Aprendendo a jogar na nova “economia compartilhada”

Os estudos de caso fictícios da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso “Adquiring Zipcar: Brand Building in the Share Economy”, de Susan Fournier, Giana Eckhardt e Fleura Bardhi (Boston University School of Management, 2012). Henry Beyer foi até um Mini Cooper no estacionamento da cidade do outro lado da rua de seu escritório no centro de Houston. Ele acenou com seu novíssimo cartão VillageCar perto da maçaneta da porta e entrou. “Parece que alguém deixou algo para trás”, disse seu colega Tony Cummins, estendendo a mão para trás e pegando um par de meias. Ele riu; Henry fez uma careta. Os dois eram executivos da Beacon Car Rental, uma das empresas mais estabelecidas e respeitadas do setor. Henry era vice-presidente sênior de operações. Tony, o diretor de marketing, sugeriu dar uma volta de carro para que eles pudessem falar sobre a última aquisição da Beacon, a VillageCar. Ele sabia que Henry tomaria uma decisão sobre como integrar a empresa de compartilhamento de carros e queria ouvir Henry sobre isso. “Você já esteve em uma dessas coisas? Achei que não caberíamos”, disse Henry, olhando ao redor do interior do Mini. Os dois homens tinham mais de um metro e oitenta de altura. Tony admitiu que o carro era um lugar estranho para se encontrar. “Mas eu queria falar com você”, explicou ele. Nos últimos cinco anos, Henry liderou a integração de todas as aquisições da Beacon e transformou o processo em uma ciência. Semana de negócios Bloomberg apresentou a empresa em um artigo sobre empresas que adotam abordagens rápidas para fusões e aquisições, mas permanecem sensíveis aos custos humanos. “Este vai levar um pouco mais de tempo do que o normal”, disse Henry, “mas assegurei a Mark esta manhã que o faríamos, como sempre fizemos”. Mark Lewis era o CEO. “Ainda assim, não quero que percamos de vista o quão revolucionária é essa aquisição”, disse Tony. Henry revirou os olhos. “Não vamos exagerar”, ele respondeu. Eles estavam tendo a mesma conversa há meses. “É não posso seja exagerado”, disse Tony. “Pense nisso: não estamos em um carro alugado, estamos em um compartilhado carro.” “Aluguel, compartilhado. Mesma diferença.” Quando eles viraram para a Fannin Street, a poucos quarteirões do escritório, Tony apontou outro VillageCar e depois outro. Em vez de ficarem em estacionamentos de aluguel de carros, eles estavam estacionados em locais dedicados em áreas públicas, para facilitar o acesso. Um era um Prius, o outro uma caminhonete Nissan. “Poderemos explorar um grande grupo demográfico que teme ser visto em um Ford Taurus da Beacon — ou em qualquer coisa da Beacon”, disse ele. “São pessoas que se preocupam com o compartilhamento. Quando eles recebem um VillageCar, eles estão fazendo uma declaração de que querem acesso coisas, não as compre. É anticonsumista, pró-meio ambiente, pró-comunidade — tudo o que a geração Y adora.” “Eu sei que sou um profissional de operações e você é o guru do marketing, mas eu não acredito nisso”, disse Henry. “A experiência simplesmente não parece especial para mim. O cara antes de nós não encheu o tanque de gasolina e mal apareceu na hora certa. Ele nem mesmo acenou enquanto fugia. O que há de tão pró-comunidade nisso? Além do tanque de gasolina vazio e das meias, parece exatamente um aluguel. Por que o acordo com a VillageCar deveria ser diferente de Starr?” No ano anterior, a Beacon havia adquirido uma rede menor de aluguel de carros que tinha centenas de lojas no sudoeste. Tony balançou a cabeça. “Você sabe que acho que lidamos mal com Starr. Ficou claro que a marca tinha prestígio na região, o que poderíamos ter aproveitado. Mas acabamos integrando-o até a morte. Se tratarmos a VillageCar da mesma forma, perderemos todos os benefícios potenciais e perderemos uma grande oportunidade.” “Já analisamos isso”, disse Henry. “O objetivo deve ser usar nossa escala, capacidades e recursos — tudo o que temos — para tornar a VillageCar mais lucrativa. Ela se beneficiará do poder de compra de nossa frota. E suas vagas de estacionamento na cidade nos ajudarão a construir nossa presença em áreas urbanas. Sem falar que isso nos dará acesso a uma base de clientes mais jovem.” “Mas esta é a nossa oportunidade de entrar em uma tendência”, disse Tony, batendo suavemente no painel. “Mais e mais pessoas estão optando por não possuir; elas estão dispostas a pagar para acessar temporariamente algo. Não é só o compartilhamento de carros. É compartilhamento de música, compartilhamento de bicicletas, compartilhamento de apartamentos, compartilhamento de roupas de grife, compartilhamento de cães. Até cachorros, Henry! Isso Forbes reportagem de capa estimou que a economia compartilhada será uma categoria de 3,5 bilhões de dólares este ano. Eu já disse isso antes e vou dizer de novo: o melhor caminho a seguir é manter a VillageCar separada — as operações, a marca, tudo.” “Vá lá, nós dois sabemos os custos disso”, disse Henry. “Mark recusaria as ineficiências.” O CEO era conhecido por administrar uma empresa restrita. “E não vimos nenhuma evidência de que o modelo da VillageCar seja radicalmente diferente do nosso ou de que seus clientes se comportem de maneira diferente. Claro, há coisas sobre o modelo que devemos adotar: aluguéis por hora, locais mais convenientes. Óptimo. Mas quando se trata de carros, “compartilhar” é apenas uma palavra chique para “aluguel”. A única coisa que os clientes estão compartilhando é a porcaria que eles deixam no banco de trás.” Uma terceira opinião Mais tarde naquela tarde, Annabel Howard, CFO da Beacon e chefe de Henry, recostou-se na cadeira. “Quase nunca sou a desempate”, disse ela. “Não queremos que você resolva nada. Só precisamos de outra opinião”, disse Henry. Ele e Tony repetiram o debate. “Qual é o problema? Claramente, uma integração completa é a abordagem mais econômica. Vamos nos livrar das sobreposições, maximizar as sinergias e acabar com isso”, disse Annabel. “Não tenho interesse em criar uma burocracia pesada. Gerenciar várias marcas, executar sistemas de TI separados, definir estruturas de preços diferentes — seria uma bagunça.” Henry sorriu para Tony, regozijando-se um pouco. “Mas isso é diferente”, rebateu Tony. “O VillageCar não é como Starr ou qualquer um dos outros. Starr era uma empresa de aluguel de carros direta, mesmo modelo de negócios que o nosso. Isso nos deu acesso a um novo mercado geográfico. Achei que havia algum benefício de marketing em manter a marca, mas todos vocês discordaram e eu convivi com isso. Essa é uma oportunidade muito maior.” Ele se inclinou sobre a mesa. “Pense nisso a partir de uma perspectiva de gerenciamento de risco, Annabel. Isso pode ser exatamente o que precisamos.” O setor deles estava com dificuldades. O modelo básico de negócios não mudou em 30 anos, e a Beacon, como todos os outros grandes players, foi forçada a competir cada vez mais em preço. Annabel estava dizendo que esse era um grande risco e estava transformando o aluguel de carros em uma mercadoria, sem como ganhar. “Hmm, eu ainda não tinha pensado nisso dessa forma”, disse ela. Agora que ele tinha a atenção dela, Tony continuou: “Talvez precisemos sair com o VillageCar na frente. Não queremos perder o barco, como a Kodak fez com a fotografia digital. Talvez seja hora de agitar as coisas.” Ele disse a ela que esteve na sede da VillageCar na semana anterior com Mark. “A energia lá é ótima. Precisamos de um pouco disso: a sensação de uma start-up de que tudo é possível, de que podemos mudar o mundo. Eu me preocupo com o fato de que, se engolirmos a empresa e a tratarmos como uma unidade de negócios, não inovaremos em nosso modelo existente e ficaremos para trás.” Os três ficaram em silêncio por um momento. Então Henry falou: “Nós estaríamos adicionando custos em vez de eliminá-los.” “Isso é verdade”, disse Annabel. “Mas talvez os custos de não mudar nosso modelo seria ainda maior.” Pesquisa de consumidores Uma semana depois, Henry correu pelo corredor até o escritório de Tony. Ele bateu, mas depois abriu rapidamente a porta sem esperar por uma resposta. Tony se balançou em sua cadeira. “Qual é a emergência?” “Lembra o que eu disse sobre compartilhar ser exagero?” Ele colocou um papel na mesa de Tony; era um artigo a partir do Jornal de Pesquisa do Consumidor. Tony olhou fixamente para o título e o resumo, tentando decifrar a linguagem acadêmica. “Resumindo”, disse Henry, “este é um estudo sobre clientes que compartilham carros. De todas as coisas que eles valorizam em sua experiência, a maior delas é o acesso. O meio ambiente e a comunidade nem estão no radar deles. Eles se preocupam com a acessibilidade e a conveniência, assim como os clientes da Beacon. A funcionalidade é tudo o que importa.” Tony pegou o papel, olhou novamente para o resumo e deu de ombros. “Acredite na minha palavra”, disse Henry com impaciência. “Estou estudando isso há uma hora. E está bem claro: precisamos de uma integração limpa e direta, como eu disse. Conquistamos os clientes da VillageCar, podemos adotar seu modelo de aluguel mais curto, assumir suas localizações, mas, em última análise, oferecemos a esses clientes o que eles querem: bons preços e conveniência. E sem meias no banco de trás.” “E o nome? Vamos matar 'VillageCar'?” Tony perguntou. “Ninguém lá vai gostar disso. Eles concordaram com a aquisição presumindo que manteríamos sua marca intacta.” “Mas não fizemos nenhuma promessa. Eu digo que não há marcas separadas.” Henry argumentou que duas marcas seriam muito complicadas para os clientes; eles não saberiam com qual empresa estavam lidando. “Isso não é necessariamente verdade”, disse Tony. “Veja a Toyota e a Lexus: duas marcas diferentes, dois grupos de consumidores totalmente separados. No entanto, todos sabem que são a mesma empresa. Além disso, se fundirmos as marcas, alienaremos a base de clientes da VillageCar. Está crescendo a cada dia e não queremos perder essas pessoas. A lealdade deles é fanática. Eles não se chamam de “aldeões” à toa. Eles se revoltarão e os funcionários da VillageCar poderão se juntar a eles.” “Se simplesmente engolirmos a nova empresa, não inovaremos em nosso modelo existente.” “'Aldeões' — ah”, disse Henry. “Talvez seja assim que os profissionais de marketing da VillageCar os chamam, mas duvido que os clientes se chamem assim. Este estudo mostra que a conexão emocional é uma farsa. VillageCar não é sobre comunidade. Trata-se de encontrar a maneira mais conveniente e econômica de ir do ponto A ao ponto B.” “Se isso for verdade, por que nossas bases de clientes são tão diferentes?” Tony perguntou. “Por que todo mundo no mundo está falando sobre a economia compartilhada? Por que esse mercado está crescendo?” “Boas rodas” Henry já havia feito o pedido quando seu filho Kyle apareceu no restaurante de Jasper. “Desculpe, estou atrasado”, disse Kyle. “Meu professor de marketing não parava de falar.” Kyle estava estudando administração na Universidade de Houston. Ele e Henry tentavam se encontrar para almoçar uma vez por semana. Esse era o lugar favorito deles, porque tinha mesas externas e hambúrgueres incríveis. Henry perguntou a Kyle se ele estava gostando da aula. “Sim, é uma coisa interessante: como fazer as pessoas quererem coisas que não deveriam”, respondeu Kyle. Henry riu. “É isso que você está tirando disso?” “Mais ou menos. Ei, posso pegar uma carona de volta para o campus depois disso?” perguntou Kyle. “Claro, se você está bem em entrar nisso”, disse Henry, apontando para o Audi A3 estacionado na rua em frente a eles. “Belas rodas”, disse seu filho. “A mamãe realmente deixou você comprar isso?” “De jeito nenhum. Estou alugando. Ou acessá-lo — não sei como chamá-lo. É dessa empresa que acabamos de adquirir”, disse Henry. “Você me falou sobre isso da última vez. Village Car, certo? Já vi alguns desses no campus.” Henry explicou que estava prestes a decidir sobre a integração. “Todo mundo está falando sobre como sua geração é diferente, como o compartilhamento é a onda do futuro. Mas parece apenas uma moda passageira para mim.” “Bem, eu não tenho certeza de como integrar empresas. Mas eu sei algo sobre minha geração e definitivamente não somos como você”, disse Kyle. Henry revirou os olhos ao ouvir o refrão familiar. “Não estou sendo chato, pai. Estou tentando ajudar. Ouça, eu não gosto de comprar coisas. Eu só quero usá-los quando eu precisar deles. Lembro que você me disse o quanto estava orgulhosa quando você e mamãe compraram seu primeiro carro, aquele Nissan, logo depois de se casarem. Você se lembra de tudo sobre isso — o cheiro, o nome do vendedor, por onde você dirigiu primeiro. Mas eu realmente não me importo com coisas assim. Eu não quero ter muitas coisas. Você tem uma parede de CDs; eu tenho isso”, disse ele, segurando seu iPhone. Henry ouviu atentamente. Kyle tinha razão. Se o Beacon adotasse sua abordagem típica, corria o risco de perder toda uma geração de consumidores como Kyle. “Possuir te sobrecarrega”, continuou Kyle. “Força você a se comprometer. Olha, hoje você tem um Audi. Amanhã você pode pegar uma van e ir para a Home Depot. Você pode experimentar coisas diferentes. Não possuir é libertador.” Henry viu seu filho comer um pedaço de seu hambúrguer. Ele ficou surpreso com o fato de seu filho — ele ainda o considerava um garotinho — estar começando a influenciá-lo. “É o sonho de um profissional de marketing, não é?” Henry disse de má vontade. “Dizer aos clientes que seu produto permite que eles mudem sua identidade a cada hora.” Era uma perspectiva atraente quando ele a olhava desse ângulo. Enviar uma mensagem como essa aos clientes poderia transformar os problemas que vinham afetando os aluguéis há anos. Mas ele sabia que sua decisão não poderia ser só marketing. Ele também teve que considerar a eficiência. “Então, ajude-me a parecer inteligente na minha aula de marketing”, disse Kyle. “O que você vai dizer ao CEO?” O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org Henry precisa provar que a VillageCar resolve os problemas dos clientes melhor do que a Beacon e que seu modelo de negócios é lucrativo e escalável. Se não for esse o caso, Henry deveria reconsiderar o investimento e certamente não mudar o modelo de negócios da Beacon. Roberto Martigoni, gerente sênior de desenvolvimento de negócios, AutoScout24 Mantenha a marca VillageCar e transforme lentamente a cultura da Beacon para ser mais parecida com a da start-up. Eventualmente, a marca Beacon pode se tornar obsoleta, mas não se houver clientes suficientes que valorizem seu serviço uniforme e confiabilidade. Se esse segmento se tornar não lucrativo, a empresa poderá vendê-lo para uma empresa que ainda acredita no modelo tradicional. Também conhecido como Tolnai, CEO da Ability Matrix O empreendimento deve ser tratado como uma parceria, com uma marca compartilhada, como “Beacon's VillageCar”. A VillageCar fez um excelente trabalho de conexão com o público mais jovem, que é o que a Beacon está tentando explorar, mas Beacon tem um nome estabelecido que é sinônimo de experiência, estabilidade, resiliência e credibilidade. Sumeet Dhillon, gerente de projeto, Lloyds Banking Group O que Henry deve recomendar para a integração com o VillageCar? Os especialistas respondem Marc McCabe is the product and business development lead at Airbnb. Henry deveria ouvir Tony: o VillageCar deve permanecer o mais independente possível do Beacon. As duas empresas têm modelos de negócios muito diferentes. Um aluguel é algo que você usa por vários dias quando faz uma viagem de negócios ou de férias. Um carro compartilhado é algo que você usa por um curto período para fazer recados, mover um piano ou impressionar um acompanhante. Os clientes da VillageCar não querem o que a Beacon oferece. Eles querem acesso flexível a um carro regularmente. Henry está certo de que os clientes da VillageCar se preocupam com a conveniência, mas também acreditam na comunidade. Esses não são ideais mutuamente exclusivos; na verdade, eles estão interconectados. Na economia compartilhada, a comunidade é um vínculo em torno de um ideal comum. No caso do VillageCar, isso pode ser conveniência e acessibilidade, ou a capacidade de trocar seu carro quando quiser. No Airbnb, ajudamos nossos clientes a se unirem em torno de ideais comuns: poder ficar em qualquer lugar, conhecer outras pessoas, viver uma aventura. O foco do nosso marketing é promover a comunidade que possibilita o compartilhamento. Motivamos nossos usuários dando a eles oportunidades de se conectar com pessoas que têm valores e interesses semelhantes. É assim que garantimos que os anúncios em nosso site sejam tratados com o mesmo respeito que as pessoas demonstrariam pela casa de um membro da família. É assim que você garante que menos meias sejam deixadas para trás. As preocupações de Henry de que a economia compartilhada seja uma moda passageira são infundadas. Existem inúmeras razões pelas quais os negócios baseados no compartilhamento surgiram agora. Primeiro, os avanços na tecnologia desempenham um papel importante: há cinco ou seis anos, as pessoas não tinham as ferramentas e, consequentemente, a confiança para realizar esses tipos de transações. Em segundo lugar, a crise econômica forçou as pessoas a pensar sobre o que possuem e o que precisam — e a questionar se precisam possuir coisas da maneira que tinham antes. A mídia é um bom exemplo. Dez ou 12 anos atrás, você tinha que infringir a lei para acessar música pela internet. Mas agora que você pode acessar legalmente qualquer música com alguns cliques, qual é o objetivo de ter um CD? Tendências específicas como essa podem continuar evoluindo, mas a economia compartilhada veio para ficar. Há uma tendência de independência quando uma aquisição é um potencial disruptor. Pense no Google e no YouTube. Tony diz que os funcionários da VillageCar se revoltarão se Beacon incluir a marca, e acho que ele está certo. Provavelmente, as culturas das duas empresas são dramaticamente diferentes. Aqueles de nós que trabalham em uma empresa compartilhada querem um ambiente em que o ritmo seja rápido, o ambiente seja divertido e as decisões sejam tomadas rapidamente. Nós nos vemos como pioneiros em um campo emergente. Se Henry quiser aproveitar ao máximo o que a VillageCar tem a oferecer, ele precisa saber por que seus funcionários vêm trabalhar todos os dias e o que os faz felizes. Aquisições bem-sucedidas podem assumir muitas formas diferentes. Mas quando a empresa adquirida é uma potencial disruptiva, vejo uma tendência de permitir a independência. Pense no Google e no YouTube, ou no Facebook e no Instagram. Em ambos os casos, a empresa estabelecida evitou, de forma inteligente, assumir completamente o controle e mudar a marca. Foi permitido que o YouTube e o Instagram continuassem fazendo o que fazem de melhor e permanecessem pequenos e ágeis. A Beacon claramente estabeleceu seu próprio modelo para lidar com fusões e aquisições, que envolve uma estreita integração. Mas se Henry e seus colegas quiserem fazer uma aposta vencedora no futuro de seu setor, seria melhor dar à VillageCar espaço para continuar sendo a organização única que é. André Haddad is the CEO of RelayRides. Henry tem razão: em muitos aspectos, os negócios da VillageCar não são muito diferentes dos da Beacon. Ambas as empresas oferecem mobilidade aos clientes comprando e gerenciando uma frota de veículos e oferecendo esses veículos por um determinado período de tempo. E apesar do que Tony diz, o modelo da VillageCar não é verdadeiramente baseado no compartilhamento e na comunidade. Essa é apenas a abordagem que a start-up usa para se diferenciar das locadoras de veículos tradicionais. O compartilhamento real de carros envolve um modelo peer-to-peer, sem intermediários. Na RelayRides, por exemplo, não possuímos uma frota de veículos, nem mesmo um único carro. Nós possuímos o software que permite que pessoas que têm carros os compartilhem com pessoas que não têm. Mas também existem distinções importantes entre Beacon e VillageCar. Tony está certo ao dizer que as empresas têm propósitos diferentes e têm como alvo públicos diferentes. O Beacon atende principalmente pessoas que têm carros próprios. O VillageCar visa fornecer uma alternativa à propriedade de um veículo. Ele atende jovens urbanos que escolheram um estilo de vida que não exige que eles tenham um carro. Em vez disso, eles podem acessar um. A marca corporativa da Beacon foi projetada para atrair viajantes de negócios. A VillageCar é vista como uma start-up inovadora e focada em tecnologia. Tentar fundir as duas marcas seria totalmente desanimador para os usuários da VillageCar e, possivelmente, também para os clientes da Beacon. Henry precisa levar essas diferenças em consideração ao fazer sua recomendação. Ele deveria pressionar pela integração, mas só até certo ponto. Tudo o que não é voltado para o cliente deve ser mesclado, como defendem Henry e Annabel. O Beacon deve combinar as operações de back-end — aquisição, manutenção e descarte da frota. As ineficiências aqui são provavelmente o que está impedindo a VillageCar, e é aqui que o Beacon pode oferecer seus pontos fortes. Henry deveria pressionar pela integração — até certo ponto. Tudo o que não é voltado para o cliente deve ser mesclado. No entanto, o cliente precisa ver duas marcas distintas. A analogia de Tony com a Toyota e a Lexus é adequada. Essas marcas são completamente diferentes em termos do que representam e do tipo de público que atraem. Da mesma forma, as marcas VillageCar e Beacon precisam coexistir separadamente. Tornar uma submarca da outra seria um erro. Eu posso imaginar lidar com isso dessa maneira: cada um dos locais da Beacon teria dois balcões - um para a marca Beacon e outro para a VillageCar. Dessa forma, as duas marcas compartilhariam edifícios, sistemas e frotas, mas seus clientes teriam experiências distintas. Os clientes da VillageCar ainda podem alugar por hora e escolher o carro que quiserem — e, se preferirem, renunciar completamente ao balcão. Os objetivos subjacentes da aquisição da VillageCar são dar à Beacon acesso a mercados adjacentes e ajudar a start-up a administrar um negócio mais lucrativo. Se a Beacon tratar a VillageCar como suas outras aquisições, corre o risco de perder as duas oportunidades. Como lidar com a aquisição da VillageCar não é uma decisão fácil, e Henry precisa ter em mente todos os aspectos financeiros imediatos. Mas ele também precisa prestar atenção ao que está acontecendo na economia em geral. Há uma clara tendência de afastamento da propriedade e do consumo. Com a renda familiar estável nos últimos 30 anos, é difícil para os consumidores comprar ativos, especialmente aqueles que se depreciam rapidamente, como fazem os carros. Embora o VillageCar possa não usar um modelo de compartilhamento verdadeiro, ele está pelo menos se movendo na direção certa.

Aprendendo a jogar na nova “economia compartilhada”

Partner Center