A estrela incontrolável

Os estudos de caso fictícios da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso “Superstar Leaders”, de Abhishek Goel e Neharika Vohra (Instituto Indiano de Administração, 2007). Você viu o relatório do escritório da Índia?” “Estou abrindo agora”, disse Caroline do outro lado da linha. Stefan Konrad e Caroline Dougherty já se conheceram há muito tempo. Eles haviam começado juntos na Leman Highlander & Company mais de 20 anos antes, como recém-formados na faculdade de administração. Agora, Stefan era o chefe dos negócios da consultoria no sul da Ásia e no Oriente Médio, e Caroline era sua diretora global de recursos humanos. Seus escritórios na sede da Leman em Nova York estavam a poucas portas um do outro. Caroline continuou: “Os números parecem bons. Três novas contas, incluindo a tecnologia NMM — impressionantes. Vijay está fazendo sua mágica como sempre.” “Com certeza, continue lendo”, disse Stefan. Ele esperou, e então o tom de Caroline mudou: “De novo!” “Isso mesmo”, disse ele. “O volume de negócios subiu novamente — quarto trimestre consecutivo. Estamos atingindo 32%, muito acima da média do setor. E os resultados dessas pesquisas com funcionários são péssimos.” “Ele nunca se preocupou com o lado pessoal das coisas, para meu desgosto”, disse Caroline. Stefan estava preocupado com o escritório de Mumbai há algum tempo. Até agora, havia crescido mais rápido do que qualquer um dos outros; os negócios estavam crescendo. No entanto, toda vez que ele o visitava, sentia que as pessoas não estavam felizes. Vijay Kumar, sócio-gerente em Mumbai, e Aparna Nayak, sua segunda no comando, sempre garantiram a Stefan que as coisas estavam bem e o lembraram de seus números de crescimento. Leman Highlander havia recrutado Vijay de forma agressiva oito anos antes para estabelecer sua operação em Mumbai. Ele foi uma estrela na McKinsey, com credenciais indianas e americanas perfeitas e um senso comercial aguçado. Todos concordaram que ele era a pessoa certa para construir a presença da empresa na Índia, e dois dos sócios assumiram a missão de fazer com que ele se inscrevesse. Três anos depois, Vijay mais do que provou seu valor. Os números vindos de Mumbai foram fantásticos, e grandes clientes se reuniram com ele. As empresas haviam trocado a McKinsey, a Bain e o BCG por Vijay. Os parceiros ficaram entusiasmados. Apenas Caroline e Stefan pareciam ter percebido os contínuos problemas de pessoal. “Precisamos fazer alguma coisa”, disse Caroline. “Eu vou estar lá na próxima semana. Deixe-me ver o que está acontecendo.” “Eu acho que você deveria ter uma conversa com Vijay.” “Não tenho certeza.” “Você tem um pouco de medo dele?” ela brincou. Stefan riu. “Talvez, sim”, ele admitiu. “Um pouco.” Fora de questão A mala de Stefan estava aberta na cama. “Você sempre me surpreende com o pouco que você toma”, disse sua esposa, Clara, observando-o colocar duas roupas cuidadosamente na bagagem de mão. Ele estava na estrada cerca de 200 dias por ano, então ele tinha que fazer as malas para uma ciência. “Onde primeiro desta vez?” ela perguntou. “Mumbai. Eu tenho aquela reunião com Vijay.” “Ah, certo. O que seu assistente disse?” “Aparna não é sua assistente, querida. Eu te disse isso.” “Pelo que você disse, parece que ele trata todo mundo como um.” “Sim, isso pode ser parte do problema”, respondeu Stefan. Aparna tinha sido muito discreta ao telefone. Ela disse que ela e Vijay também estavam preocupadas com a movimentação, mas isso era típico do setor no momento, e Stefan não deveria estar muito preocupado. “Ela não poderia te dizer o que está errado?” “Não, mas ela disse que marcaria uma reunião com alguns dos consultores.” Na verdade, essa foi sua sugestão, mas Aparna não resistiu. “Preciso ter cuidado”, disse ele. “Você se lembra do que aconteceu da última vez.” Dois anos antes, durante uma das visitas regulares de Stefan a Mumbai, ele perguntou a Vijay sobre dois consultores que haviam se demitido abruptamente, alegando que era muito difícil trabalhar para Vijay. Vijay saiu do escritório e imediatamente enviou um e-mail de demissão para Thomas Leman, sócio-gerente da empresa. Thomas conseguiu acalmar Vijay, mas deu ordens claras a Stefan: Daqui para frente, ele deveria fazer o que pudesse para manter Vijay feliz. A Índia era agora a estrela mais brilhante da região e a segunda em receita da Leman Highlander. Ninguém na equipe de liderança queria que o homem responsável por isso fosse a lugar algum. “Além disso”, continuou Stefan, “tecnicamente, não tenho autoridade sobre ele, porque somos todos iguais como parceiros. Eu precisaria obter aprovação para tomar qualquer ação formal.” “Como demiti-lo?” “Isso está completamente fora de questão.” Nem todo mundo está insatisfeito Quando Stefan entrou no prédio de escritórios em Nariman Point, seu telefone tocou. Vendo o número de Vijay, ele atendeu a ligação. “Eu queria te dar as boas-vindas”, disse Vijay. “Infelizmente, eu não vou te ver até o jantar hoje à noite. Estarei com a equipe do NMM o dia todo.” Stefan não podia dizer que estava decepcionado. “Ouvi dizer que você está me vigiando”, disse Vijay com uma risada, mas havia um toque de voz. “Estou aqui para a reunião com a Kerimer Engineering amanhã”, respondeu Stefan. “Você disse que ter um não-índio lá ajudaria.” Então, casualmente, ele acrescentou: “E sim, vou falar com sua equipe hoje. O nível de salto usual.” Vijay ficou em silêncio. “Você ainda está aí?” Stefan perguntou. “Sim, vá em frente com a reunião. Acabei de chegar ao NMM. Te vejo no jantar.” Ele desligou antes que Stefan pudesse se despedir. Aparna conheceu Stefan no elevador. Eles pararam para conversar com algumas pessoas no escritório, e então ela o levou para uma sala de conferências na parte de trás do andar. “Marquei uma reunião às 3:00,” ela disse. “Alguns de nossos melhores consultores, algumas pessoas novas e algumas que já existem há algum tempo.” “Eu adoraria ouvir o que você pensa antes de me encontrar com eles”, disse ele. “Acho que estamos fazendo o nosso melhor aqui”, disse Aparna. “Os resultados estão ainda melhores do que antes, e o pipeline é muito forte. Somos considerados o principal campo de treinamento para novos consultores do setor. Algumas pessoas reclamam, sim. Mas nem todo mundo. De qualquer forma, enviarei o grupo quando chegar a hora.” Stefan pegou seu laptop e olhou para o chão do escritório além da grande janela de vidro. Todos pareciam ocupados, mas relaxados. Foi diferente das vezes anteriores que ele visitou, quando as pessoas estavam correndo, entrando e saindo de reuniões barulhentas em salas de conferência, obviamente tentando antecipar os movimentos, o humor e as demandas do chefe. Ele percebeu que nunca tinha estado no escritório quando Vijay não estava lá. “Ele é o Mestre” Stefan abriu a reunião dizendo: “Estamos preocupados na sede com a movimentação. Não podemos administrar este escritório sem uma equipe forte. Preciso entender o que podemos fazer melhor.” Quando ninguém respondeu, ele pediu a opinião de Amal, o cara mais jovem da sala. Amal se inclinou para frente e contou a Stefan o quanto ele e seus colegas estavam felizes por ele ter pedido para vê-los. Mas então ele olhou em volta e não disse mais nada. Depois de uma longa pausa, um consultor sênior chamado Rehan limpou a garganta. Ele falou com grande deliberação: “Estamos todos dedicados a Leman Highlander. Mas as coisas estão um pouco difíceis aqui.” Ele explicou que Vijay sempre foi um chefe exigente, mas Rehan e outros esperavam que ele relaxasse um pouco quando o escritório fosse estabelecido. “Infelizmente”, disse ele, “isso não aconteceu. Na verdade, piorou. Parece impossível agradá-lo.” Em seguida, vários outros falaram. No início, eles foram diplomáticos, enfatizando o quanto amavam seus empregos e a empresa. Mas então eles começaram a reclamar, todas centradas em Vijay: Ele nunca ficou satisfeito. Ninguém poderia trabalhar tanto quanto ele. Seu gênio criativo foi intimidante. As pessoas tentaram ser como ele, mas só havia um Vijay. Parecia que ele não confiava nem respeitava ninguém além de Aparna e nos consultores que trabalhavam 24 horas por dia. “Não nos interpretem mal, estamos aprendendo muito com ele”, disse um consultor sênior mais jovem. “Não há ninguém em todo o setor que possa desenvolver e administrar uma empresa de consultoria da maneira que ele faz. Ele é o mestre. Mas estou me perguntando se trabalhar para ele está me custando mais do que ganho. Nunca mais vejo minha família, especialmente se eu tentar acompanhar o horário dele. Estou respondendo e-mails às quatro da manhã.” Os consultores começaram a reclamar sobre Vijay: Ele nunca ficou satisfeito. Ninguém poderia trabalhar tanto quanto ele. Seu gênio criativo foi intimidante. “Isso mesmo”, disse uma mulher no fundo da sala. “Ninguém sai do escritório se ele estiver aqui, porque eles têm medo de retaliação. Se ele ver você sair 'mais cedo', ele estará com você no dia seguinte, dando a você cada vez mais trabalho a fazer.” As pessoas continuaram explicando que até mesmo os maiores empreendedores se sentiam inadequados ao lado de Vijay, e muitos haviam saído. Aqueles que ficaram queriam fazer parte da história de sucesso, mas estavam confusos sobre como contribuir. Vijay tomou todas as decisões. À medida que as queixas se acumulavam, Stefan começou a suar. Isso foi pior do que ele pensava. Ele tentou levar a conversa em uma direção mais construtiva: “O que você fez até agora? Alguém falou com ele?” Todos olharam para Rehan. “Bem, vários de nós conversamos com Aparna, porque ela parece estar perto dele”, disse ele. “Mas não sabemos. Talvez ela também tenha medo de seu trabalho. Ela não quer aborrecê-lo. E nós não a culpamos. Ele fez comentários sobre como aqueles que reclamam simplesmente não estão de acordo com os padrões do setor de consultoria.” Outra mulher falou: “Ele diz: 'Consultoria tem tudo a ver com trabalho árduo. Primeiro você tem que conseguir clientes, depois você tem que dar resultados. ' Concordamos, mas não podemos ser perfeitos o tempo todo. Sabe, Stefan, esse lugar está começando a ganhar reputação.” Isso era o que ele temia. Eles não estavam apenas perdendo pessoas, mas essas pessoas estavam falando mal de Leman Highlander, tornando mais difícil recrutar substitutos. A reputação de Vijay ajudou a atrair as melhores contratações no passado, mas agora parecia um obstáculo. Dores de crescimento? Mais tarde naquela noite, Stefan encontrou Aparna em seu escritório. “Espero que essa reunião tenha sido útil?” ela perguntou. Ele não tinha certeza de como responder. “Eles devem ter dito o de sempre”, continuou ela, baixando a voz. “Mas ele é brilhante e forte. E ele é o coração e a alma desse lugar. Sem Vijay, não há escritório em Mumbai.” Stefan sabia que ela estava certa. Vijay havia construído o escritório e passava cada hora pensando em como melhorá-lo. “Vijay sabe o quanto as pessoas são infelizes?” ele perguntou. “Ele viu os resultados da pesquisa com funcionários”, disse Aparna. “Então é claro que ele sabe. Mas ele acha que os consultores precisam crescer, e ele tem razão. Aqui, tornou-se um passatempo reclamar dele em vez de se concentrar apenas no trabalho. Ele diz que, se dermos tempo, os verdadeiros reclamantes partirão, nossos consultores mais fortes permanecerão e sangue novo entrará. Ele acha que isso é apenas uma dor típica de uma organização em crescimento. Em breve, isso diminuirá.” “Isso parece bastante otimista da parte dele”, disse Stefan. Aparna deu de ombros. “Você também deve saber que Vijay é muito sensível a isso.” Ela contou a Stefan que Vijay ligou para ela às 11:00 de uma noite depois de ler os resultados da pesquisa com funcionários. A empresa exigiu que cada escritório conduzisse uma pesquisa anual, e o feedback incluiu vários comentários negativos sobre o estilo de gestão de Vijay. Aparna disse que Vijay falou sobre como ele não era apreciado e que havia outras empresas que valorizariam seus talentos. “Ele está falando com outras empresas?” Perguntou Stefan. “Eu sei que ele recebeu ofertas”, ela respondeu. Stefan franziu os lábios. Não era isso que ele queria ouvir. Depois de um momento, Aparna falou: “Eu sei que você não pediu meu conselho, e isso pode estar errado, mas se eu fosse você, não falaria sobre isso no jantar desta noite. Ele não vai gostar. Concentre-se na reunião com o cliente amanhã.” “Como eu posso não resolver isso? Você me enviou um relatório com alguns números surpreendentes. É meu trabalho obter respostas e reportar à equipe de liderança.” “Mas você já tem suas respostas, certo?” Seu telefone tocou e ela olhou para o número. “Parece que seu carro está aqui”, disse ela. “Você está pronto para ir?” “Na verdade”, disse Stefan, “vou dar uma volta primeiro. Eu estarei com o motorista em alguns minutos.” O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org Stefan não deve discutir esse assunto no jantar; isso só terminará mal e afetará negativamente os negócios no curto prazo. O problema deve ser resolvido na sede, com os sócios seniores, que podem conversar com Vijay assim que decidirem o curso de ação. Gopalam Dokka, gerente sênior da AT&T Global Business Services India Stefan pode usar o jantar para ouvir Vijay falar sobre seus sonhos para a empresa e para si mesmo. Isso dará a Vijay a confiança de que seu crescimento e aspirações são importantes para Leman Highlander e que os outros parceiros estão ouvindo. Então, quando chegar a hora de falar com Vijay, Stefan poderá vincular as ambições de Vijay à necessidade de uma equipe saudável e satisfeita. Karthik Duraisamy, gerente de marketing de alianças, IBM Vijay tem traços de um verdadeiro narcisista e é tóxico para a empresa. Ele acredita que os outros estão lá para apoiá-lo e que suas necessidades são menos importantes do que as dele. Eu recomendaria que Stefan nem ficasse para jantar. Vijay provavelmente aproveitaria a oportunidade para criar uma imagem falsa e prejudicial que tornasse os outros o problema, o que significa que ele não precisa mudar. Allegra Jordan, diretor administrativo, Innovation Abbey Vijay não é o problema. Ele está fazendo exatamente o que é pago para fazer: atrair clientes e receita. Os consultores precisam se adaptar ao comportamento dele. Se eles não conseguem lidar com um chefe difícil, como vão lidar com um cliente extremamente agressivo ou difícil? Arthur Dent, diretor visionário da MK International Management Consultants O que Stefan deveria dizer a Vijay durante o jantar? Os especialistas respondem Ishan Raina is the CEO of OOH Media, a leading outdoor advertising company in India, and the chairman of Ignitee Digital Services, an Indian internet marketing solutions provider. O jantar de Stefan e Vijay pode ser realizado de três maneiras. O melhor cenário é que Stefan fale honestamente com Vijay, mas com cuidado, e Vijay recebe a mensagem e decide ficar. Isso pode parecer exagerado, mas não é impossível. Outra possibilidade é que Vijay recuse qualquer crítica e desista, deixando Stefan traçar rapidamente um plano para reter clientes e manter a receita alta. Isso seria difícil, mas as pessoas geralmente presumem que uma estrela como Vijay é mais importante do que ele realmente é. E não é o pior cenário possível. O pior é que Stefan não faz nada e deixa o problema piorar. Em três ou seis meses, o escritório estará em uma turbulência mais profunda; Vijay perderá clientes, não apenas funcionários; e Stefan terá que recolher os pedaços. Se Stefan não falar com Vijay agora, ele está simplesmente adiando o inevitável. Idealmente, Stefan poderia conversar com Leman, Highlander e os outros sócios seniores, apresentando os cenários acima e aumentando a confiança da empresa em sua capacidade de lidar com a situação e desenvolver uma organização forte com ou sem Vijay. Mas ele não tem tempo para isso antes do jantar, e ignorar o que acabou de aprender com a equipe de Mumbai seria uma oportunidade perdida. Stefan deve fazer seu trabalho e gerir Vijay. É fundamental que tudo o que Stefan sugira se concentre no que Vijay quer, não no que os parceiros ou os consultores reclamantes esperam. Claro, Stefan tem que ter cuidado. Se Vijay achar que a empresa vai restringir seu crescimento colocando-o na coleira, ele sairá. Em vez de dizer a ele o que ele está fazendo de errado, Stefan deveria apelar para o ego de sua estrela. Ele deve iniciar a conversa perguntando a Vijay quais são seus objetivos de longo prazo e o que ele se imagina fazendo em cinco anos. Quando Vijay diz que quer alcançar X, Y e Z, Stefan pode explicar como ele precisará mudar para alcançar essas metas. É fundamental que tudo o que Stefan sugira se concentre no que Vijay quer, não no que os parceiros ou os consultores reclamantes esperam. Eu mesmo já estive nessa situação. Isso acontece o tempo todo no setor de publicidade. O que você faz com um passageiro que é ótimo para a receita, mas ruim para sua organização? Duas vezes, quando eu dei um feedback honesto a uma estrela como Vijay, a pessoa saiu para abrir outra empresa. Felizmente, porém, em cada caso, consegui reter os clientes da minha empresa, porque fui até eles e expliquei que, embora o executivo que partiu fosse o rosto de sua equipe, havia pessoas muito competentes por trás dele que poderiam continuar fazendo o trabalho. Em um terceiro caso, depois de eu ter tido uma conversa sincera, a estrela decidiu ficar. Consegui resolver o problema e também ficar com o cara. Mas ele não fez isso por mim ou por qualquer outra pessoa na empresa. Ele fez isso por si mesmo. A conversa que Stefan está prestes a ter é como qualquer negociação: se ele não está disposto a perder, ele não vai ganhar. Mas é um risco que vale a pena correr. Se é provável que alguém arruine sua organização, você precisa resolver a situação imediatamente. Eric Olson is the global managing partner of leadership consulting at Heidrick & Struggles. Stefan não conversou com Thomas Leman sobre o futuro de Vijay, então há limites reais para o que ele pode dizer no jantar. A menos que ele receba apoio, ele não pode confrontar Vijay sobre seu estilo de liderança como se fosse um obstáculo. Já estive nessa mesma situação na Índia e em outros lugares. Na minha experiência, consultores famosos não se tornam, de repente, formadores de equipes. É claro que Vijay prefere sair do que mudar seu comportamento, e Stefan deve esperar esse resultado se ele se aproximar dele de frente no jantar. Os parceiros da empresa têm uma decisão a tomar: eles podem desenvolver o modelo de negócios existente centrado no herói ou precisam de algo diferente daqui para frente? Eu uso uma estrutura desenvolvida pela empresa Service Performance Insight que descreve cinco estágios de crescimento para qualquer empresa de serviços profissionais: heroico, excelência funcional, excelência em projetos, excelência em portfólio e colaboração. O escritório de Mumbai está claramente na primeira fase, o que é altamente eficaz para uma empresa nova e pequena. Mas a alta taxa de desgaste o torna potencialmente insustentável. A menos que Stefan receba apoio, ele não pode confrontar Vijay sobre seu estilo de liderança como se fosse um obstáculo. Pedir a Vijay que troque de modelo e corra o risco de perdê-lo não é uma decisão que Stefan possa tomar sozinho. Na verdade, a diretriz de Thomas Leman, dois anos antes, era o oposto: manter a estrela feliz. Se Stefan acredita que a mudança é necessária, ele tem que começar a construir esse caso em Nova York. Um modelo diferente pode ser viável, mas somente se a empresa puder realizar uma intervenção abrangente que convença Vijay a se adaptar ou se os parceiros conseguirem criar uma equipe capaz de substituir a receita que seria perdida caso Vijay saísse. Stefan não pode fazer nenhuma dessas coisas sem a adesão dos outros parceiros. Então, o que Stefan deveria dizer a Vijay no jantar? Ele precisa focar a conversa nas metas de Vijay para o escritório e em como alcançá-las. Na Índia, há uma forte tendência cultural para competir e vencer; Stefan pode apelar para isso em Vijay. Ele pode aplaudir o crescimento que eles viram até agora e depois descrever o perfil das empresas que vencem com o tempo. Ele pode explicar que aqueles que atingem o estágio mais alto de maturidade têm menores taxas de desgaste e maior EBIDTA, e que ele viu outras estrelas baterem em uma parede porque não conseguiam levar o negócio além de um determinado ponto de receita. Ele pode dizer a Vijay que não é isso que a empresa quer para ele. Em vez de denunciar Vijay por mau comportamento, Stefan pode apresentar um desafio. Ele não deveria pedir que Vijay mude, porque não mudará, mas talvez consiga deixar Vijay entusiasmado com a oportunidade de expandir suas habilidades consideráveis para acompanhar a próxima etapa do crescimento do escritório. Se Stefan não puder fazer isso, ele tem uma mensagem difícil de levar de volta à sede.

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