Um banco "ético" pode apoiar armas e fraturamento hidráulico?

Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes de empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS "First Green Bank: Bringing Bloom to Desert Landscapes" (caso nº 9-413-073), de Christopher Marquis e Juan Almandoz. Como fundador e presidente de um novo banco ético voltado para a sustentabilidade ambiental, Jay McGuane percebeu que ele e seu conselho precisavam definir diretrizes sobre quais empréstimos aprovar e quais rejeitar com base em "valores" - e rápido. Em sua ânsia de iniciar o negócio, ele havia adiado a questão. Mas agora o banco estava enfrentando duas solicitações problemáticas: uma de uma empresa envolvida em fraturamento hidráulico e a outra de um fabricante de armas. Sem regras claras de ética, Jay temia que seus diretores, já divididos, caíssem em disputas amargas, levando a demissões, atenção negativa da mídia e fuga de investidores. A ética bancária parecia tão benigna quando Jay decidiu entrar no setor. Agora parecia um vespeiro. Uma visão verde Jay não precisava desse emprego. Aos 50 anos, ele tinha anos de empreendedorismo atrás de si. Fundou um banco em Maryland, expandiu-o para seis agências e US$ 400 milhões em ativos e o vendeu com um lucro substancial. Enquanto procurava seu próximo projeto, assistiu por acaso ao filme Uma Verdade Inconveniente e decidiu, durante a noite de insônia que se seguiu, criar algo significativo a partir de sua preocupação com o meio ambiente, seu amor pelo Colorado, sua terra natal, e seu conhecimento sobre bancos. O resultado foi o Rocky Mountain Green Bank, uma empresa com a missão de promover a gestão ambiental. Ele se estabeleceu em Colorado Springs e montou um Conselho Administrativo: Quatro empresários bem-sucedidos, um advogado, um ex-prefeito da cidade, um ex-executivo do banco de Maryland, um médico que era amigo de escola e parceiro de caçadas e um líder evangélico (e ambientalista fervoroso) de uma megaigreja que Jay frequentava ocasionalmente. Para reforçar sua missão, o conselho contratou um arquiteto famoso para transformar a sede do banco em uma vitrine ambiental, com protótipos de janelas movidas a energia solar, um conjunto de turbinas eólicas e um telhado em forma de borboleta que canalizava a chuva e a água do degelo para cisternas subterrâneas. Artigos e segmentos de TV sobre o edifício e sobre Jay, o filho nativo e defensor do meio ambiente que retornou, ajudaram a atrair depositantes locais e pequenos tomadores de empréstimos, que haviam se desencantado com os grandes bancos nacionais e globais. Os depósitos cresceram em um ritmo saudável, mas para ter sucesso financeiro, o banco precisava fazer grandes empréstimos a algumas empresas fortes. Até agora, isso não havia acontecido. Além disso, a abordagem baseada em valores estava se mostrando mais difícil de implementar do que Jay havia previsto. Começaram a surgir divergências entre os diretores. O primeiro sinal de conflito surgiu em uma discussão sobre o que Jay achava que não era um problema: uma academia para os funcionários. "Ora", disse Neitha Wellman, balançando a cabeça. "O senhor também vai ter um personal trainer no local?" "Na verdade, sim", disse Jay. "Duas tardes por semana." Ela revirou os olhos. "Desde quando uma academia ou um personal trainer tem algo a ver com ser ecológico?" Ávida por pesca com mosca e ex-campeã de boulder, Neitha se considerava uma ambientalista pragmática e detestava a ideia do "estado babá". Ela fazia campanha ativamente para candidatos libertários - na verdade, ela estava em um comício em um shopping quando um atirador foi atrás de um candidato ao Congresso e das pessoas que esperavam para apertar sua mão. Uma foto dela fazendo reanimação cardiopulmonar em uma criança ferida, que mais tarde morreu, estava em toda a Internet, embora ela se recusasse a falar sobre o incidente. Dois outros membros da diretoria concordaram com ela sobre o ginásio, portanto Jay reduziu os planos. Debates entre gêmeos Neitha foi quem solicitou o primeiro pedido de empréstimo problemático. Ela estava conversando com o diretor de uma empresa de engenharia do Colorado que desenvolvia sistemas de bombeamento usados em fraturamento hidráulico - fracking - e queria expandir para a fabricação de polímeros, emulsões e surfactantes dos quais o setor depende. Esses materiais, segundo o executivo, seriam significativamente menos tóxicos do que os usados atualmente. Embora ambivalente em relação ao fracking em geral, Neitha recomendou que o executivo entrasse em contato com o Rocky Mountain Green Bank. Mas ao saber da oportunidade, os colegas diretores de Neitha ficaram divididos. Um dos lados elogiava os benefícios econômicos e de emprego do fracking, enquanto o outro insistia que os riscos superavam qualquer benefício que pudesse advir dele. A rocha sedimentar de 300 milhões de anos sob a Bacia de Denver, no leste do Colorado, continha um dos maiores depósitos de gás do país, e várias empresas de engenharia locais estavam trabalhando em soluções para perfuração, injeção e descarte de resíduos. Era um setor em crescimento, mas os avisos dos especialistas sobre os riscos de contaminação das águas subterrâneas e instabilidade sísmica pareciam aumentar a cada dia. De certa forma, era exatamente o tipo de empréstimo que o banco precisava: A Field Force tinha um desempenho sólido, era uma fonte crescente de empregos locais e um bom cidadão corporativo. "Não vamos nos exaltar com um pedido de empréstimo que ainda nem recebemos", disse Jay, tentando baixar a temperatura na sala. "Mas quando somos abordados por uma empresa como essa, temos que estar prontos. Precisamos conversar sobre como fazer empréstimos que reflitam nossa missão." Jay prometeu que pesquisaria as diretrizes que outras empresas éticas usavam para tomar decisões baseadas em valores, solicitaria opiniões de cada diretor individualmente e voltaria ao grupo com uma proposta. No dia seguinte, ele visitou o membro do conselho que conhecia melhor, Fred Keeler, um gastroenterologista. "Acredito no princípio da precaução", disse ele a Jay. "É a ideia de que, para agir, tudo o que o senhor precisa é de evidências parciais - não de provas." As proibições de fumar em áreas públicas são um exemplo perfeito, disse ele: Muitas delas entraram em vigor antes que os perigos do fumo passivo fossem comprovados. Portanto, se parece ruim, é ruim, pensou Jay com tristeza. Esperando uma perspectiva mais sutil, Jay foi falar com o pastor, o Reverendo Clyde Dahlberg, que, para surpresa de Jay, defendeu uma abordagem totalmente baseada em evidências: "Faça duas colunas, uma para os impactos ambientais adversos e outra para os positivos", disse ele com naturalidade. "Descubra uma maneira de quantificar os efeitos e depois faça as contas." Simples. Foi quando o senhor estava terminando sua reunião com Clyde que Jay recebeu um e-mail do diretor de empréstimos do banco. "Uau, 3 milhões de dólares", disse ele sem rodeios. "O que é isso?", perguntou o senhor. perguntou Clyde. Jay desejou não ter dito nada: o e-mail era sobre um pedido oficial da Field Force, uma grande empresa local que vinha conversando informalmente com Jay sobre um empréstimo multimilionário para expandir seus negócios. De certa forma, era exatamente o tipo de empréstimo que o banco precisava: A Field Force tinha um desempenho sólido, era uma fonte crescente de empregos locais e um bom cidadão corporativo. "Um fabricante de armas?" perguntou Clyde, horrorizado. "Uma empreiteira militar", disse Jay. "Um fabricante de armas", repetiu Clyde. "No estado do Colorado? Depois de Columbine, Aurora e Arapahoe High School? É melhor o senhor não fazer nada sobre isso sem uma decisão do conselho. Se eu fosse o senhor, colocaria isso na pauta da reunião da próxima semana." Mudando de assunto Jay não compartilhava da aversão que alguns de seus diretores sentiam em relação às armas, e lhe parecia que as armas não tinham nada a ver com o ambientalismo. Mas Clyde estava certo sobre a necessidade de uma discussão no conselho administrativo, então ele notificou os diretores sobre o pedido da Field Force e planejou sua estratégia para a reunião. "Como todos os senhores sabem", disse ele ao grupo alguns dias depois, "entrei nesse negócio porque estava entusiasmado com a missão ambiental. E acho que todos os senhores sentiram o mesmo". Os senhores assentiram com a cabeça. "Mas", continuou ele, "os órgãos reguladores deixaram bem claro que deveríamos ser um banco com fins lucrativos em primeiro lugar e um banco verde em segundo. Para obter nosso alvará, tivemos que demonstrar que nossa missão não acrescentaria custos significativos nem imporia limites significativos às nossas operações bancárias, que não deixaríamos a missão abanar o cachorro. Lembro-me de ter dito a eles que, mesmo que quiséssemos emprestar apenas para empresas alinhadas com nossa missão ambiental, não poderíamos - iríamos à falência em um mês. "Nem sempre estou satisfeito com essa situação", acrescentou. "Não entrei nisso apenas para administrar outro banco, mas aceito isso como o preço a ser pago." Mark Lerman, ex-funcionário de Jay no banco de Maryland, apresentou alguns fatos e números que corroboram o ponto de vista de Jay: empréstimos "verdes" para construtores e consultores com certificação verde, bem como paisagistas, fazendas, viveiros, empresas de alimentos orgânicos e empresas de energia solar - constituíam apenas 7% do total do banco; depósitos de empresas verdes e de clientes atraídos pela missão do banco representavam apenas 1,8%, segundo os dados. "Provavelmente, nosso maior impacto sobre a sustentabilidade não vem dos empréstimos que fazemos", disse Jay, "mas da cobertura da mídia sobre nossa missão. Ao sermos um banco verde bem-sucedido - com ênfase em "bem-sucedido" - abrimos caminho para que mais capital flua para causas verdes. "Como eu disse na semana passada, acho que precisamos criar uma estrutura de tomada de decisão para que não tenhamos que reinventar a roda toda vez que um pedido de empréstimo cair em uma área que alguns de nós podem ver como eticamente cinzenta. Fiz um pequeno progresso nesse sentido conversando com Fred e Clyde aqui..." Clyde o interrompeu. "Com todo o respeito, Jay, temos uma dessas solicitações sobre a mesa. É da Field Force." Aparentemente, Clyde havia recrutado vários outros diretores para sua posição e, juntos, eles redigiram uma declaração rejeitando categoricamente negócios de fabricantes de armas. Clyde começou a ler em voz alta: "Ponto número um: As considerações econômicas...". A declaração comparava os fabricantes de armas com as empresas de tabaco, argumentando que suas ações perderiam valor rapidamente à medida que o público se preocupasse mais com a violência. A declaração citou as tentativas malsucedidas da Cerberus Capital Management de se desfazer de seu investimento na empresa que fabricou a arma usada no tiroteio de 2012 na escola primária de Newtown. Sob pressão dos investidores, a Cerberus finalmente permitiu que os clientes vendessem suas participações individuais. Jay estava irritado. "Ninguém jamais defenderia que nossos militares ficassem sem armas", disse ele. "E enquanto houver demanda do Pentágono, as ações da Field Force estarão bem." Clyde deixou de lado a declaração e olhou para Jay. "O Rocky Mountain Green Bank deveria ser fundado em princípios éticos", disse ele. "O que é 'verde' se não um princípio ético? É por isso que fazemos parte da Global Alliance for Banking on Values. Da última vez que vi, não era a 'Global Alliance for Banking on Selected Values'. O que os outros membros da aliança achariam de nosso empréstimo a um fabricante de armas? "O senhor diz que nosso principal impacto é por meio da cobertura da mídia", continuou ele. "O que a mídia dirá se emprestarmos para a Field Force? Isso certamente supera o nosso prédio de escritórios sofisticado com certificação LEED. Um empréstimo a um fabricante de armas anunciaria ao mundo que realmente não temos princípios e que a coisa verde é apenas um artifício de marketing individualizado. Se isso acontecer, terei de deixar este conselho". Lukas Hoenig, um membro do conselho que foi fundador de uma cadeia de empresas de lavagem a seco ecologicamente corretas, interrompeu. "Vamos ser realistas", disse ele a Clyde. "Somos um banco verde, mas quando foi que nos tornamos o banco de toda a agenda liberal? Vender armas para nossos militares não é apenas legal, é louvável. E precisamos do negócio." "Não há nada de antiético em fabricar ou vender armas que são compradas e usadas corretamente", acrescentou Jay. "Eu mesmo sou proprietário de armas, e Fred também é." Em busca de apoio, Jay se voltou para Neitha. Ela olhou para ele por um momento e depois disse baixinho: "Jessica Belford foi morta por um cartucho leve de uma FF286". Jay levou alguns segundos para descobrir do que ela estava falando: a garota no chão do shopping, uma arma da Field Force. "Claro, eles vendem para os militares", disse Neitha. "Mas o senhor pode comprar a FF286 em feiras de armas. É isso que a torna um dos produtos mais lucrativos da Field Force. A missão do nosso banco é a sustentabilidade. Como podemos ter uma sociedade sustentável onde armas de uso militar estão sendo usadas para matar crianças? Como podemos, em sã consciência, fazer negócios com essa empresa?" "É óbvio", disse Clyde. "Jay estava falando sobre estabelecer diretrizes para as decisões. Sou totalmente a favor de pesar os prós e os contras - vamos fazer isso quando discutirmos o empréstimo de gás de xisto. Mas quando se trata de armas, há apenas uma diretriz que devemos seguir." Ele se voltou para Fred Keeler. "É como o Juramento de Hipócrates, certo? Primeiro, não causar danos. Ou que tal isso: Não faça o mal" . Foi Fred quem defendeu que o senhor dissesse não a um empréstimo se houvesse mera indicação de dano, mas agora ele parecia em conflito. Ele adorava sua coleção de armas, das pederneiras às Uzis, como Jay bem sabia. Fred perguntou, a ninguém e a todos: "Mas o que é 'mal'? O que é 'mal'?". O que o senhor faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org O Rocky Mountain Green Bank deve fazer o que seus acionistas quiserem que ele faça. "Ético" está nos olhos de quem vê, portanto, não há um padrão objetivo a ser aplicado à questão de quais clientes potenciais são adequados à missão. O desafio é descobrir o que os acionistas querem .Gary Phillips, CEO, Republic Finance, LLC O banco deve ser bem-sucedido operando apenas nos setores que considera éticos. Há muitos segmentos para os quais o banco poderia conceder empréstimos que não gerariam disrupção da visão verde. Optar por focar em menos setores aumentará o risco de crédito, mas, com gerenciamento e supervisão adequados, o risco pode ser administrado .Justin Evenden, diretor de cooperativa de crédito O Rocky Mountain Green Bank deveria aceitar negócios de um fabricante de armas de fogo. A verdadeira questão para um banco "ético" no Colorado é se ele deve aceitar depósitos e prestar serviços a um varejista de maconha .Kenneth Mitchell, engenheiro de software O Rocky Mountain Green Bank deveria negar um empréstimo a um fabricante de armas? Os especialistas respondem Ken LaRoe é presidente e CEO do First Green Bank. É verdade que a proliferação de armas não é uma questão ambiental. Mas, tendo se juntado à Global Alliance for Banking on Values (Aliança Global para Bancos de Valores) e se declarado um banco "ético", o Rocky Mountain Green Bank precisa fazer mais do que simplesmente promover causas "verdes". Um empréstimo ao Field Force sugeriria que a posição do banco é, na verdade, apenas um artifício de marketing individualizado. Em vez de dizer sim, o banco deveria afirmar seu compromisso com um conjunto mais amplo de valores. Foi isso que fizemos no First Green Bank. Embora enfatizemos a sustentabilidade ambiental, nossa declaração de missão se refere à "responsabilidade social" - um conceito muito mais amplo. Como resultado, nossas decisões de empréstimo podem ser bastante desafiadoras. Quando a questão das armas surgiu, nós nos debatemos com ela. (Este caso fictício baseia-se livremente em nossa experiência.) Assim como a Field Force, o fabricante que queria um empréstimo conosco era (e ainda é) uma empresa bem administrada com excelentes fundamentos financeiros. Cerca de metade do nosso comitê sênior de empréstimos considerava a empresa uma excelente perspectiva e acreditava que deveríamos aprovar o pedido. A outra metade - inclusive eu - achava que a produção da empresa de semiautomáticos e munição para esses tipos de armas de fogo era eticamente repugnante. No final, fomos salvos pelas circunstâncias: Outro banco conseguiu o negócio ao oferecer ao fabricante um empréstimo a uma taxa muito mais baixa. Quando nosso banco era muito pequeno, não havia problema em tomar decisões ad hoc. Mas, à medida que crescemos, percebemos o valor, como faz Jay McGuane, de ter um conjunto de diretrizes às quais todos podem se referir. Decidimos explicitamente, por exemplo, que não faremos empréstimos a empresas do setor extrativista ou a fabricantes de armas. Em alguns casos, isso não tem um grande impacto em nossos resultados; em outros, há consequências econômicas definitivas. A Flórida, onde estamos sediados, tem uma boa quantidade de mineração, e um novo gasoduto para gás fraturado está sendo considerado. Mas não há problema em que alguns setores estejam fora de cogitação para nós, porque é isso que significa ser um banco ético. Fazemos concessões com base em nossa missão de fazer o que é certo para o meio ambiente, nosso pessoal, nossa comunidade e nossos acionistas. Não há problema se alguns setores estão fora de cogitação para nós, porque é disso que se trata ser um banco ético. Sabemos, também, que é importante incluir flexibilidade em nossas diretrizes. Poderíamos, por exemplo, considerar a possibilidade de conceder empréstimos a uma empresa que fabrica apenas espingardas de alta qualidade, usadas exclusivamente para tiro ao alvo. O setor imobiliário é outro setor que prompt um debate sério. À medida que o mercado da região central da Flórida se aquece, esperamos receber muitos pedidos de empréstimos para apoiar o tipo de desenvolvimento que prejudica os delicados ecossistemas do estado e contribui para a expansão. Se dissermos categoricamente não, estaremos rejeitando um fluxo constante de receita, e outros bancos apoiarão os projetos. Em vez disso, nossa esperança é dizer sim aos desenvolvedores dispostos a tornar seus projetos mais responsáveis do ponto de vista ambiental. Gostaríamos de ajudá-los a encontrar os arquitetos certos, ensiná-los a usar a energia solar e outras tecnologias e práticas sustentáveis e influenciar seu pensamento para o futuro. O Rocky Mountain Green Bank deveria considerar a possibilidade de dizer sim às empresas que são receptivas à orientação e assistência sobre sustentabilidade e outras questões éticas. Mas se os pedidos de empréstimo vierem de corporações que estão claramente estabelecidas em seus caminhos, então dizer não é a única opção. John Replogle é presidente e CEO da Seventh Generation. A resposta ao pedido de empréstimo da Field Force deveria ser óbvia. Jay McGuane fundou o Rocky Mountain Green Bank com base em princípios éticos e o inscreveu na Global Alliance for Banking on Values. Sua intenção de criar um banco que seja uma força positiva e progressista na sociedade é muito clara. Diante de tudo isso, ele não tem nada que ficar pensando se deve ou não emprestar para um fabricante de armas semiautomáticas que vão para as ruas. No entanto, ele está preso. Por que essa desconexão? Por dois motivos. A primeira é que ele tem deficiências como líder. Em sua pressa para colocar o banco em funcionamento, ele perdeu uma etapa crucial: não definiu claramente o objetivo da empresa. Ele não articulou sua visão e seus princípios. Toda empresa precisa saber a razão de estar no negócio, e a dele não sabe. Essa lacuna de liderança fica evidente nas interações de Jay com os diretores. Ele faz perguntas a eles, tentando tecer um caminho entre lados opostos. Não é isso que um líder faz. E ele se deixa dominar pelas exigências dos órgãos reguladores. A estipulação legal de que o Rocky Mountain Green Bank seja, em primeiro lugar, uma organização com fins lucrativos e, em segundo lugar, um banco verde, não significa que Jay precise sempre escolher os lucros em vez das pessoas. Quando ele começar a fazer isso, descobrirá que pode racionalizar qualquer decisão. Ele destruirá o que deveria ter sido o objetivo principal da organização. Teria sido melhor se ele tivesse estabelecido seu banco como uma "corporação B": uma entidade que se concentra no desempenho social e ambiental, na responsabilidade e na transparência, além do lucro. Vários estados, inclusive o Colorado, aprovaram uma legislação que permite que as empresas escolham essa designação. O segundo motivo da desconexão é que Jay formou o conselho errado. Seus diretores estão divididos em relação a questões éticas. Isso é uma grande desvantagem para uma organização baseada em valores. O conselho deveria ser a estrela do norte da empresa, olhando além das necessidades de curto prazo e fornecendo orientação unificada sobre questões estratégicas. Com o tempo, a indefinição do banco sobre sua posição em relação a questões éticas desgastará seu relacionamento com os clientes. Portanto, suas próximas ações devem ser, primeiro, definir claramente o objetivo e os princípios da empresa e, em seguida, reiniciar o conselho. Na minha opinião, quanto mais explícitos forem o propósito e os princípios, melhor. As empresas com princípios orientadores claros tendem a se manter longe de problemas. Veja o valor do credo da Johnson & Johnson durante a crise do envenenamento por Tylenol em 1982. A empresa havia determinado explicitamente que priorizaria as necessidades e o bem-estar das pessoas a quem serve e, por isso, decidiu fazer um recall, apesar do custo. A decisão protegeu a reputação, a marca e os negócios da empresa. Jay pode então usar o propósito e os princípios para reformular o conselho. Metade dos diretores precisa sair. Em sua busca por substitutos, ele deve estabelecer critérios de seleção e procurar a ajuda de um recrutador corporativo que realmente entenda suas metas. Jay não deve confiar em amigos e conhecidos desta vez - essa não é a maneira de formar um conselho profissional. No longo prazo, a falta de princípios claros prejudicará o Rocky Mountain Green Bank. Vivemos em um mundo transparente. Os consumidores estão analisando os princípios e valores das empresas e votando neles com suas carteiras. Com o tempo, a indefinição do banco sobre sua posição em relação a questões éticas desgastará seu relacionamento com os clientes. O idealismo de Jay será em vão, e seu banco se tornará uma história de boas intenções que se tornaram ruins.

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