O ex-CEO contempla um golpe

Os estudos de caso fictícios da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado na pesquisa de William C. Kirby. Já passa da meia-noite, e Myra Wanandi está escrevendo em seu diário na casa que divide com o marido em Jacarta: Estou cansado, mas preciso me concentrar. Meu pai está confiando em mim para uma das decisões mais importantes de sua vida. O que é assustador é que tenho certeza que ele levará minhas palavras a sério. Ele sempre faz isso. Mas desta vez eu estou realmente preso. Oro para que eu tenha uma ideia enquanto escrevo. Ele espera uma resposta amanhã. A situação é simples. Meu pai, Jaya Tan, se aposentou há três anos como CEO da empresa de nossa família, o Grupo Martapura, cedendo o controle a um CEO não familiar para garantir que a empresa recuperasse sua força e crescesse. Mas a empresa está tendo mais dificuldade em se recuperar da recessão do que se esperava, e alguns dos meus primos já pediram que meu pai voltasse. Ele está tentado. A aposentadoria acabou sendo entediante e, quando ele fala em voltar, seus olhos brilham. Mas Ricky, meu irmão, está chocado com o fato de meu pai sequer pensar em um “golpe”. Ele diz que a família é obrigada a seguir as regras de governança que criou. Caso contrário, o negócio falhará. Eu gostaria de saber qual lado estava certo. Noz-moscada e óleo de palma Meu avô e seu irmão abriram sua empresa na Indonésia logo após a Segunda Guerra Mundial. Os tempos eram difíceis, mas à medida que Sukarno crescia, seu pequeno negócio de venda de vegetais começou a crescer. Eles logo estavam enviando alimentos para Cingapura e Austrália. Meu avô administrava as exportações, enquanto meu tio-avô administrava a plantação de palmeiras. Meu pai começou a trabalhar em 1961, aos 12 anos. Ele diz que sua infância cheirava a noz-moscada — ele a carregava em caixas até os barcos. Ele era pelo menos tão forte quanto seus dois irmãos — um mais velho e outro mais novo — e logo provou ser o empresário mais capaz de sua geração de Tans. Na década de 1970, ele incentivou a empresa a se expandir para o óleo de palma e ajudou a criar uma rede de lojas de alimentos. Meu tio mais velho, estudioso, estava na fila para suceder meu avô como CEO, mas ele tinha autoconsciência suficiente para saber que não era adequado para o cargo. Em vez disso, ele preferiu meu pai. Meu tio mais novo, que adotou uma abordagem casual em seu trabalho como vice-presidente, se opôs a esse plano — ele temia que meu pai agitasse as coisas. A pergunta piorou até 1979, quando meu avô convocou seus filhos, junto com os outros membros da família. Sentado em sua sala de estar, ele trouxe uma “constituição” que ele e seu irmão haviam escrito. Afirmou que os membros da família devem trabalhar para manter o amor, perdoar uns aos outros quando surgirem diferenças e colocar os interesses da empresa acima dos seus. Não havia muito amor entre meu pai e seu irmão mais novo depois das próximas palavras de meu avô: “Meu filho do meio, Jaya, me sucederá como CEO”. Mas depois de uma longa pausa, todos apertaram as mãos. Fricção familiar O crescimento do negócio foi fácil; meu pai expandiu vigorosamente a empresa, adquirindo empresas que exportavam madeira compensada e borracha. Seguir as orientações sobre harmonia familiar se mostrou mais difícil. Meu tio mais novo parecia pensar que o Grupo Martapura existia apenas para servir à família. Meu pai queria que ela se tornasse a melhor do mundo em cada um de seus negócios e, como resultado, ele insistiu que seu filho, Ricky, fosse tratado como todo mundo quando se tratava de promoções. Mas meu tio mais novo trabalhou nos bastidores para garantir que seus filhos, Fred, Roy e Bill, recebessem cargos executivos nas unidades operacionais, apesar de suas óbvias deficiências. Na maioria das vezes, meu pai tolerava esse comportamento. Mas quando o chefe da divisão de supermercados morreu inesperadamente, deixando Fred na fila para sucedê-lo, o nepotismo flagrante não pôde mais ser ignorado. Meu pai agiu rapidamente para substituir toda a equipe de liderança, enfurecendo meus primos e o pai deles. Ele convocou uma reunião familiar, explicando que suas ações eram para o bem comum e pedindo compreensão aos parentes. Meu avô também estava lá, doente e pálido, mas ainda assim formidável, e sua presença teve um efeito poderoso. Meu tio mais novo cedeu e deu sua aprovação. Ricky agora é o diretor de operações, mas Fred, Roy e Bill nunca subiram tanto. Os filhos do meu tio mais velho também não conseguiram assumir posições de liderança. Quanto a mim, felizmente não estou envolvido! Quando eu estava fazendo meu MBA em Stanford, conheci e me casei com o maravilhoso Daniel Wanandi, e agora administramos uma escola de idiomas em Jacarta. Estou contente em ficar à margem, com meu pai confiando em mim para obter conselhos. Alguns de seus amigos o provocam por ouvir sua filha, mas ele apenas ri de volta. Ação ousada Depois que meu avô faleceu, meus tios se tornaram mais próximos e surgiram rumores de que meu tio mais novo havia convencido seu irmão mais velho de que o valor de meu pai como CEO havia acabado. Tenho certeza de que os dois tios estavam pensando em seus filhos, que estavam procurando posições de maior autoridade. E a crise financeira do Sudeste Asiático estava prejudicando o crescimento da Indonésia; talvez eles também sentissem vulnerabilidade. Certa tarde, meu pai se sentou no meu pátio e expressou sua preocupação com os rumores e a crise econômica. Eu ressaltei que ele nunca errou ao tomar medidas ousadas. Ele gostou de ouvir isso e ficou empolgado pensando em como tirar proveito da crise. Nas três horas seguintes, eu o ajudei a formular um plano para colocar a empresa em uma base mais profissional para que ela durasse “mais sete gerações”. O Grupo Martapura seria listado na Bolsa de Valores de Jacarta, o que exigiria transparência e responsabilidade. Todas as empresas do conglomerado teriam que se comparar aos benchmarks globais do setor. Meu pai colocaria mais gerentes profissionais em posições-chave. Antecipando a oposição, ele estabeleceu um conselho de administração. Ele também prometeu se aposentar em oito anos. Eu ri dessa. Eu não conseguia imaginá-lo se aposentando tão cedo, nem achei que fosse uma boa ideia. Mas as provisões funcionaram: a perspectiva de fazer parte de um conselho e ver meu pai desistir do cargo de CEO era irresistível para meus tios, e eles concordaram com o pacote completo! Seguiu-se um crescimento dramático. À medida que a economia melhorou, a empresa se expandiu para importações de máquinas e produtos químicos. Os gerentes não familiares foram elevados a cargos executivos e convidados a se tornarem acionistas, embora os membros da família ainda possuíssem a maioria das ações. Meu pai ganhou a Estrela de Mahaputera por servir na Indonésia. Eu realmente acho que meu pai estava tão imerso em seu trabalho que não percebeu quando oito anos — depois nove, depois dez — haviam passado. Também acho que seus parentes e funcionários ficaram secretamente gratos por ele ter permanecido, porque ele estava fazendo um excelente trabalho. Foi somente em 2008, quando a recessão mundial começou, que meus tios e depois seus filhos começaram a reclamar. Mais uma vez, meu pai veio até mim. Prevendo uma desaceleração mais profunda desta vez, ele disse que não poderia, em sã consciência, deixar a empresa naquele momento. Senti fortemente que ele deveria seguir as regras e se afastar; se um CEO que não fosse familiar não pudesse administrar a empresa, ele sempre poderia retornar. Para combater qualquer acusação de hipocrisia, ele poderia argumentar que fez um esforço de boa fé para cumprir o novo sistema de governança. Eu o lembrei de que ação ousada era sua marca registrada. Ele sorriu. A recessão estava em pleno vigor quando ele decidiu sair. Os negócios de exportação e importação estavam com dificuldades, e o negócio de óleo de palma foi atingido pela publicidade negativa de ONGs. Depois de uma longa busca por um novo CEO, a empresa contratou Amin Tueni, um canadense de origem libanesa que já dirigia uma empresa de alimentos com sede em Toronto. Após a chegada do Sr. Tueni, meu pai o lembrou (como eu o havia recomendado) de que todos os executivos estavam sujeitos à substituição se não atendessem às expectativas. O Sr. Tueni disse que entendeu perfeitamente. Aposentando-se da aposentadoria? Um mês depois que meu pai se aposentou, passamos férias maravilhosas — ele e minha mãe, meu marido, meus filhos e eu. Visitamos lugares sobre os quais só tínhamos lido ou visto na televisão: Roma, Paris, Berlim. Mas em Jacarta, meu pai descobriu que não tinha o suficiente para fazer. Ele comprou um barco caro, mas isso não lhe interessou. Enquanto isso, ele assistiu impotente ao declínio da empresa. Ocasionalmente, ele vinha com um bloco de notas e um Sharpie vermelho para esboçar os planos de recuperação. Mas agora ele era apenas mais um acionista. “Nunca terei um impacto a menos que consiga que meus irmãos e sobrinhos votem comigo”, disse ele. “E isso não vai acontecer.” Ele estava errado. Meus primos ficaram chateados porque o Sr. Tueni não havia alcançado a reviravolta esperada. Como especuladores do setor imobiliário de Hong Kong, eles estavam sentindo a queda de dividendos e estavam preocupados com a inadimplência. Quaisquer que fossem as deficiências de meu pai (na opinião deles), seus dividendos foram altos de forma confiável durante seu mandato. E a opinião do Sr. Tueni sobre meus primos era aparentemente ainda mais negativa do que a do meu pai, então eles foram marginalizados. A gestão “profissional” não funcionou como a família esperava. Expandir o negócio foi fácil. Manter a harmonia familiar se mostrou mais difícil. Ontem à noite, durante um jantar em minha casa, Fred, Roy e Bill apresentaram seu caso a meu pai. Eles perceberam, disseram, que a empresa havia se tornado tão grande e complexa que somente uma pessoa com sua extraordinária força de espírito poderia administrá-la. Meu pai sorriu. Ele esperou muito tempo por esse elogio deles. Eles acrescentaram que o Sr. Tueni parecia cauteloso e indeciso. “Ele não é Jaya Tan”, disseram. Finalmente, eles fizeram a pergunta ao meu pai: Ele consideraria voltar? Eu fiquei emocionado. Meu pai precisava voltar ao trabalho e a empresa precisava de seus talentos. E eu não tinha sugerido que sua aposentadoria poderia ser temporária? Ele disse aos meus primos que consideraria a sugestão deles. Mas depois que eles saíram, ele se virou para mim frustrado. “Eles fazem com que pareça simples”, disse ele. “Eu entro, agradeço ao Sr. Tueni por seu trabalho árduo e assumo o controle, apoiado por familiares suficientes para a maioria das ações. Mas não é tão simples. Não posso ser objetiva sobre isso, Myra.” Ele disse que deveríamos nos encontrar novamente, na quinta-feira, que é amanhã. “Eu quero que você pense sobre isso — pense bem — e me diga qual você acredita ser o curso de ação correto”, disse ele. Ele olhou para mim calorosamente. “Eu confio em você.” Uma segunda opinião Hoje, Ricky me visitou na minha escola, acompanhado por Amin Tueni, que eu conheci apenas uma vez antes, em um jantar em sua homenagem. Sentado em minha sala de reuniões vazia, o Sr. Tueni parecia muito menos impressionante do que na recepção. Ricky explicou que a proposta dos meus primos já era de conhecimento geral. Eles estavam tentando obter apoio entre outros membros da família, e muitos pareciam receptivos. “Mas você deve convencê-lo a não aceitar”, disse ele. “Ele toma suas próprias decisões”, respondi, me protegendo. O Sr. Tueni falou. “Jaya Tan é reverenciada nesta empresa e por boas razões. Mas enfrentamos desafios de todos os lados e devemos seguir em frente, não retroceder.” “Meu pai tem muitas ideias para seguir em frente”, eu disse, lembrando-me do Sharpie vermelho. “Venda o negócio de óleo de palma. Alimente alguns outros ativos de baixo desempenho.” “Eu ouvi tudo isso”, disse o Sr. Tueni. “E eu agradeço suas ideias. Mas uma recessão não é hora de se desinvestir. Os negócios teriam que ser vendidos a preços baixíssimos. Nossos mercados sofreram uma surra. Mas quando eles se recuperarem, estaremos bem posicionados.” Ele tinha razão sobre alienações, é claro. Mas quase pude ouvir meu pai dizendo que ficar parado não é uma estratégia. “Também é uma questão de governança”, continuou Tueni. “No Canadá e também na Indonésia, existem ramos do governo que se controlam mutuamente. Seu pai estabeleceu um sistema que mantém a família sob controle, equilibrando seus desejos com o julgamento de gerentes profissionais.” “Não é um sistema, na verdade”, eu disse. “É apenas uma constituição familiar que diz que devemos viver em paz e harmonia.” Ricky entrou. “Myra, por mais de uma década, a empresa foi administrada de acordo com uma ideia: que é uma empresa profissional com gerentes profissionais. O retorno do pai seria um repúdio a tudo isso. Um golpe pode ser devastador para nossa reputação com analistas e investidores externos, sem falar no moral de executivos não familiares, que podem questionar se têm futuro na empresa.” O Sr. Tueni acenou com a cabeça. “Os gerentes profissionais não querem que ele assuma”, disse ele. Ele acrescentou, soando apologético: “Eu me incluo nisso”. Eu queria citar os nomes de empresas conceituadas que são administradas por membros de suas famílias fundadoras — empresas como Purdue e SC Johnson. Embora eu suponha que também haja contra-exemplos. A News Corp. não está negociando com desconto por causa do feudo de Murdoch? “Por favor, Myra”, disse Ricky. “Ajude-o a ver que a melhor coisa que ele pode fazer por sua amada empresa agora é nada.” Esta manhã, eu tinha certeza de qual seria meu conselho. Eu estava ansioso para ver meu pai voltar ao trabalho. Mas esta noite eu estou completamente confuso. Por que uma resposta clara não virá? O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org Jaya Tan deve voltar. Mas talvez isso pudesse ser feito diplomaticamente, criando um cargo de co-CEO ou similar para Amin Tueni; isso provavelmente minimizaria as interrupções e as reações adversas. Randall Arnold, editor-chefe, post404 Amin Tueni faz uma observação válida sobre os danos que o retorno de Jaya Tan pode causar a executivos não familiares. O nepotismo na Indonésia já causou uma fuga de talentos: muitas pessoas brilhantes que deixaram o país não têm a intenção de voltar a um sistema que não recompensa o mérito. Se Tueni for considerado incompetente, a família pode substituí-lo por outro executivo que não seja da família. Petrus Bosa Layarda, estudante, Universidade de Nova York em Abu Dhabi Myra deve recomendar que seu pai busque o conselho de seu irmão, Ricky. Uma demonstração de fé nele pode dar a Ricky a força interior para ajudar Amin Tueni a reverter a sorte da empresa — e talvez até mesmo para sucedê-lo no devido tempo. David J. Foster, diretor administrativo, Rally Strategic O pai de Myra deve retomar as rédeas do Grupo Martapura? Os especialistas respondem Les Trachtman is the CEO of Force 3, a Maryland-based company that provides video, mobility, and teleworking solutions for industry and government. He has served as the CEO of several other technology companies. Os irmãos e sobrinhos de Jaya Tan estão certos em um aspecto: o CEO profissional precisa ir embora. É difícil para mim dizer isso, porque várias vezes na minha carreira fui CEO profissional dirigindo uma empresa familiar. Mas Amin Tueni não conseguiu atender às expectativas da família. Não estou falando sobre sua incapacidade de reverter o negócio rapidamente; eu não o culpo por isso. Nem o culpo por sua suposta falta de visão. Estou falando de uma falha em reconhecer seu dever de continuar com o legado e a cultura da família. Esse aspecto do relacionamento do CEO com a família não está explicitamente declarado na história, mas eu vi repetidamente o quanto é importante, mesmo que não seja articulado. Depois que uma família funda uma empresa, os membros veem a empresa como personificando suas identidades e valores e querem se sentir bem não apenas com seu desempenho, mas também com seu impacto nas partes interessadas. Tueni parece não entender isso. Uma empresa familiar de terceira geração que conheço bem contratou um executivo não familiar e o está preparando para assumir o cargo de CEO. Embora esse executivo não tivesse experiência anterior em uma empresa familiar, ele tem o temperamento certo para o trabalho. Ele é um forte tomador de decisões com um toque humano muito suave. Ele é sensível à cultura que existia antes de sua chegada e à forma como a empresa era vista pela comunidade. Ele se tornou um confidente próximo do atual CEO, mas também percebe que mudanças são necessárias. Ele entende que deve apoiar o legado da família. Ele é claro sobre como equilibrar as expectativas de caixa de curto prazo das partes interessadas com a criação de valor a longo prazo. Amin Tueni precisa ir. Mas a empresa deve manter seu compromisso com a gestão profissional. Observe que a empresa não apenas encontrou o cara certo, mas também deu a ele uma longa pista. Ele já passou cinco anos se acostumando, e os familiares e funcionários tiveram muito tempo para se acostumar com ele. O Grupo Martapura, por outro lado, parece ter colocado Amin Tueni no cargo de CEO sem uma transição adequada e com pouco ou nenhum apoio. Ele provavelmente não consegue ver por que a família está infeliz com ele. Ninguém explicou a importância do legado e da cultura da família, então ele acha que seu trabalho é apenas uma questão de desempenho financeiro. Ele pode ser recuperável como CEO, mas acho que ele simplesmente não tem o temperamento certo. Mesmo assim, o Grupo Martapura precisa manter seu compromisso com a gestão profissional. Seria um erro se Jaya voltasse ao trabalho. Executivos não familiares foram levados a acreditar que a empresa está realmente se modernizando. Também não tenho certeza se Martapura precisa do conjunto de habilidades de Jaya no momento. Os irmãos e sobrinhos de Jaya parecem pensar que seus negócios podem de alguma forma voltar a ser como costumavam ser, mas muita coisa mudou. Acredito que Jaya deveria se tornar presidente do comitê de busca de CEOs. Isso acalmará os parentes que querem que ele se envolva mais. Depois que um sucessor é escolhido, Jaya deve criar um ambiente que lhe permita ter sucesso. A empresa deve encontrar uma maneira de relaxar o novo líder para que todos se sintam confortáveis. E é fundamental que a família apoie o novo CEO de todo o coração. Dessa forma, ninguém pensará novamente em encenar um golpe. Lilly Friedland, the founder and president of Executive Advisors, counsels leaders in family firms, other privately held businesses, and public companies. Jaya Tan deveria retomar as rédeas da empresa— E se. Se ele ganha autoconsciência. Se ele aprende a prestar atenção aos sentimentos dos outros. Se ele se esforça para construir a coesão familiar. E E se ele e a família concordam que a empresa deve ser administrada profissionalmente, com um conselho independente. Jaya Tan pode ser a próxima grande CEO do Grupo Martapura. Mas, a menos que ele cumpra todos esses “ses”, seu retorno pode levar a empresa e a família à falência. Qualquer pessoa que já trabalhou com empresas familiares conhece Jaya Tan — o grande cérebro para negócios, o grande ego. O Grupo Martapura não seria o que é sem ele. Mas ninguém nunca o ajudou a ver suas fraquezas como líder: Ele não criou nenhuma estrutura para permitir que a empresa prosperasse com outra pessoa no comando. Amin Tueni não recebeu nenhum critério para definir ou medir o sucesso. Ele não estabeleceu um programa de treinamento de liderança para parentes mais jovens e gerentes não familiares. Permitir que sobrinhos incompetentes fossem promovidos não desenvolveu suas habilidades e não ajudou a criar um plano de sucessão eficaz. Ele nunca instituiu um processo para gerenciar conflitos e comunicação. Ele falhou em estabelecer um sistema para educar os membros da família sobre o negócio. Em famílias que cresceram dependentes da renda de uma empresa, os membros que não fazem parte da empresa precisam aprender o valor do investimento de longo prazo. Famílias de negócios multigeracionais bem-sucedidas, como os Fords, os Pritzkers e os Rockefellers, realizam reuniões regulares para esse fim. Ele ignorou o desconforto de seus irmãos e sobrinhos e falhou em promover valores familiares, como lealdade e comprometimento. Ele falhou em criar um ambiente em que os membros da família se sentissem seguros falando o que pensavam com ele. Todo CEO precisa de um conselho que forneça uma perspectiva honesta. Se Jaya retornar como CEO, ele precisará deixar seu ego de lado, reconhecer suas deficiências e se concentrar na família e nos negócios. Sem dúvida, ele precisará da participação ativa de seus parentes e de um consultor externo que possa ajudá-lo a descobrir seus pontos cegos. Se Jaya retornar como CEO, ele precisará deixar seu ego de lado e se concentrar na família e nos negócios. Como ele é um homem de ação, é possível que Jaya entre rápido demais. Ele precisa gradualmente estabelecer credibilidade com cada membro da família, demonstrando um interesse genuíno em sua carreira. E ele e seus irmãos precisam construir pontes de compreensão e confiança. Com seus irmãos, ele deve instituir um processo para avaliar os pontos fortes, as paixões e o estilo de liderança de cada membro da família e desenvolver as competências necessárias. Um sobrinho com excelentes habilidades pessoais pode ser voltado para as vendas; alguém que é bom com números pode ser um especialista em finanças. Jaya também precisa reunir a família regularmente e uni-la em torno de propósitos comuns — esforços filantrópicos, talvez. Ele pode criar um histórico em vídeo da família e de seus negócios para enfatizar valores como determinação diante da adversidade. Isso pode inspirar a geração atual a aumentar seu compromisso e ajudar a garantir que as gerações futuras façam parte de um legado contínuo. Há uma razão pela qual alguma versão do ditado “De mangas a mangas de camisa em três gerações” pode ser encontrada em todo o mundo: é porque a parte familiar de uma empresa familiar tende a receber esforços insuficientes. Jaya só pode ter sucesso como próximo líder de sua empresa se prestar mais atenção às pessoas que estão no centro da empresa.

O ex-CEO contempla um golpe

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