¿Puede un banco "ético" apoyar las armas y el fracking?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de casos de la HBS "First Green Bank: Bringing Bloom to Desert Landscapes" (caso nº 9-413-073), de Christopher Marquis y Juan Almandoz. Como fundador y presidente de un nuevo banco ético centrado en la sostenibilidad medioambiental, Jay McGuane se dio cuenta de que él y su consejo necesitaban establecer directrices sobre qué préstamos aprobar y cuáles rechazar por motivos de "valores", y rápido. En su afán por poner en marcha el negocio, había pospuesto la cuestión. Pero ahora el banco se enfrentaba a dos solicitudes problemáticas: una de una empresa implicada en el fracking, la otra de un fabricante de armas. Sin unas normas éticas claras, a Jay le preocupaba que sus directores, ya divididos, cayeran en agrias disputas, lo que provocaría dimisiones, una atención negativa de los medios de comunicación y una huida de los inversores. La banca ética había parecido tan benigna cuando Jay había decidido entrar en el sector. Ahora parecía un avispero. Una visión verde Jay no necesitaba este trabajo. A sus 50 años, tenía años de iniciativa empresarial a sus espaldas. Había fundado un banco en Maryland, lo había ampliado a seis sucursales y 400 millones de dólares en activos, y lo había vendido por un beneficio considerable. Mientras buscaba su próximo proyecto, vio por casualidad la película Una verdad incómoda y decidió, durante la noche en vela posterior, construir algo significativo a partir de su preocupación por el medio ambiente, su amor por su Colorado natal y sus conocimientos de banca. El resultado fue el Rocky Mountain Green Bank, una empresa con la misión de promover la gestión medioambiental. Se estableció en Colorado Springs y reunió un consejo de administración: Cuatro empresarios de éxito, un abogado, un ex alcalde de la ciudad, un antiguo ejecutivo del banco de Maryland, un médico amigo de la escuela y compañero de caza en alguna ocasión, y un líder evangélico (y ardientemente ecologista) de una megaiglesia a la que Jay asistía ocasionalmente. Para dar a conocer su misión, la junta directiva contrató a un famoso arquitecto para que convirtiera la sede del banco en un escaparate medioambiental, con ventanas prototipo de energía solar, un conjunto de turbinas eólicas y un tejado de mariposa que canalizaba el agua de lluvia y deshielo hacia cisternas subterráneas. Los artículos y segmentos de televisión sobre el edificio y sobre Jay, el hijo nativo retornado y cruzado medioambiental, ayudaron a atraer a los depositantes locales y a los pequeños prestatarios, que se habían desencantado con los grandes bancos nacionales y mundiales. Los depósitos crecieron a un ritmo saludable, pero para tener éxito financiero, el banco necesitaba conceder grandes préstamos a unas pocas empresas fuertes. Hasta ahora, eso no había sucedido. Además, el enfoque basado en valores estaba resultando más difícil de aplicar de lo que Jay había previsto. Habían empezado a aparecer desavenencias entre los directores. La primera señal de conflicto surgió en una discusión sobre lo que Jay creía que no era un problema: un gimnasio para los empleados. "Oh, vamos", dijo Neitha Wellman, sacudiendo la cabeza. "¿También vais a tener un entrenador personal in situ?". "En realidad, sí", dijo Jay. "Dos tardes a la semana". Ella puso los ojos en blanco. "¿Desde cuándo un gimnasio o un entrenador personal tienen algo que ver con ser ecológico?". Ávida pescadora con mosca y antigua campeona de boulder, Neitha se consideraba una ecologista pragmática y detestaba la idea del "estado niñera". Hacía campaña activamente por los candidatos libertarios; de hecho, había estado en un mitin en un centro comercial cuando un tirador se lanzó contra un candidato al Congreso y la gente que esperaba para estrecharle la mano. Una foto de ella dando reanimación cardiopulmonar a un niño herido, que más tarde murió, había estado en todo Internet, aunque ella se negó a hablar del incidente. Otros dos miembros del consejo estaban de acuerdo con ella sobre el gimnasio, así que Jay había reducido esos planes. Debates entre gemelos Neitha había sido quien solicitó la primera solicitud de préstamo problemática. Había estado hablando con el jefe de una empresa de ingeniería de Colorado que desarrollaba sistemas de bombeo utilizados en la fracturación hidráulica -fracking- y quería expandirse a la fabricación de los polímeros, emulsiones y tensioactivos de los que depende la industria. Estos materiales, dijo el ejecutivo, serían significativamente menos tóxicos que los que se utilizan actualmente. Aunque ambivalente sobre el fracking en general, Neitha había recomendado al ejecutivo que se dirigiera al Rocky Mountain Green Bank. Pero al enterarse de la oportunidad, los compañeros de Neitha se mostraron divididos. Una parte pregonaba los beneficios económicos y laborales de la fracturación hidráulica, mientras que la otra insistía en que los riesgos superaban cualquier bien que pudiera derivarse de ella. La roca sedimentaria de 300 millones de años de antigüedad bajo la cuenca de Denver, en el este de Colorado, contenía uno de los mayores yacimientos de gas del país, y varias empresas locales de ingeniería estaban trabajando en soluciones para la perforación, la inyección y la eliminación de residuos. Era una industria en crecimiento, pero las advertencias de los expertos sobre los riesgos de contaminación de las aguas subterráneas y de inestabilidad sísmica parecían aumentar cada día. En cierto modo, era justo el tipo de préstamo que necesitaba el banco: Field Force tenía un rendimiento sólido, era una fuente creciente de empleos locales y un buen ciudadano corporativo. "Miren, no nos pongamos nerviosos por una solicitud de préstamo que ni siquiera hemos recibido", dijo Jay, intentando bajar la temperatura de la sala. "Pero cuando se nos acerca una empresa como ésta, tenemos que estar preparados. Tenemos que estar hablando de cómo hacer préstamos que reflejen nuestra misión". Jay prometió que investigaría las directrices que otras empresas éticas utilizaban para tomar decisiones basadas en valores, pediría opiniones a cada director individualmente y volvería al grupo con una propuesta. Al día siguiente, visitó al miembro del consejo que mejor conocía, Fred Keeler, gastroenterólogo. "Soy un creyente del principio de precaución", le dijo a Jay. "Es la idea de que para actuar sólo se necesitan pruebas parciales, no pruebas". Las prohibiciones de fumar en espacios públicos son un ejemplo perfecto, dijo: Muchas de ellas entraron en vigor antes de que se hubieran demostrado los peligros del humo ajeno. Así que si parece malo, es malo, pensó Jay con pesar. Esperando una perspectiva más matizada, Jay se dirigió a continuación al pastor, el reverendo Clyde Dahlberg, quien, para sorpresa de Jay, abogó por un enfoque completamente basado en pruebas: "Haga dos columnas, una para los impactos medioambientales adversos y otra para los positivos", dijo con toda naturalidad. "Busque la forma de cuantificar los efectos y haga las cuentas". Sencillo. Fue mientras terminaba su reunión con Clyde cuando Jay recibió un correo electrónico del director de préstamos del banco. "Vaya, 3 millones de dólares", soltó. "¿Qué es esto?" preguntó Clyde. Jay deseó no haber dicho nada: el correo electrónico se refería a una solicitud oficial de Field Force, una gran empresa local que había estado hablando informalmente con Jay sobre un préstamo multimillonario para ampliar su negocio. En cierto modo, era justo el tipo de préstamo que necesitaba el banco: Field Force tenía un sólido rendimiento, era una fuente creciente de empleos locales y un buen ciudadano corporativo. "¿Un fabricante de armas?" preguntó Clyde horrorizado. "Un contratista militar", dijo Jay. "Un fabricante de armas", repitió Clyde. "¿En el estado de Colorado? ¿Después de Columbine y Aurora y el instituto Arapahoe? Será mejor que no haga nada al respecto sin una decisión de la junta. Yo que tú lo pondría en el orden del día de la reunión de la semana que viene". Cambiar de tema Jay no compartía la aversión que algunos de sus directores sentían hacia las armas, y le parecía que las armas no tenían nada que ver con el ecologismo. Pero Clyde tenía razón sobre la necesidad de una discusión en la junta, así que notificó a los directores la solicitud de la Fuerza de Campo y planeó su estrategia para la reunión. "Como todos ustedes saben", dijo al grupo unos días después, "me metí en este negocio porque me entusiasmaba la misión medioambiental. Y creo que todos ustedes sentían lo mismo". Las cabezas asintieron. "Pero", continuó, "los reguladores dejaron muy claro que primero debíamos ser un banco con ánimo de lucro y después un banco ecológico. Para obtener nuestra carta constitutiva, teníamos que demostrar que nuestra misión no añadiría costes significativos ni impondría límites importantes a nuestras operaciones bancarias, que no dejaríamos que la misión menease al perro. Recuerdo que les dije que aunque quisiéramos prestar sólo a empresas alineadas con nuestra misión medioambiental, no podríamos: quebraríamos en un mes. "No siempre estoy contento con esta situación", añadió. "No me metí en esto sólo para dirigir otro banco, pero lo acepto como el precio a pagar". Mark Lerman, antiguo empleado de Jay en el banco de Maryland, proporcionó algunos datos y cifras para apoyar el punto de vista de Jay: los préstamos "ecológicos" a constructores y consultores con certificación ecológica, así como a paisajistas, granjas, viveros, empresas de alimentos ecológicos y firmas de energía solar, constituían sólo el 7% del total del banco; los depósitos de empresas ecológicas y de clientes atraídos por la misión del banco representaban sólo el 1,8%, según mostraban los datos. "Probablemente nuestro mayor impacto en la sostenibilidad no se produce a través de los préstamos que concedemos", dijo Jay, "sino a través de la cobertura mediática de nuestra misión. Al ser un banco verde de éxito -con énfasis en 'de éxito'- allanamos el camino para que fluya más capital hacia las causas verdes. "Como dije la semana pasada, creo que necesitamos crear un marco de toma de decisiones para no tener que reinventar la rueda cada vez que una solicitud de préstamo caiga en lo que algunos de nosotros podríamos considerar una zona éticamente gris. He hecho un pequeño progreso en ese frente hablando con Fred y Clyde aquí-" . Clyde le interrumpió. "Con el debido respeto, Jay, tenemos una de esas solicitudes sobre la mesa. Es de Field Force". Al parecer, Clyde había reclutado a varios otros directores para su puesto, y juntos habían redactado una declaración rechazando categóricamente los negocios de los fabricantes de armas. Clyde empezó a leer en voz alta: "Punto número uno: Las consideraciones económicas..." La declaración comparaba a los fabricantes de armas con las tabacaleras, argumentando que sus acciones perderían valor rápidamente a medida que el público se preocupara más por la violencia. La declaración citaba los infructuosos intentos de Cerberus Capital Management de deshacerse de su inversión en la empresa que fabricó el arma utilizada en el tiroteo de 2012 en la escuela primaria de Newtown. Bajo la presión de los inversores, Cerberus había permitido finalmente a sus clientes vender sus participaciones individuales. Jay estaba irritado. "Nadie defendería jamás que nuestros militares prescindieran de las armas", dijo. "Y mientras haya demanda por parte del Pentágono, las acciones de Field Force irán bien". Clyde dejó la declaración y miró a Jay. "Se supone que el Rocky Mountain Green Bank se basa en principios éticos", dijo. "¿Qué es 'verde' sino un principio ético? Por eso formamos parte de la Alianza Global para una Banca con Valores. La última vez que miré, no era la 'Alianza Global para una Banca basada en Valores'. ¿Qué pensarían otros miembros de la alianza de que concediéramos préstamos a un fabricante de armas? "Usted dice que nuestro principal impacto es a través de la cobertura mediática", continuó. "¿Qué dirán los medios si prestamos a Field Force? Eso desde luego supera a nuestro lujoso edificio de oficinas con certificación LEED. Un préstamo a un fabricante de armas anunciaría al mundo que realmente no tenemos principios y que lo de ser ecológicos es sólo un truco de marketing. Si eso ocurre, tendré que abandonar este consejo". Lukas Hoenig, miembro de la junta y fundador de una cadena de tintorerías respetuosas con el medio ambiente, intervino. "Seamos realistas", le dijo a Clyde. "Somos un banco verde, pero ¿cuándo nos convertimos en el banco de toda la agenda liberal? Vender armas a nuestros militares no sólo es legal, sino loable. Y necesitamos el negocio". "No hay nada poco ético en fabricar o vender armas que se compran y se utilizan correctamente", añadió Jay. "Yo mismo soy propietario de armas, y Fred también". Buscando apoyo, Jay se volvió hacia Neitha. Ella le miró un momento y luego dijo en voz baja: "Jessica Belford fue asesinada por un cartucho ligero de una FF286". Jay tardó unos segundos en darse cuenta de lo que estaba hablando: la chica en el suelo del centro comercial, un arma de Field Force. "Claro, venden a los militares", dijo Neitha. "Pero la FF286 se puede comprar en ferias de armas. Por eso es uno de los productos más rentables de Field Force. La misión de nuestro banco es la sostenibilidad. ¿Cómo podemos tener una sociedad sostenible en la que se utilizan armas de grado militar para matar niños? ¿Cómo podemos, con la conciencia tranquila, hacer negocios con esa empresa?". "Es una obviedad", dijo Clyde. "Jay hablaba de establecer directrices para las decisiones. Estoy totalmente a favor de sopesar los pros y los contras; hagámoslo cuando discutamos el préstamo del gas de esquisto. Pero cuando se trata de armas, sólo hay una directriz que debemos seguir". Se volvió hacia Fred Keeler. "Es como el juramento hipocrático, ¿verdad? Primero, no hacer daño. O qué tal esto: No hagas elmal". Era Fred quien había abogado por decir no a un préstamo si había un mero indicio de daño, pero ahora parecía en conflicto. Le encantaba su colección de armas, desde las de pedernal hasta las Uzis, como bien sabía Jay. Fred preguntó, a nadie y a todos: "Pero, ¿qué es el 'daño'? ¿Qué es el 'mal'?" ¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad HBR.org El Rocky Mountain Green Bank debe hacer lo que sus accionistas quieran que haga. "Ético" está en el ojo del que mira, por lo que no hay una norma objetiva que aplicar a la cuestión de qué clientes potenciales son apropiados para la misión. El reto consiste en averiguar qué quieren los accionistas .Gary Phillips, CEO, Republic Finance, LLC El banco debería poder tener éxito operando sólo en los sectores que considere éticos. Hay muchos segmentos a los que este banco podría prestar que no generarían disrupción en la visión ecológica. Optar por centrarse en menos industrias aumentará el riesgo crediticio, pero con una gestión y una supervisión adecuadas, el riesgo puede gestionarse .Justin Evenden, director de una cooperativa de crédito El Rocky Mountain Green Bank debería aceptar negocios de un fabricante de armas de fuego. La verdadera cuestión para un banco "ético" de Colorado es si debe aceptar depósitos de un minorista de marihuana y prestarle servicios .Kenneth Mitchell, ingeniero de software ¿Debería el Rocky Mountain Green Bank denegar un préstamo a un fabricante de armas? Los expertos responden Ken LaRoe es el presidente y CEO del First Green Bank. Es cierto que la proliferación de armas no es un problema medioambiental. Pero al haberse unido a la Alianza Global para una Banca con Valores y haber apostado por ser un banco "ético", el Rocky Mountain Green Bank tiene que hacer algo más que simplemente promover causas "verdes". Un préstamo a Field Force sugeriría que la postura del banco no es más que un truco de marketing. En lugar de decir que sí, el banco debería afirmar su compromiso con un conjunto más amplio de valores. Eso es lo que hemos hecho en el First Green Bank. Aunque hacemos hincapié en la sostenibilidad medioambiental, nuestra declaración de objetivos hace referencia a la "responsabilidad social", un concepto mucho más amplio. Como resultado, nuestras decisiones de préstamo pueden ser todo un reto. Cuando surgió por primera vez la cuestión de las armas, luchamos con ella. (Este caso ficticio se basa vagamente en nuestra experiencia.) Al igual que Field Force, el fabricante que quería que le concediéramos un préstamo era (y sigue siendo) una empresa bien gestionada y con grandes fundamentos financieros. Aproximadamente la mitad de nuestro comité de préstamos sénior la consideraba una perspectiva estupenda y creía que debíamos aprobar la solicitud. La otra mitad -incluido yo mismo- pensaba que la producción de semiautomáticas y munición para ese tipo de armas de fuego por parte de la empresa era éticamente repugnante. Al final, nos salvaron las circunstancias: Otro banco se hizo con el negocio ofreciendo al fabricante un préstamo a un tipo de interés mucho más bajo. Cuando nuestro banco era muy pequeño, la toma de decisiones ad hoc estaba bien. Pero a medida que hemos ido creciendo, hemos visto el valor, como Jay McGuane, de tener un conjunto de directrices a las que todos puedan remitirse. Decidimos explícitamente, por ejemplo, que no vamos a prestar a empresas de las industrias extractivas ni a fabricantes de armas. En algunos casos, esto no tiene un gran impacto en nuestra cuenta de resultados; en otros, hay consecuencias económicas definitivas. Florida, donde tenemos nuestra sede, tiene una buena cantidad de minería, y se está considerando la construcción de un nuevo gasoducto para el gas fraccionado. Pero no pasa nada porque algunos sectores estén fuera de la mesa para nosotros, porque en eso consiste ser un banco ético. Hacemos concesiones basándonos en nuestra misión de hacer lo correcto para el medio ambiente, nuestra gente, nuestra comunidad y nuestros accionistas. Está bien que algunos sectores estén fuera de la mesa para nosotros, porque de eso se trata ser un banco ético. También somos conscientes de que es importante introducir flexibilidad en nuestras directrices. Por ejemplo, podríamos considerar la posibilidad de conceder un préstamo a una empresa que fabrique únicamente escopetas de alta gama utilizadas exclusivamente para el tiro con trampas. El sector inmobiliario es otro que suscita serios debates. A medida que el mercado del centro de Florida se calienta, esperamos muchas solicitudes de préstamos para apoyar el tipo de desarrollo de tala y quema que daña los delicados ecosistemas del estado y contribuye a la expansión descontrolada. Si decimos rotundamente que no, estaremos rechazando un flujo constante de ingresos, y otros bancos apoyarán los proyectos. Nuestra esperanza es, en cambio, decir sí a los promotores dispuestos a hacer que sus proyectos sean más responsables con el medio ambiente. Nos gustaría ayudarles a encontrar a los arquitectos adecuados, enseñarles a utilizar la energía solar y otras tecnologías y prácticas sostenibles, e influir en su forma de pensar para el futuro. El Rocky Mountain Green Bank debería plantearse decir sí a las empresas que se muestren receptivas a recibir orientación y ayuda sobre sostenibilidad y otras cuestiones éticas. Pero si las solicitudes de préstamo proceden de corporaciones que están claramente instaladas en sus costumbres, entonces decir que no es la única opción. John Replogle es el presidente y CEO de Seventh Generation. La respuesta a la solicitud de préstamo de Field Force debería ser obvia. Jay McGuane fundó el Rocky Mountain Green Bank basándose en principios éticos y lo inscribió en la Alianza Global para una Banca con Valores. Su intención de crear un banco que sea una fuerza positiva y progresista en la sociedad está muy clara. Teniendo todo eso en cuenta, no tiene por qué plantearse siquiera si debe prestar a un fabricante de armas semiautomáticas que llegan a la calle. Sin embargo, está atascado. ¿A qué se debe esta desconexión? Por dos razones. La primera es que tiene carencias como líder. En su prisa por poner el banco en marcha, se saltó un paso crucial: no definió claramente el propósito de la empresa. No articuló su visión y sus principios. Toda empresa necesita conocer su razón de ser, y la suya no. Esta laguna de liderazgo es evidente en las interacciones de Jay con los directores. Les hace rebotar las preguntas, intentando tejer un camino entre bandos opuestos. Eso no es lo que hace un líder. Y se deja dominar por las exigencias de los reguladores. La estipulación legal de que el Rocky Mountain Green Bank sea una organización con ánimo de lucro en primer lugar y un banco ecológico en segundo lugar no significa que Jay tenga que elegir siempre los beneficios por encima de las personas. Una vez que empiece a hacerlo, descubrirá que puede racionalizar cualquier decisión. Destruirá lo que se suponía que era el objetivo central de la organización. Habría sido mejor que estableciera su banco como una "corporación B": una entidad que se centra en el rendimiento social y medioambiental, la responsabilidad y la transparencia, además de en los beneficios. Varios estados, entre ellos Colorado, han aprobado leyes que permiten a las empresas optar por esa designación. La segunda razón de la desconexión es que Jay formó el consejo equivocado. Sus directores están divididos sobre cuestiones éticas. Eso es una gran desventaja para una organización basada en valores. Se supone que el consejo debe ser la estrella polar de la empresa, mirando más allá de las necesidades a corto plazo y proporcionando una orientación unificada sobre cuestiones estratégicas. Con el tiempo, la vaguedad del banco sobre su posición en cuestiones éticas erosionará su relación con los clientes. Así que sus próximos movimientos deberían ser, en primer lugar, definir claramente el propósito y los principios de su empresa y, a continuación, reiniciar el consejo de administración. En mi opinión, cuanto más explícitos sean el propósito y los principios, mejor. Las empresas con principios rectores claros tienden a mantenerse alejadas de los problemas. Fíjese en el valor del credo de Johnson & Johnson durante la crisis del envenenamiento por Tylenol en 1982. La empresa había determinado explícitamente que daría prioridad a las necesidades y el bienestar de las personas a las que sirve, por lo que decidió realizar una retirada del mercado, a pesar del coste. La decisión protegió la reputación, la marca y el negocio de la empresa. Jay puede entonces utilizar el propósito y los principios para rehacer la junta. La mitad de los directores tienen que irse. En su búsqueda de sustitutos, debe establecer criterios de selección y buscar la ayuda de un reclutador corporativo que entienda realmente sus objetivos. Jay no debería confiar esta vez en amigos y conocidos: ésa no es la manera de construir un consejo profesional. A largo plazo, la falta de principios claros va a perjudicar al Rocky Mountain Green Bank. Vivimos en un mundo transparente. Los consumidores se fijan en los principios y valores de las empresas y los votan con sus carteras. Con el tiempo, la vaguedad del banco sobre su posición en cuestiones éticas erosionará su relación con los clientes. El idealismo de Jay no servirá para nada y su banco se convertirá en una historia de buenas intenciones que salen mal.

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