até agora tem sido positiva. Eles agora estão trabalhando na versão 8, que produzirá em outubro, e na versão 10, com melhor iluminação, e há um design projetado para 2015. Eles pretendem lançar novos produtos todos os anos. Historicamente, a GE revisava os produtos a cada cinco anos e mantinha seus novos produtos em segredo. Mas, como disse Kevin Nolan, vice-presidente de tecnologia, “Com o FastWorks, estamos aprendendo que a velocidade é nossa vantagem competitiva. Como podemos nos tornar muito mais abertos e colaborativos com a base de clientes? Você não pode fazer isso se quiser manter segredo.” Para fazer o FastWorks funcionar, mudanças foram feitas em várias áreas, incluindo relações com fornecedores, finanças e funções e responsabilidades: Relações com fornecedores. A nova equipe de produtos sabia que precisava engajar seus fornecedores mais cedo no processo de desenvolvimento do produto e também de uma forma mais contínua e contínua. No final de janeiro de 2013, eles foram à fábrica para explicar o que estavam tentando fazer, e seus fornecedores estavam na sala. Não é de surpreender que os fornecedores tenham ficado gratos por terem sido convidados a se envolver e forneceram mais flexibilidade no processo de desenvolvimento. Finanças. Vic Roos, gerente líder do programa de compras, explicou: “Deixamos um técnico financeiro entrar na sala. Ele nos ajudou a desafiar a mentalidade de uma grande empresa. Às vezes, nos movemos muito mais rápido do que a empresa normalmente permitiria. Às vezes, isso deixava o gerente de materiais louco.” David Schofield, gerente de design de refrigeração, disse: “Normalmente, precisávamos ter um retorno financeiro de um ou dois anos. Esse modelo não funciona quando você está se movendo rapidamente e quando não sabe do que o cliente vai gostar. E é difícil atribuir um valor monetário a esse aprendizado. Quando colocamos nossos números financeiros pela primeira vez, eles pareciam ruins. Neste ano, não vamos nos preocupar com os custos do produto e do programa no cálculo do retorno financeiro. Isso tirou muita pressão da equipe para que ela pudesse se concentrar na execução e não no custo.” Os sistemas financeiros tradicionais são ferramentas de mitigação de riscos e, normalmente, não há peso na velocidade. Esses sistemas geralmente não calculam quanto dinheiro é desperdiçado porque você não entrega produtos aos clientes em breve ou corre o risco de fechar negócios. Funções e responsabilidades de liderança. Vic Roos explicou: “Você precisa inverter a pirâmide. Houve momentos em que estávamos nos movendo tão rápido que pessoas de fora da nossa equipe estavam preocupadas. Havia um grupo que estava tendo problemas para se mover tão rápido quanto queríamos. O CEO compareceu a uma reunião e aquela parede foi derrubada. Sempre achei que não fomos colocados em uma ilha, a organização nos contornou e nos apoiou.” Dave Schofield, “Os líderes também nos deram mais autonomia. Normalmente, teríamos que obter aprovação para os pivôs. Eles nos deram autonomia para tomarmos essas decisões sozinhos.” Os resultados que a GE Appliance alcançou até agora são impressionantes: metade do custo do programa, o dobro da velocidade do programa e atualmente vendendo mais de duas vezes a taxa normal de vendas. Todd Waterman, líder corporativo de Lean da GE, está aproveitando os insights da GE Appliance com outras unidades da GE. Por exemplo, recentemente eles hospedaram 70 a 80 jovens de alto potencial da GE na GE Appliances. E a GE parece estar apostando muito no FastWorks. De acordo com a análise anual de 2013, no primeiro ano, Ries treinou 80 treinadores dedicados exclusivamente ao FastWorks. Juntos, eles apresentaram a quase 1.000 executivos da GE os princípios do Lean Start-up. A GE também lançou mais de 100 projetos FastWorks em todo o mundo. Eles vão desde a criação de soluções de saúde disruptivos até o projeto de novas turbinas a gás; eles também se estendem a disciplinas não manufatureiras em toda a empresa. A GE planeja expandir o programa para 5.000 executivos e lançar centenas de novos projetos este ano. “A GE é um laboratório ideal para aplicar práticas Lean devido à sua escala”, diz Ries. “Esta é, sem dúvida, a maior implantação de ideias de Lean Start-up no mundo.”

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