Disfunción en la sala de juntas

Durante años, las mujeres han buscado una mayor representación en los consejos de administración de las empresas. Y la mayoría de las juntas dicen que quieren más diversidad. Entonces, ¿por qué las mujeres ocuparon solo el 16,6% de Fortuna ¿500 puestos en la junta directiva en 2012? ¿Y por qué, durante los últimos seis años, ese porcentaje se ha mantenido relativamente estable y ha aumentado solo dos puntos, según datos de la firma de investigación Catalyst? La paciencia ha empezado a agotarse, especialmente en Europa. Tras haber avanzado poco con los esfuerzos voluntarios, varios países, incluidos Bélgica, Francia, Islandia, Italia, Noruega, España y los Países Bajos, han promulgado leyes que exigen un porcentaje mínimo de mujeres directoras en los consejos de administración. La Unión Europea también está considerando la posibilidad de imponer cuotas. Las cuotas y los hombres a los que les gustan Si bien varios países han aprobado leyes que obligan a las juntas directivas a cumplir ciertos umbrales de membresía femenina y otros están considerando la posibilidad de aplicar dichos mandatos, las cuotas siguen siendo un tema polémico y controvertido. Una pregunta central es si tienen un efecto general positivo o negativo en el desempeño del consejo de administración y de la empresa y en qué condiciones. El hecho es que todavía no conocemos realmente los efectos de las cuotas. Lo que sí sabemos es que muchos mitos y conceptos erróneos están presentes en el debate, y es imprescindible investigar más a fondo. Los resultados de nuestra encuesta de 2012 revelan que, contrariamente a la creencia popular, los hombres de los países con cuotas las apoyaban en mayor número que los hombres de los países sin ellas. La respuesta de las mujeres fue aún más rotunda: casi todas las directoras de países con cuotas estuvieron de acuerdo en que eran efectivas, frente a aproximadamente la mitad de las directoras de países sin cuotas. Actualmente estamos realizando más investigaciones para ayudarnos a entender mejor estos hallazgos y las experiencias de los consejos de administración y los directores de los países con cuotas. Una dinámica que puede estar en juego: los niveles de satisfacción son más altos tanto para las mujeres como para los hombres en los grupos de trabajo con un mayor equilibrio de género. Además, en algunos casos, se puede gestionar a los miembros del consejo de administración con bajo rendimiento para crear espacio para nuevas mujeres directoras, lo que aumenta la eficacia del consejo. Puede que los hombres se opongan inicialmente a las cuotas o desconfíen mucho de ellas, pero una vez que se promulguen, algunos hombres podrían disfrutar de los beneficios y los niveles de satisfacción asociados con los grupos con equilibrio de género. No está claro por qué las mujeres no han hecho mayores avances. Los nombramientos y la dinámica de las juntas directivas siguen siendo en gran medida una caja negra; no se ha investigado mucho sobre el proceso de selección y nombramiento o sobre las diferencias entre las experiencias de mujeres y hombres como directores. Para obtener más información, en 2010 iniciamos una serie de encuestas anuales en colaboración con WomenCorporateDirectors y Heidrick & Struggles. En este artículo revelamos las conclusiones de un análisis de los datos cualitativos de la primera encuesta. La vista fuera de los EE. UU. Aunque este artículo se basa en los resultados de nuestra encuesta de 2010, que se centró principalmente en las juntas directivas de los Estados Unidos, desde entonces hemos ampliado el alcance geográfico de la encuesta. En 2012, cubrió 59 países y el 44% de las directoras y el 71% de los directores masculinos que respondieron eran de fuera de los Estados Unidos. Al comparar las directoras estadounidenses y no estadounidenses de 2012, encontramos muchas similitudes y algunas diferencias notables. (El perfil de la mujer estadounidense miembro del consejo de administración de 2012 se parecía mucho al perfil general de la directora de 2010 descrito en este artículo). En 2012, directoras estadounidenses y no estadounidenses citaron el conocimiento del sector, la estrategia y la experiencia financiera como sus tres puntos fuertes principales. Ambos grupos habían formado parte anteriormente de consejos de administración similares en números y tipos (públicos o privados). Sin embargo, la típica directora no estadounidense ocupaba actualmente un mayor número de juntas directivas, el doble que su homóloga estadounidense. Las directoras de fuera de los Estados Unidos también eran más jóvenes que las estadounidenses. Una posible explicación de estas diferencias es que las oportunidades y la demanda de mujeres directoras pueden ser mayores en los países con cuotas. También hubo variaciones notables en los perfiles personales de los dos grupos: un porcentaje mayor de mujeres directoras fuera de los Estados Unidos estaban casadas y tenían hijos, y las que tenían hijos tenían un poco más. Y más directoras estadounidenses se divorciaron, incluso después de tener en cuenta las diferencias nacionales en las tasas de divorcio. Si bien no hay explicaciones sencillas para estas diferencias, no podemos dejar de preguntarnos si el hecho de que EE. UU. vaya a la zaga de otros países en cuanto a licencias pagadas por maternidad y paternidad y el acceso a guarderías asequibles y de alta calidad influye. De hecho, EE. UU. es uno de los pocos países que no exigen la licencia remunerada por maternidad o paternidad. ¿Qué pasaría si los padres pudieran tomarse vacaciones pagadas al nacer un hijo y tener un mayor acceso a una atención asequible y de calidad a medida que sus hijos crecieran? ¿Cuál sería el resultado no solo para la vida familiar y la salud, sino también para las carreras de las mujeres y los hombres? Nos interesaban especialmente los antecedentes, las trayectorias y las interacciones de las directoras. ¿Quiénes son las mujeres que entran en las juntas directivas y qué encuentran allí? Así que nuestra muestra estaba compuesta principalmente por mujeres directoras corporativas; incluimos un número menor de directores masculinos como punto de referencia. (En general, la encuesta tuvo una tasa de respuesta del 42%, con la participación de 294 mujeres y 104 hombres de empresas públicas y privadas). Además, dado que la gran mayoría de la muestra estaba compuesta por directores estadounidenses (el 80% de las mujeres y el 83% de los hombres), los resultados muestran en gran medida un panorama de las juntas directivas estadounidenses. Si bien nuestra encuesta tiene estas y otras limitaciones, ofrece varias perspectivas interesantes. En las páginas siguientes, compartiremos un perfil de la mujer miembro del consejo de administración que surgió; lo que dijeron los directores encuestados sobre los beneficios de la diversidad y sobre la dinámica entre hombres y mujeres en los consejos de administración; y algunas de las mejores prácticas para contratar y gestionar consejos de administración diversos. En el proceso, analizaremos tres temas clave que descubrimos en los datos: Las mujeres tenían que estar más cualificadas que los hombres para ser consideradas para puestos directivos. Las mujeres también parecían pagar un precio personal más alto para convertirse en miembros de la junta que los hombres. Aunque las juntas dicen que les gusta la diversidad, no saben cómo aprovecharla. Descubrimos una marcada desconexión entre las experiencias de las directoras y las percepciones de sus colegas varones. Las mujeres nos dijeron que no las trataban como miembros de pleno derecho del grupo, aunque los directores masculinos ignoraban en gran medida la experiencia de sus compañeras en este sentido. El gran talento por sí solo no basta para crear una junta que funcione bien. Los consejos de administración necesitan procesos y culturas formales que aprovechen la contribución de cada miembro individual, así como el intelecto colectivo de los directores. Retrato de la directora femenina En nuestro estudio, observamos algunos patrones distintos. Las directoras solían ser más jóvenes que los directores masculinos, probablemente porque, de media, las mujeres se habían incorporado a los consejos de administración hace relativamente poco tiempo, mientras que los hombres habían formado parte de los consejos de administración durante más tiempo. El setenta y seis por ciento de las directoras (frente al 69% de los directores masculinos) tenían un puesto operativo; el 68% (frente al 51% de los directores masculinos) ocupaban un puesto principal, como CEO, presidente o socio. Estos hallazgos sugieren que para recibir invitaciones a las juntas directivas, es posible que las mujeres tengan más logros que los hombres. También contradicen la creencia popular de que las mujeres miembros de la junta directiva tienen en su mayoría experiencia no operativa o en funciones de apoyo. Otra distinción que descubrimos entre los orígenes de los directores femeninos y masculinos fue que, en general, las mujeres en los consejos de administración trabajaban para empresas privadas, no para empresas públicas. La mayoría de los miembros masculinos del consejo de administración también trabajaban para empresas privadas, pero un porcentaje mayor de hombres trabajaban para empresas públicas, lo que probablemente se deba al hecho de que menos mujeres ocupan los altos cargos de las empresas públicas. Los datos también indican que las mujeres miembros de la junta directiva pueden haber hecho diferentes concesiones en su camino hacia la cima. En comparación con los directores masculinos, menos directoras estaban casadas y tenían hijos. Un porcentaje mayor de mujeres se divorciaron, lo que sugiere que pueden haber incurrido en gastos personales mayores. Encontramos patrones similares en nuestra encuesta de 2012. Teníamos curiosidad por conocer las aspiraciones de los directores corporativos, que según la mayoría de los estándares han alcanzado la cima del éxito profesional. Descubrimos que una proporción algo mayor de mujeres que de hombres (el 92% y el 86%, respectivamente) se describían a sí mismas como ambiciosas. Además, contrariamente a los estereotipos de género, el 91% de las mujeres frente al 70% de los hombres declararon que les gustaba tener poder e influencia. De media, las mujeres de nuestra encuesta formaban parte de dos juntas directivas y los hombres de tres. Dado eso, no era sorprendente que más de la mitad de las directoras quisieran formar parte de más juntas directivas. (Un porcentaje menor de los hombres sí.) Pero las mujeres también expresaron mayores aspiraciones profesionales en general. El veintisiete por ciento de las directoras querían dirigir o seguir dirigiendo una empresa, en comparación con el 19% de los hombres. Aunque la edad más joven de las directoras puede explicar parte de la diferencia, no la explica del todo: el veintinueve por ciento de las mujeres que aspiraban activamente al puesto más importante tenían entre 60 y 70 años, mientras que solo el 10% de los hombres con aspiraciones similares sí. Esa ambición en un momento de la vida en el que la mayoría de los profesionales están acabando sus carreras sugiere que las mujeres, cuyas oportunidades se han visto cada vez más restringidas, tal vez deseen ampliar la duración de sus carreras con miras a ocupar finalmente los puestos más codiciados. También queríamos saber qué puntos fuertes dirían los directores que aportaban a sus consejos de administración y, por ende, qué habilidades y áreas de especialización consideraban más importantes para las operaciones y la dinámica de los consejos de administración. Cuando se les pidió que escribieran sus puntos fuertes, los hombres y las mujeres dieron respuestas notablemente similares. Una diferencia significativa fue que muchas más mujeres que hombres mencionaron la capacidad de comunicarse de manera eficaz. Muchas directoras observaron que tenían más probabilidades que sus homólogos masculinos de hacer preguntas difíciles o hacer avanzar las discusiones en las salas de juntas de manera hábil y eficaz. (Consulte el gráfico «Cómo perciben sus puntos fuertes los directores femeninos y masculinos»). Cómo perciben sus puntos fuertes los directores femeninos y masculinos Pedimos a los encuestados que escribieran cuáles eran sus puntos fuertes como miembros de la junta. Estos son los rasgos y habilidades que observaron. Otra diferencia notable fue el mayor porcentaje de hombres que citaron la experiencia global como una de sus fortalezas. En nuestro trabajo con directores y ejecutivos de alto nivel, hemos descubierto que no se suele tener en cuenta a las mujeres para los puestos internacionales, ya que se supone que a las mujeres con familias les resulta más difícil que a los hombres con familia trasladarse o viajar durante períodos prolongados. La desafortunada consecuencia es que las mujeres no tienen igualdad de acceso a las funciones internacionales. Curiosamente, más hombres que mujeres mencionaron la experiencia de operaciones como una fortaleza, a pesar de que un mayor porcentaje de mujeres ocupaban funciones operativas o dirigían una empresa. No podemos decir por qué con certeza, pero sus respuestas indican que las mujeres pueden valorar más las habilidades personales, como el liderazgo y la comunicación, que a la experiencia relacionada con el puesto. Para obtener más información sobre los factores que pueden influir en las perspectivas de los directores, le preguntamos por sus intereses externos. Hemos encontrado diferencias sustanciales entre mujeres y hombres. Aunque ambos nombraron deportes con más frecuencia, los hombres lo hicieron a un ritmo mucho mayor. (Consulte la barra lateral «¿Alguien quiere jugar al golf?») Lo que también llamó la atención fue el mayor porcentaje de mujeres que de hombres que mencionaron el arte y la cultura, los viajes y la filantropía y el servicio comunitario como intereses externos. (Consulte el gráfico «Intereses externos de los directores».) Intereses externos de los directores Para saber qué moldeó las perspectivas de los miembros de la junta, preguntamos a los directores sobre sus intereses y actividades no laborales. Golf, ¿alguien? Los hombres llevan mucho tiempo creando y perpetuando redes a través de reuniones y actividades sociales informales, como el golf, en las que pueden cultivar relaciones beneficiosas y hacer negocios. Descubrimos que el porcentaje de directores masculinos que jugaban al golf (40%) era el doble que el de mujeres directoras que lo hacían (20%). Entre los directores ejecutivos del estudio, la diferencia fue ligeramente mayor: el 40% de los hombres y el 17% de las mujeres jugaban al juego. También vimos que entre las mujeres, el porcentaje de personas que no eran directores ejecutivos que jugaban al golf era superior al porcentaje de directores ejecutivos que lo hacían. Esos datos, junto con nuestras conclusiones sobre las perspectivas de los miembros de la junta directiva, sugieren que algunas mujeres que juegan al golf pueden sentirse obligadas a hacerlo para ayudar a avanzar en sus carreras. Las mujeres profesionales emergentes pueden practicar este deporte para aumentar su visibilidad y, por lo tanto, las posibilidades de que las consideren para ascensos y puestos en la junta directiva. Y las mujeres que ya ocupan la oficina del director ejecutivo pueden jugar para evitar quedar fuera de las discusiones importantes que tienen lugar fuera de la suite ejecutiva y la sala de juntas. Aunque hay mujeres a las que les gusta el golf, también hemos escuchado muchas historias que respaldan esta hipótesis. Una mujer miembro de la junta directiva dijo que cuando consiguió su primer puesto de alta dirección, varios de sus colegas varones le aconsejaron: «Si no quiere que lo excluyan de algunas de las cosas que hacemos, tendrá que aprender a jugar al golf y empezar a jugar con nosotros». Otras mujeres informaron que sus colegas varones tomaron muchas decisiones importantes juntas en el campo de golf, lo que aprovechó la oportunidad de hablar de ellas en las reuniones formales. Otra directora femenina lo subrayó: «El golf me ayudó muchísimo en mi carrera. Yo sería la única mujer en un viaje de golf masculino. Creó una gran camaradería y relaciones, y respeto. Me puso en el mismo campo de juego que todos los demás». Las mujeres no deberían tener Sin embargo, practicar un deporte solo para que lo traten como iguales. No se trata de una dinámica productiva. El golf refuerza la tradición del antiguo club de niños. Las juntas directivas no serán más inclusivas si se obliga a las mujeres a jugar para ser seleccionadas, escuchadas y consultadas en la toma de decisiones. Las juntas directivas deben cultivar relaciones inclusivas, colegiadas y respetuosas entre los miembros. No se debe tolerar la toma de decisiones clandestina. ¿Cómo podrían afectar estas diferencias a la forma en que las directoras y los directores forman y mantienen conexiones con otros directores? ¿Podría la falta de intereses comunes dificultar que las mujeres y los hombres de la junta directiva se identifiquen y se relacionen entre sí? ¿O podrían ser enriquecedoras estas diferencias? Los beneficios de la diversidad Según una investigación de nuestros colegas de HBS Robin Ely y David Thomas, las organizaciones tienen tres enfoques principales de la diversidad. Hemos descubierto que los enfoques de las juntas directivas con respecto a la diversidad son similares. Puede que lo persigan como una forma de: 1. Instituir la imparcialidad y reprender la discriminación. Las intervenciones del gobierno, ya sean obligatorias (cuotas) o voluntarias (objetivos o informes de divulgación recomendados por la SEC), han sensibilizado a la mayoría de las juntas sobre el argumento de equidad en favor de la diversidad. 2. Comprenda mejor las bases de clientes y los mercados más atractivos, y acceda a ellos, como las consumidoras. 3. Incorpore nuevas perspectivas y genere aprendizaje. Cuando este es el objetivo de una junta, la diversidad se integra en todas sus prácticas e informa todos los debates y decisiones, lo que produce el mayor impacto. Para entender mejor lo que los directores piensan que la diversidad de género puede ofrecer a las juntas directivas, preguntamos a los encuestados si las mujeres aportan atributos especiales al puesto. El noventa por ciento de las directoras pensaban que sí, en comparación con el 56% de los directores masculinos. A continuación se muestran los atributos que citaron los encuestados, junto con los comentarios representativos. ¿Qué atributos especiales aportan las mujeres a las juntas directivas? El 34% de las mujeres y el 57% de los hombres afirman que las mujeres aportan nuevas perspectivas y diversidad de pensamiento «Nuestras experiencias como madres e hijas ofrecen una visión diferente de las cosas». —una directora femenina «Las mujeres tienen una perspectiva diferente de la vida y, por lo tanto, de cómo hacer negocios». —un director masculino «Las mujeres aportan conocimiento sobre el comportamiento de las mujeres compradoras». —una directora femenina El 29% de las mujeres y el 3% de los hombres dicen que las mujeres están más dispuestas que los hombres a hacer preguntas y desafiar el status quo «No nos asusta llamar gato a un gato y plantear preguntas difíciles. Y no podemos salir de la habitación sin resolver un problema». —una directora femenina «Muchas mujeres de negocios sénior han superado los desafíos en su camino hacia el éxito, más que los hombres. Tal vez por esto, muchas mujeres aportan un mayor sentido de objetividad a la sala de juntas. Según mi experiencia, son más a menudo las mujeres las que son valientes en las conversaciones y decisiones difíciles». —una directora femenina El 20% de las mujeres y el 3% de los hombres afirman que las mujeres son más colaborativas e inclusivas «Las mujeres tienden a ser más inclusivas y trabajan para asegurarse de que se escuche a todos». —una directora femenina «Las mujeres aportan habilidades para crear consenso». —un director masculino «Las mujeres comienzan las negociaciones en los puntos 40 o 60 y obtienen resultados; los hombres comienzan en el punto 0 o 100 y discuten para discutir». —una directora femenina El 8% de las mujeres y el 11% de los hombres afirman que las mujeres tienen más empatía y habilidades interpersonales. «Las mujeres tienden a ser más sensibles a la dinámica cultural y a las fortalezas, debilidades, motivaciones y potencial de las personas». —una directora femenina «Las mujeres tienen más inteligencia emocional». —un director masculino «Las mujeres piensan en las personas detrás de los números». —una directora femenina Si bien poco más de la mitad de los directores masculinos dijeron que las mujeres aportan una nueva perspectiva a la sala de juntas, el 19% dijo que el género no debería ser un factor a la hora de seleccionar a los directores, sino que la selección debería basarse únicamente en las cualificaciones y la experiencia. Un director masculino explicó: «Se debe juzgar a las mujeres, y a cualquier miembro de la junta, por sus antecedentes y habilidades, no porque tengan atributos basados en el género, la raza, etc.». Otro dijo: «Las personas aportan atributos especiales y no están relacionadas con la diversidad». Y un tercero ofreció este punto de vista: «Cualquier accionista quiere los miembros del consejo de administración más cualificados que pueda encontrar. La diversidad es una ventaja». Mucha gente no duda de que las mujeres representan más del 16,6% del grupo de posibles directores altamente cualificados, por lo que la pregunta sigue siendo: ¿Por qué no hay más mujeres en los consejos de administración? Una directora dio esta explicación: «No se piensa primero en las mujeres como candidatas, a menos que una junta busque específicamente la diversidad de género». Otra compartió su experiencia: «No formo parte de la red de chicos mayores. Los puestos de dirección van a parar a personas conocidas. He estado tan ocupado dirigiendo mi empresa y criando a mi familia que soy menos conocido». Y un tercero lamentó: «¡Las tablas todavía prefieren los pálidos, rancios y masculinos!» Género y dinámica de la junta directiva Aunque las juntas dicen que quieren diversidad, ¿qué pasa una vez que las mujeres entran en ellas? El ochenta y siete por ciento de las directoras declararon que se enfrentaban a obstáculos relacionados con el género. Los obstáculos se dividieron en cuatro categorías principales, que se enumeran a continuación junto con ejemplos de los tipos de comentarios que más escuchamos. Cuatro tipos de obstáculos a los que las mujeres dicen que se enfrentan El 21% de las mujeres dicen que no las escuchan ni las escuchan «A menudo pienso que no me escuchan y que tengo que esforzarme más para asegurarme de que los demás escuchen y entiendan mi punto de vista». «Tengo que gritar para que me oigan». El 20% de las mujeres dicen que no las aceptan como iguales o como parte del grupo «de moda» «Ha sido un desafío ganarse el respeto y que te traten como un miembro igual, especialmente con los miembros mayores de la junta». «Algunos miembros masculinos de la junta directiva no me incluyen siempre en reuniones informales, como partidos de golf y cenas». El 20% de las mujeres dicen que establecer credibilidad «Como mujer, tiene un camino más largo para generar credibilidad». «Tengo que establecer mis credenciales una y otra vez; nunca se detiene». «Se trata de garantizar que los miembros masculinos piensen que hay valor, en mi opinión». El 5% de las mujeres dicen tener expectativas estereotipadas sobre el comportamiento de las mujeres «Siempre me han visto como 'la voz de las mujeres'». «Se espera que lleve la brújula ética para la junta y lidere las iniciativas en favor de las mujeres». También preguntamos a los directores masculinos si las directoras se enfrentan a obstáculos que los hombres no enfrentan. La mayoría —el 56% — dijo que no. Los que respondieron afirmativamente mencionaron los cuatro tipos de barreras que se enumeran a continuación (con una muestra de sus comentarios). Cuatro tipos de obstáculos a los que los hombres dicen que se enfrentan las mujeres El 33% de los hombres afirma que el acceso y la aceptación en las juntas directivas son limitados debido a la debilidad de las redes y al antiguo club de chicos «La red de chicos buenos permanece». «Las redes más limitadas de mujeres han perjudicado su capacidad de acceder a las juntas directivas». El 28% de los hombres afirma falta de experiencia y conocimiento del sector «En la tecnología no hay muchas mujeres con las cualificaciones de liderazgo y experiencia pertinentes». «Las directoras altamente cualificadas tienen una gran demanda y tienden a esforzarse mucho. Las minorías son iguales». El 22% de los hombres dicen que hay prejuicios y prejuicios «A las mujeres les va mejor en las juntas directivas cuando se comportan más como los hombres». «Existe la perspectiva de que las experiencias de las mujeres no son tan valiosas». El 14% de los hombres dice tener que esforzarse más para demostrar su valía «Las mujeres deben dedicar más tiempo que los hombres a ganarse la confianza de los hombres». «Los directores masculinos mayores tienden a no escuchar tan de cerca las opiniones de las mujeres». Según los relatos de algunas mujeres, muchos directores masculinos parecen no saber que pueden crear culturas hostiles en las juntas directivas, no escuchar a las directoras o aceptarlas como iguales y exigirles que restablezcan continuamente sus credenciales. Una mujer miembro del consejo de administración puso el siguiente ejemplo: Se le pidió a una mujer con mucho éxito y talento en los servicios financieros que se uniera al consejo de administración de una empresa pública multimillonaria en crecimiento. Fue su primera y, durante muchos años, la única mujer directora. Aportó al consejo de administración la experiencia financiera que tanto necesitaba, así como un profundo conocimiento del sector de la empresa, pero de forma rutinaria se sentía excluida y sofocada durante las reuniones. Sus preguntas no fueron recibidas con una colegialidad respetuosa, sino como una intromisión en la «verdadera» conversación entre los miembros masculinos de la junta. De hecho, el CEO y el presidente y otros directores varones la habían llevado a un lado muchas veces y le habían pedido que fuera «menos vocal» y que «dejara de discutir su punto de vista» durante las reuniones. También relató cómo este comportamiento aparecía durante las reuniones, y recordó una en particular en la que estaba haciendo una línea de preguntas sobre una decisión estratégica cuando un director la interrumpió y exclamó: «¡Se comporta igual que mi hija! Está discutiendo demasiado, ¡basta!» Esta historia ilustra el tipo de experiencia que puede haber llevado a las directoras a citar la falta de escucha de sus compañeras de junta con más frecuencia que cualquier otro obstáculo. El hecho de que pocos hombres reconozcan esta dinámica sugiere una marcada desconexión entre las experiencias de las directoras y las percepciones de sus colegas varones. Además, muchos más directores hombres que mujeres (un 28% frente a un 4%) señalaron que la falta de experiencia en los consejos de administración y de conocimiento del sector era una desventaja para las mujeres, pero nuestras conclusiones indican que los hombres y las mujeres pueden abordar la cuestión de las cualificaciones desde perspectivas muy diferentes. Los hombres parecían ver la inexperiencia como un rasgo fijo y descalificador, mientras que las mujeres la veían como superable, algo que podría abordarse mediante el aprendizaje y el desarrollo. El alto porcentaje de mujeres directoras que desempeñaron funciones operativas y dirigían organizaciones implica otra desconexión, esta entre las cualificaciones de las mujeres y las percepciones de los hombres. La diversidad en la práctica En sus respuestas a nuestra encuesta, tanto directores como mujeres mencionaron repetidamente la comunicación abierta, las juntas generales bien gestionadas, un tenor sincero pero colegiado y las relaciones productivas con la alta dirección como atributos de un consejo de administración exitoso. Sin embargo, las investigaciones sugieren que demasiadas juntas directivas ignoran la necesidad de esas cualidades, y los recientes esfuerzos para reformar la gobernanza claramente no han abordado la cuestión de cómo componer un organismo informado e inclusivo que las posea. Estudiamos una gran empresa que se estaba dividiendo en dos sociedades públicas para las que hubo que crear dos nuevos consejos de administración. El presidente, que había defendido la diversidad durante mucho tiempo, encabezó el proceso. Designó un equipo especial para crear un método objetivo y transparente de selección de los directores. Tras revisar las funciones y responsabilidades de cada junta directiva y la naturaleza de las nuevas empresas, el equipo elaboró listas de las habilidades que cada junta necesitaba. Luego creó un modelo que contenía las dimensiones fundamentales para una placa de alto rendimiento, desde la experiencia funcional y sectorial hasta los atributos de comportamiento. Este enfoque llevó a ambas empresas a contratar consejos de administración diversos, no solo en género sino también en habilidades, lo que demostró que cuando una empresa crea un consejo de administración mediante una evaluación rigurosa de las cualidades que necesita para llevar a cabo su tarea de gobierno, en lugar de redes personales, el consejo está mejor preparado para ejecutar sus funciones. Si bien es necesario investigar más para medir el impacto de las diferentes prácticas en el desempeño de las juntas directivas, hemos descubierto varias (que se detallan a continuación) que las juntas directivas han utilizado para ser más eficaces. Prácticas como estas ayudan a derribar los obstáculos que impiden que los directores se integren plenamente en los consejos de administración y contribuyan a su potencial. ¿Qué prácticas mejoran la eficacia de las juntas directivas? 1. Construir y fortalecer la dinámica de grupo Imparta formación sobre comunicación y formación de equipos a los miembros, especialmente a los nuevos directores. Haga que todos los miembros participen en actividades sociales habituales, como cenas de juntas directivas y retiros anuales. Añada conferencias, videoconferencias y oportunidades de información adicional entre reuniones. 2. Reclute a más candidatas a directores femeninos y diversos Establezca un plan estratégico para la sucesión en la junta directiva que incluya debates profundos sobre la diversidad. Amplíe la definición de diversidad para incluir la experiencia, las habilidades, las capacidades, las perspectivas y los atributos de comportamiento que necesita la junta e instituya procesos de selección rigurosos y objetivos basados en ellos. 3. Desarrolle más candidatas femeninas y diversas internamente Haga que la gestión del talento forme parte del enfoque estratégico del consejo de administración para garantizar que se maximicen los activos más importantes de la empresa. Reclute, desarrolle y ascienda a un grupo diverso de candidatos en todos los niveles de la organización. Desarrolle una cartera de futuros líderes y miembros de la junta directiva mediante la promoción de los directores, la tutoría y la formación. 4. Llevar a cabo evaluaciones y evaluaciones rigurosas y periódicas de la junta Establecer una cultura de rendición de cuentas y responsabilidad. Implemente procesos coherentes y transparentes para abordar los conflictos entre los miembros. Abordar el comportamiento no deseado de los miembros de la junta. Actuar sobre las revisiones de la junta directiva y destituir a los directores con mal desempeño. Al fin y al cabo, como sugieren nuestros datos, se necesita algo más que un gran talento para formar una gran junta directiva. El talento por sí solo no puede superar las dinámicas disfuncionales. Las empresas reconocen cada vez más la distinción entre diversidad e inclusión: la diversidad es contar los números; la inclusión es hacer que los números cuenten. Las tablas tienen que mejorar en ambas dimensiones.

Disfunción en la sala de juntas

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