O presidente executivo da Marriott sobre a escolha do primeiro CEO não familiar

A ideia:Durante décadas, Bill Marriott esperava que seu filho se tornasse a terceira geração a liderar a empresa hoteleira global. Mas, aos poucos, ele percebeu que teria de fazer uma escolha diferente. Quando me tornei diretor da Marriott, em 1964, muitas pessoas ficaram surpresas. Eu tinha apenas 32 anos e havia trabalhado na empresa em tempo integral por apenas oito anos. Meu pai, que havia começado o negócio em 1927 com uma barraca de chope em Washington, DC, antes de passar para os restaurantes e depois para os hotéis, tinha um vice-presidente executivo experiente trabalhando para ele, que muitos achavam que seria seu sucessor. Ele era 20 anos mais velho do que eu e, quando se tratava de finanças, era brilhante. Mas era um microgerenciador. Passava muito tempo marcando contratos, refazendo o trabalho dos advogados da empresa. Ele não tinha boas habilidades com pessoas e não entendia a operação do negócio. Tínhamos um diretor sênior em nosso conselho que havia sido presidente de três empresas, e meu pai confiava muito nele. Esse diretor passou a achar que o VP executivo era a escolha errada e pediu ao meu pai que me nomeasse CEO. Afinal de contas, eu havia literalmente aprendido o negócio visitando restaurantes com meu pai quando era garoto, e trabalhava meio período em diferentes empregos na empresa desde os 14 anos. Meu pai estava preocupado com o fato de eu ser muito jovem, mas a Marriott ainda era pequena na época - tínhamos cerca de US$ 85 milhões em receita anual - e acho que ele imaginou que estaria por perto por tempo suficiente para me salvar se eu tivesse problemas. Durante minhas décadas como presidente e CEO, a empresa cresceu imensamente: No final de 2012, tínhamos 3.800 propriedades em 73 países e territórios, e nossa receita no ano passado foi de US$ 11,8 bilhões. Enquanto eu liderava a empresa, muitas vezes tive vários executivos experientes de fora da família trabalhando comigo. Se algo acontecesse comigo de repente, esses substitutos estariam qualificados para assumir o cargo. Alguns deles provavelmente eram vistos como possíveis sucessores, mas eu não tinha pressa em deixar o cargo. Em 1989, quando eu tinha 57 anos, sofri um ataque cardíaco e comecei a pensar um pouco mais seriamente sobre a sucessão. Mas me recuperei muito rapidamente - voltei ao trabalho depois de seis semanas - e sabia que queria permanecer no cargo por muitos anos. Tenho quatro filhos e sempre tive a esperança de que um deles me sucedesse como CEO, assim como sucedi meu pai. Esta é uma empresa de 85 anos que, até 2012, tinha tido apenas dois CEOs, e o envolvimento de nossa família proporciona um grande senso de continuidade. Além disso, nosso nome está na porta, e isso indica um nível de responsabilidade pessoal. Preocupo-me com o fato de que muitas empresas hoje se tornaram despersonalizadas. Todos nós compramos na Target, mas quem é o Sr. Target? Especialmente no negócio de serviços pessoais, em que a marca garante um determinado tipo de experiência, acredito que ter alguém cujo nome seja sinônimo da marca, que a apoie e se preocupe com o senhor, é uma vantagem real. Nem todos os meus filhos estavam na disputa para me suceder. Minha filha, Debbie, é mãe de cinco filhos e, embora tenha trabalhado na Marriott quando era adolescente, ficou em casa com os filhos por três décadas. Hoje, ela trabalha como diretora de relações governamentais da Marriott, mas está nessa função há apenas alguns anos. Meu filho mais velho, Stephen, tem uma doença debilitante - ele é cego e quase surdo. Meu filho mais novo, David, tem apenas 39 anos e é um executivo fenomenal. Atualmente, ele supervisiona todos os nossos hotéis no leste dos Estados Unidos, do Maine a Nova Orleans. Ele tem um potencial tremendo, mas, no momento, ainda está aprendendo. Isso deixa meu filho John, que tem 52 anos. Como todos os membros da família que entraram na empresa (inclusive eu), John começou por baixo, como cozinheiro na cozinha. Ele passou a trabalhar em quase todos os setores da empresa nos 30 anos seguintes. Ele passou a maior parte de sua vida adulta se preparando para me suceder como CEO. Ele se dedicou de corpo e alma a aprender o negócio. Se eu tivesse seguido meu próprio coração, provavelmente teria escolhido John como meu sucessor. Meu filho John se dedicou de corpo e alma a aprender o negócio. Se eu tivesse seguido meu próprio coração, provavelmente o teria escolhido como meu sucessor. Mas, com o passar do tempo, percebi que não era a opção certa - nem para John, nem para a Marriott. Por mais que isso fosse pessoalmente decepcionante para nós dois, eu tinha que tomar a decisão certa para a empresa. De litigante a gerente Conheci Arne Sorenson, que acabou me sucedendo, em 1993. A Marriott estava envolvida em um grande processo judicial, e Arne era um dos advogados que nos representavam. Ele tinha 35 anos. Era obviamente muito inteligente e articulado. Minha primeira experiência real com ele aconteceu no dia em que ele me preparou para um depoimento. O caso envolvia uma série de detalhes financeiros incrivelmente complicados, e Arne me ajudou primeiro a entender e depois a explicá-los de forma que parecessem simples. Fiquei realmente impressionado com o fato de ele conseguir explicar algo tão complexo de uma forma que qualquer pessoa pudesse entender. Depois que o caso foi encerrado, Arne e eu mantivemos contato. Cerca de três anos depois, ele voltou a trabalhar para nós. Mas ele queria tentar algo novo, não a advocacia. Nós o trouxemos para chefiar nossa equipe de fusões e aquisições. Não tive muito contato direto com ele nesse cargo, mas acabei conhecendo-o um pouco melhor. Em 1998, nosso Diretor financeiro deixou a empresa e, embora Arne não fosse uma escolha óbvia para esse cargo, nós o transferimos para ele. Nesse cargo, ele se apresentava ao conselho em todas as reuniões. Os diretores passaram a apoiá-lo muito e ele teve um bom desempenho. Além de seu desempenho, a coisa mais importante que Arne fez durante esses anos foi desenvolver suas habilidades pessoais. Na Marriott, nossa cultura se concentra nas pessoas, pois tratar bem uns aos outros é essencial para criar uma atmosfera em que todos tratem bem os hóspedes, e esse é o elemento mais fundamental de nosso negócio. O litígio não tem como objetivo principal fazer com que as pessoas se sintam bem. Quando penso em um litigante, não vejo alguém que está abraçando as pessoas, orientando-as, aconselhando-as e amando-as, apoiando-as e promovendo-as. Portanto, essa era uma preocupação. Mas, apesar de ter passado anos entrando com ações judiciais e conduzindo interrogatórios, Arne tem um histórico mais amplo, como vim a saber. Seu pai era um missionário luterano, e Arne nasceu no Japão enquanto seus pais faziam trabalho missionário. Ele cresceu muito ativo em sua igreja. Acredito que havia habilidades pessoais em seu DNA, mesmo que não fossem imediatamente aparentes. Durante seu tempo na Marriott, observei que ele se tornou muito paciente com as pessoas. Ele costuma ser atencioso e é um bom ouvinte. Ele combina isso com um estilo de liderança firme e imponente. Reconheci que Arne tinha um grande potencial, mas ele não tinha nenhuma experiência na área de operações do negócio hoteleiro. Assim, em 2003, com o apoio da diretoria, nós o nomeamos presidente de nossas operações na Europa, que, na época, contava com mais de 150 hotéis. Ele permaneceu em nossa sede nos Estados Unidos, em Bethesda, Maryland, mas passava uma semana por mês visitando hotéis na Europa, e realmente começou a entender o negócio de baixo para cima. Em 2009, Arne foi promovido a presidente e diretor de operações. O cargo deu a ele uma exposição mais ampla aos funcionários fora de nossa sede, aos gerentes gerais e aos funcionários da linha de frente. De tempos em tempos, eu conversava com algumas dessas pessoas, e era óbvio que Arne rapidamente se tornou muito respeitado e querido por todos na área. Um processo "razoavelmente perfeito Arne Sorenson tornou-se CEO da Marriott International em março de 2012. A HBR pediu a ele que refletisse sobre o processo de sucessão. Aqui estão alguns trechos editados: HBR: O senhor se lembra da primeira vez que pensou em si mesmo como um possível CEO? Sorenson: Eu nunca havia pensado em ser Diretor Financeiro, muito menos em ter um cargo mais alto do que esse. Lembre-se de que sou um advogado reformado, portanto, cheguei aqui sem um conhecimento profundo do setor de hospedagem e sem uma carreira clara. Bill Marriott admite que se preocupava com suas habilidades com pessoas. O senhor recebeu orientação sobre como se desenvolver nessa área? Não me lembro de uma conversa em que alguém tenha dito "Arne, o senhor tem péssimas habilidades com pessoas". Mas me lembro de uma série de conversas que tive com Bill e com outros líderes sobre a importância da cultura da Marriott para seu sucesso, e como isso era algo que eu precisava conhecer e apoiar. A cultura aqui é muito diferente de um escritório de advocacia, onde todos têm a mesma formação acadêmica e muito em comum. Aqui, as pessoas têm formações e habilidades muito diferentes, e eu precisava entender esse tipo de cultura. O senhor chegou a pensar que enfrentaria um teto na Marriott por ser uma empresa familiar? Não. Não quero parecer imodesto, mas, ao longo dos anos, recebi consultas da maioria dos nossos concorrentes globais sobre seu cargo mais alto ou um cargo muito sênior, e nunca pensei em aceitar nenhum deles. Há alguns motivos. O primeiro é meu relacionamento com Bill Marriott - ele tem sido um ótimo chefe e mentor. Em segundo lugar, tive um bom impulso durante toda a minha carreira aqui, por isso nunca fiquei insatisfeito. Em terceiro lugar, não me agradava a ideia de pegar minha experiência e ir trabalhar para um concorrente. Isso seria desleal. Não é assim que sou. Fale-me sobre o relacionamento do senhor com John Marriott. John trabalhou aqui por 20 anos antes de eu chegar e, naquela época, ele já tinha um grande trabalho. Obviamente, ele tinha uma visão profunda do setor hoteleiro, que continua a oferecer como vice-presidente do nosso conselho. Não me lembro de ter pensado em nós como rivais até aparecer uma matéria do Wall Street Journal que nos descrevia dessa forma. Mas nunca senti isso com John. Tínhamos um bom relacionamento, e ainda temos. O senhor concorda com Bill Marriott, que diz que há um benefício real em ter um membro da família no cargo de CEO de uma empresa familiar? Concordo. Nossos associados veem sua conexão com a Marriott de uma forma mais profunda do que se a família não estivesse envolvida. A família ajuda a gerar um tipo de lealdade. Os clientes também apreciam empresas que têm um rosto humano, e esse rosto é mais fácil de ver se for o rosto de um membro da família cujo nome está na porta. O senhor já analisou como outras empresas fizeram a transição de CEOs familiares para CEOs não familiares? Não observei. Não acredito necessariamente que as experiências de outras empresas familiares sejam relevantes aqui. E, para ser claro, ainda considero a Marriott uma empresa familiar. A empresa ainda tem um profundo envolvimento familiar e, com sorte, continuará a ter esse envolvimento, portanto, não se trata de uma mudança drástica. O processo evoluiu naturalmente e ao longo de muito tempo e, na verdade, o senhor se sentiu bastante tranquilo. Durante esses anos, Arne foi um executivo atraente para outras empresas que precisavam de uma nova liderança. Sei que alguns de nossos concorrentes de hospedagem tentaram contratá-lo para cargos muito altos. Se o senhor acredita na sabedoria convencional sobre empresas familiares - de que executivos talentosos que não são da família não permanecem na empresa porque acham que têm poucas chances de serem promovidos aos cargos mais altos, que são reservados para os membros da família -, é de se esperar que ele tenha ficado bastante animado com essas oportunidades. Mas, em minha experiência, os temores sobre a retenção são exagerados: Se o senhor tratar bem as pessoas, elas vão querer ficar. Isso é especialmente verdadeiro na Marriott, onde a maioria dos cargos é preenchida internamente, o que dá às pessoas a consciência do potencial de ascensão. Pelo que sei, Arne não pensou seriamente em sair. Ele realmente gostava de trabalhar na cultura da Marriott e queria ficar perto de Washington, onde morava desde a faculdade e onde ele e sua esposa estavam criando a família. A TI não era uma corrida de cavalos Enquanto Arne estava aprendendo a trabalhar na empresa, meu filho John continuava subindo na empresa. No total, John passou três décadas na Marriott. Ele dirigiu restaurantes, operações de alimentos e bebidas de hotéis e foi gerente geral do Crystal City Marriott, na Virgínia. Ocupou cargos importantes em finanças e gerenciamento de marcas. Supervisionou todos os nossos esforços de vendas como vice-presidente executivo e, em seguida, tornou-se presidente da North American Lodging, o que lhe deu total responsabilidade por nosso maior negócio. Em 2002, ele entrou para o nosso conselho. John teve um desempenho muito bom em todas essas funções. Ele trabalhava com afinco e conhecia o negócio de A a Z. Eu estava determinado a orientá-lo e a dar a ele todas as ferramentas de que precisaria para ter sucesso. Mas quando ele passou da administração de hotéis para o trabalho na sede, parecia menos feliz. Ele gostava de estar em campo; agora, a pressão era grande para que ele estivesse no escritório todos os dias, participando de longas reuniões consecutivas e se concentrando no trabalho administrativo. Toda empresa desenvolve algum nível de burocracia à medida que cresce e, para um executivo sênior, gerenciar essa burocracia é uma parte importante do trabalho. Ao observar John se adaptar a essa função, percebi que ele não estava se divertindo muito. Comecei a pensar em Arne como um possível CEO. Mas isso não fez com que fosse uma corrida de cavalos entre ele e John. Não acredito em sucessão em uma corrida de cavalos - ela gera disrupção, e a pessoa que perde inevitavelmente acaba deixando a empresa. Eu não queria isso. Arne e John não agiam como rivais e tenho certeza de que, se John tivesse me sucedido, Arne teria dado a ele uma chance e ficaria em um cargo sênior. E, embora a sucessão seja, em última análise, uma decisão do conselho administrativo, acredito que, se eu tivesse pressionado, os diretores também estariam dispostos a dar uma chance a John. Mas quanto mais eu analisava a situação, mais eu percebia que John é um empreendedor nato. Ele não tem o temperamento necessário para dirigir uma empresa do tamanho da Marriott hoje, com 3.800 propriedades e 18 marcas. Ele não quer ficar preso à sua mesa. Com o tempo, nós dois chegamos à conclusão de que, por mais maravilhoso que fosse para mim entregar a Marriott ao meu filho, ele não era a escolha certa. Assim, em 2005, John tornou-se vice-presidente do conselho e deixou seu cargo executivo na empresa. Desde então, ele fundou uma empresa de testes médicos, que será muito bem-sucedida, e também atua como CEO da JWM Family Enterprises, um fundo familiar fundado por ele, que possui e opera 16 hotéis. Embora eu sinta falta de trabalhar com ele diariamente, de certa forma nosso relacionamento está melhor agora que tiramos a questão da sucessão do caminho. Em 2011, eu estava chegando aos 80 anos. Não acredito que alguém com 80 anos deva dirigir alguma coisa. Muitas empresas têm aposentadoria obrigatória aos 65 anos, e muitos CEOs hoje estão se aposentando na casa dos 50 anos. Arne já havia começado a lidar com algumas das tarefas cotidianas normalmente realizadas por um CEO, e decidi que era hora de oficializar a transição. Não foi difícil para mim. Embora o anúncio, em dezembro de 2011, tenha sido tratado como uma grande notícia, porque a Marriotts estava no cargo principal há quase 85 anos, não foi uma grande surpresa para as pessoas que conheciam a empresa. Arne era claramente a escolha certa, e estava na hora. Por mais confiante e animado que eu esteja por ter Arne como nosso CEO, continuo acreditando nas vantagens de ter um membro da família Marriott nesse cargo. E se uma empresa familiar escolhe seu primeiro CEO não familiar, isso não significa necessariamente que nenhum membro da família será seu principal executivo no futuro. Observo a Ford Motor Company, que foi dirigida por membros da família desde sua fundação até 1979, quando uma série de CEOs não familiares assumiu o controle. Depois, no final da década de 1990, Bill Ford assumiu a presidência e foi CEO de 2001 a 2006, quando trouxe Alan Mulally como executivo-chefe. Portanto, quando olho para o futuro, penso na possibilidade de meu filho mais novo, David, um dia ser o CEO. Ele conhece o negócio, e as pessoas adoram trabalhar para ele. Arne tem muito respeito por David, e David tem muito respeito por Arne. Mas Arne tem apenas 54 anos, portanto, é prematuro pensar muito profundamente sobre quem poderá sucedê-lo. Já se passou mais de um ano desde que Arne assumiu oficialmente o controle, e estou muito feliz com o resultado do processo. Eu me preocupo demais com a Marriott, que tem sido o trabalho da minha vida, para fazer uma escolha arriscada. E John está muito mais feliz com o que está fazendo agora do que jamais poderia estar dirigindo uma empresa de US$ 12 bilhões. Minha esposa e eu jantamos com John e sua esposa recentemente, e mencionei que havia passado o dia em uma reunião de gerência de 10 horas. John apenas balançou a cabeça e riu. Essa não é a vida para ele.

O presidente executivo da Marriott sobre a escolha do primeiro CEO não familiar

Resumo.

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