El presidente ejecutivo de Marriott sobre la elección del primer CEO no familiar

La idea:Durante décadas, Bill Marriott esperó que su hijo se convirtiera en la tercera generación que dirigiera la compañía hotelera mundial. Pero poco a poco se dio cuenta de que tenía que tomar una decisión diferente. Cuando me puse al frente de Marriott, en 1964, mucha gente se sorprendió. Yo sólo tenía 32 años y había trabajado en la empresa a tiempo completo durante sólo ocho años. Mi padre, que había iniciado el negocio en 1927 con un puesto de cerveza de raíz en Washington, DC, antes de pasar a los restaurantes y luego a los hoteles, tenía trabajando para él a un vicepresidente ejecutivo experimentado que muchos pensaban que le sucedería. Era 20 años mayor que yo y, en lo que respecta a las finanzas, era brillante. Pero era un microgestor. Pasaba mucho tiempo marcando contratos, rehaciendo el trabajo de los abogados de la empresa. No tenía don de gentes y no entendía el funcionamiento de la empresa. Teníamos un director senior en nuestro consejo que había sido presidente de tres empresas, y mi padre realmente confiaba en él. Este director llegó a pensar que el vicepresidente ejecutivo era la elección equivocada, e instó a mi padre a que me nombrara CEO. Después de todo, yo había aprendido literalmente el negocio visitando restaurantes con mi padre cuando era pequeño, y había trabajado a tiempo parcial en diferentes puestos de la empresa desde que tenía 14 años. A mi padre le preocupaba que yo fuera demasiado joven, pero Marriott aún era pequeña en aquella época -teníamos unos 85 millones de dólares de ingresos anuales- y creo que pensó que estaría por aquí el tiempo suficiente para sacarme del apuro si me metía en problemas. Durante mis décadas como presidente y CEO, la empresa creció enormemente: A finales de 2012 teníamos 3.800 propiedades en 73 países y territorios, y nuestros ingresos el año pasado fueron de 11.800 millones de dólares. Mientras dirigía la empresa, a menudo tenía a varios ejecutivos no familiares experimentados trabajando conmigo. Si algo me hubiera sucedido de repente, esos adjuntos habrían estado cualificados para intervenir. Algunos de ellos probablemente eran vistos como sucesores potenciales, pero yo no tenía ninguna prisa por dejar el puesto. En 1989, cuando tenía 57 años, sufrí un infarto y empecé a pensar un poco más seriamente en la sucesión. Pero me recuperé muy rápidamente -volví al trabajo a las seis semanas- y sabía que quería seguir en el puesto durante muchos años. Tengo cuatro hijos y siempre tuve la esperanza de que uno de ellos me sucediera como CEO, igual que yo sucedí a mi padre. Se trata de una empresa de 85 años que hasta 2012 sólo había tenido dos CEO, y la implicación de nuestra familia proporciona una gran sensación de continuidad. Además, nuestro nombre está en la puerta, y eso indica un nivel de responsabilidad personal. Me preocupa que hoy en día demasiadas empresas se hayan despersonalizado. Todos compramos en Target, pero ¿quién es el Sr. Target? Especialmente en el negocio de los servicios personales, en el que la marca garantiza un cierto tipo de experiencia, creo que tener a alguien cuyo nombre sea sinónimo de la marca, que la respalde y se preocupe por usted, es una ventaja real. No todos mis hijos estaban en la carrera para sucederme. Mi hija, Debbie, es madre de cinco hijos y, aunque trabajó en Marriott cuando era adolescente, se quedó en casa con sus hijos durante tres décadas. Hoy trabaja como jefa de relaciones gubernamentales de Marriott, pero sólo lleva unos pocos años en ese puesto. Mi hijo mayor, Stephen, tiene una enfermedad debilitante: es ciego y casi sordo. Mi hijo menor, David, tiene sólo 39 años y es un ejecutivo fenomenal. Actualmente supervisa todos nuestros hoteles del este de Estados Unidos, desde Maine hasta Nueva Orleans. Tiene un potencial tremendo, pero de momento sigue aprendiendo. Queda mi hijo John, que tiene 52 años. Como todos los miembros de la familia que se han incorporado a la empresa (incluido yo), John empezó desde abajo, como cocinero en la cocina. Pasó a trabajar en casi todas las partes del negocio durante los 30 años siguientes. Pasó la mayor parte de su vida adulta preparándose para sucederme como CEO. Se dedicó en cuerpo y alma a aprender el negocio. Si hubiera seguido mi propio corazón, probablemente habría elegido a John como mi sucesor. Mi hijo John se dedicó en cuerpo y alma a aprender el negocio. Si hubiera seguido mi propio corazón, probablemente le habría elegido como mi sucesor. Pero con el paso del tiempo, me di cuenta de que no era lo más adecuado, ni para John ni para Marriott. Por muy decepcionante que fuera personalmente para ambos, tuve que tomar la decisión correcta para la empresa. De litigante a gerente Conocí a Arne Sorenson, que acabó sucediéndome, en 1993. Marriott estaba inmersa en un gran litigio y Arne era uno de los abogados que nos representaban. Tenía 35 años. Era obviamente muy inteligente y elocuente. Mi primera experiencia real con él fue el día que me preparó para una declaración. El caso implicaba un montón de detalles financieros increíblemente complicados, y Arne me ayudó primero a entenderlos y luego a explicarlos para que sonaran sencillos. Me impresionó mucho que pudiera explicar algo tan complejo de forma que cualquiera pudiera entenderlo. Una vez finalizado el caso, Arne y yo mantuvimos el contacto. Unos tres años más tarde volvió a trabajar para nosotros. Pero quería probar algo nuevo, no el derecho. Le trajimos para dirigir nuestro equipo de fusiones y adquisiciones. No tuve mucho contacto directo con él en ese trabajo, pero llegué a conocerle un poco mejor. En 1998 nuestro director financiero se marchó, y aunque Arne no era una elección obvia para ese puesto, le trasladamos a él. En ese puesto se presentaba al consejo en cada reunión. Los directores le apoyaron mucho y su rendimiento fue bueno. Más allá de su rendimiento, lo más importante que hizo Arne durante esos años fue desarrollar su don de gentes. En Marriott nuestra cultura se centra en las personas, porque tratarse bien unos a otros es esencial para crear una atmósfera en la que todos traten bien a los huéspedes, y ése es el elemento más fundamental de nuestro negocio. Los litigios no tienen como objetivo primordial hacer que la gente se sienta bien. Cuando pienso en un litigante, no veo a alguien que esté rodeando a la gente con el brazo, entrenándola, aconsejándola y queriéndola, apoyándola y promoviéndola. Así que eso me preocupaba. Pero aunque había pasado años presentando demandas y realizando contrainterrogatorios, Arne tiene una formación más amplia, como llegué a saber. Su padre era misionero luterano, y Arne nació en Japón mientras sus padres realizaban su labor misionera. Creció muy activo en su iglesia. Creo que en su ADN había don de gentes, aunque no fuera inmediatamente evidente. Durante su estancia en Marriott, vi cómo se volvía muy paciente con la gente. A menudo es reflexivo y sabe escuchar. Combina eso con un estilo de liderazgo firme y dominante. Reconocí que Arne tenía un gran potencial, pero no tenía ninguna experiencia en la parte de operaciones del negocio hotelero. Así que en 2003, con el apoyo del consejo de administración, le nombramos presidente de nuestras operaciones en Europa, que en aquel momento constaba de más de 150 hoteles. Permaneció en nuestra sede de EE.UU., en Bethesda, Maryland, pero pasaba una semana al mes visitando hoteles en Europa, y realmente empezó a entender el negocio desde la base. En 2009 Arne fue ascendido a presidente y director de operaciones. El puesto le dio una mayor exposición a los empleados fuera de nuestra sede, a los directores generales y a los trabajadores de primera línea. De vez en cuando me reunía con algunas de esas personas, y era obvio que Arne se había convertido rápidamente en alguien muy respetado y querido por todos los que trabajaban sobre el terreno. Un proceso "bastante fluido Arne Sorenson se convirtió en CEO de Marriott International en marzo de 2012. HBR le pidió que reflexionara sobre el proceso de sucesión. He aquí algunos extractos editados: HBR: ¿Recuerda la primera vez que pensó en sí mismo como posible CEO? Sorenson :Nunca había contemplado siquiera ser director financiero, y mucho menos tener un cargo superior a ese. Recuerde que soy un abogado reformado, así que llegué aquí sin un conocimiento profundo del sector del alojamiento y sin una trayectoria profesional clara. Bill Marriott admite que le preocupaba su don de gentes. ¿Recibió orientación sobre cómo desarrollarse en ese ámbito? No recuerdo ninguna conversación en la que alguien me dijera "Arne, tienes un pésimo don de gentes". Pero sí recuerdo una serie de conversaciones que mantuve con Bill y con otros líderes sobre lo importante que es la cultura de Marriott para su éxito, y cómo esto era algo de lo que yo debía ser consciente y apoyar. La cultura aquí es muy diferente a la de un bufete de abogados, donde todo el mundo tiene la misma formación y mucho en común. Aquí la gente tiene formaciones y aptitudes radicalmente diferentes, y yo necesitaba entender ese tipo de cultura. ¿Alguna vez pensó que se encontraría con un techo en Marriott porque es una empresa familiar? No. No quiero sonar inmodesto, pero a lo largo de los años recibí consultas de la mayoría de nuestros competidores mundiales sobre su puesto más alto o un puesto de muy alto nivel, y nunca contemplé la posibilidad de aceptar ninguna de ellas. Hay algunas razones. La primera es mi relación con Bill Marriott: ha sido un gran jefe y un mentor. En segundo lugar, tuve un buen impulso a lo largo de mi carrera aquí, así que nunca estuve insatisfecha. Tercero, no me gustaba la idea de coger mi experiencia e irme a trabajar para un competidor. Eso sería desleal. No soy así. Hábleme de su relación con John Marriott. John había trabajado aquí durante 20 años antes de que yo llegara, y para entonces ya tenía un gran trabajo. Obviamente tenía una profunda visión del negocio hotelero, que sigue ofreciendo como vicepresidente de nuestro consejo. No recuerdo haber pensado en nosotros como rivales hasta que apareció un artículo del Wall Street Journal que nos describía así. Pero nunca sentí eso con John. Teníamos una buena relación y seguimos teniéndola. ¿Está de acuerdo con Bill Marriott, que dice que hay un beneficio real en tener a un miembro de la familia en el puesto de CEO en una empresa familiar? Lo estoy. Nuestros asociados ven su conexión con Marriott de una forma más profunda que si la familia no estuviera involucrada. La familia ayuda a engendrar una especie de lealtad. Los clientes también aprecian las empresas que tienen un rostro humano, y ese rostro es más fácil de ver si es el de un miembro de la familia cuyo nombre está sobre la puerta. ¿Ha observado cómo otras empresas han realizado la transición de CEO familiares a CEO no familiares? No lo he hecho. No creo necesariamente que las experiencias de otras empresas familiares sean relevantes aquí. Y para ser claro, sigo considerando que Marriott es una empresa familiar. La empresa sigue teniendo una profunda implicación familiar, y espero que siga teniéndola, así que no se trata de un cambio drástico. El proceso evolucionó de forma natural y a lo largo de mucho tiempo, y en realidad se ha sentido bastante fluido. Durante esos años, Arne fue un ejecutivo atractivo para otras empresas que necesitaban un nuevo liderazgo. Sé que algunos de nuestros competidores en el sector del alojamiento intentaron contratarlo para puestos muy altos. Si uno cree en la sabiduría convencional sobre las empresas familiares -que los ejecutivos no familiares con talento no se quedarán porque creen que tienen pocas posibilidades de ascender a los puestos más altos, que están reservados a los miembros de la familia-, pensaría que él habría estado muy entusiasmado con esas oportunidades. Pero, según mi experiencia, los temores sobre la retención son exagerados: Si tratas bien a la gente, querrá quedarse. Eso es especialmente cierto en Marriott, donde cubrimos la mayoría de los puestos desde dentro, lo que hace que la gente sea consciente del potencial de ascender. Por lo que sé, Arne no se planteó seriamente marcharse. Le gustaba mucho trabajar en la cultura Marriott y quería quedarse cerca de Washington, donde había vivido desde la universidad y donde él y su mujer estaban criando a su familia. No fue una carrera de caballos Mientras Arne aprendía el negocio, mi hijo John seguía ascendiendo en la empresa. En total, John pasó tres décadas en Marriott. Dirigió restaurantes, llevó las operaciones de alimentos y bebidas de los hoteles y fue director general del Crystal City Marriott en Virginia. Ocupó puestos importantes en finanzas y gestión de marcas. Supervisó todos nuestros esfuerzos de ventas como vicepresidente ejecutivo, y después se convirtió en presidente de North American Lodging, lo que le dio la responsabilidad total de nuestro mayor negocio. En 2002 se incorporó a nuestro consejo de administración. John desempeñó muy bien todas esas funciones. Trabajaba muy duro y conocía el negocio de la A a la Z. Yo estaba decidida a ser su mentora y a darle todas las herramientas que necesitara para triunfar. Pero cuando pasó de dirigir hoteles a trabajar en la sede central, parecía menos feliz. Había disfrutado sobre el terreno; ahora, la presión le obligaba a estar en la oficina todos los días, asistiendo a largas reuniones consecutivas y centrándose en el trabajo administrativo. Toda empresa desarrolla cierto nivel de burocracia a medida que crece y, para un alto ejecutivo, gestionar esa burocracia es una parte importante del trabajo. Mientras observaba a John adaptarse a este papel, pude ver que no se lo estaba pasando muy bien. Empecé a pensar en Arne como posible CEO. Pero eso no lo convertía en una carrera de caballos entre él y John. No creo en las sucesiones de carreras de caballos: son disruptivas y la persona que pierde acaba inevitablemente abandonando la empresa. Yo no quería eso. Arne y John no actuaban como rivales, y estoy seguro de que si John me hubiera sucedido, Arne le habría dado una oportunidad y se habría quedado en un puesto directivo. Y aunque la sucesión es en última instancia una decisión de la junta, creo que si yo hubiera presionado, los directores también habrían estado dispuestos a darle una oportunidad a John. Pero cuanto más analizaba la situación, más me daba cuenta de que John es un empresario nato. No tiene el temperamento necesario para dirigir una empresa del tamaño actual de Marriott, con 3.800 propiedades y 18 marcas. No quiere estar atado a su escritorio. Con el tiempo, ambos llegamos a la conclusión de que, por maravilloso que hubiera sido para mí ceder Marriott a mi hijo, él no era la elección adecuada. Así que en 2005 John se convirtió en vicepresidente del consejo de administración y dejó su puesto ejecutivo en la empresa. Desde entonces ha fundado una empresa de pruebas médicas, que va a tener mucho éxito, y también es CEO de JWM Family Enterprises, un fideicomiso familiar fundado por él, que posee y explota 16 hoteles. Aunque echo de menos trabajar con él a diario, en cierto modo nuestra relación es mejor ahora que nos hemos quitado de encima la cuestión de la sucesión. En 2011 me acercaba a los 80 años. No creo que nadie que tenga 80 años deba dirigir nada. Muchas empresas tienen la jubilación obligatoria a los 65 años, y muchos CEO actuales se jubilan a los cincuenta. Arne ya había empezado a ocuparse de algunas de las tareas cotidianas que suele realizar un CEO, y decidí que había llegado el momento de hacer oficial la transición. No me resultó difícil. Aunque el anuncio, en diciembre de 2011, se trató como una gran noticia porque Marriott llevaba casi 85 años en el puesto más alto, no fue una gran sorpresa para la gente que conocía la empresa. Arne era claramente la elección correcta, y ya era hora. Confiado y emocionado como estoy de tener a Arne como nuestro CEO, sigo creyendo en las ventajas de tener a un miembro de la familia Marriott en ese puesto. Y si una empresa familiar elige a su primer CEO no familiar, eso no significa necesariamente que ningún miembro de la familia vaya a ser su máximo ejecutivo en el futuro. Me fijo en Ford Motor Company, que los miembros de la familia dirigieron desde su fundación hasta 1979, cuando una serie de CEO no familiares tomaron el relevo. Después, a finales de los 90, Bill Ford llegó a la presidencia y ocupó el cargo de CEO de 2001 a 2006, cuando incorporó a Alan Mulally como director ejecutivo. Así que cuando miro al futuro, pienso en la posibilidad de que mi hijo menor, David, sea algún día el CEO. Conoce el negocio y a la gente le encanta trabajar para él. Arne respeta mucho a David, y David respeta mucho a Arne. Pero Arne sólo tiene 54 años, así que es prematuro pensar demasiado en quién podría sucederle. Ha pasado más de un año desde que Arne asumió oficialmente el cargo, y estoy bastante contento de cómo ha resultado el proceso. Me importa demasiado Marriott, que ha sido el trabajo de mi vida, como para hacer una elección arriesgada. Y John es mucho más feliz en lo que hace ahora de lo que nunca podría haber sido dirigiendo una empresa de 12.000 millones de dólares. Mi mujer y yo cenamos con John y su esposa hace poco, y mencioné que me había pasado el día en una reunión de gestión de 10 horas. John se limitó a sacudir la cabeza y reírse. Esa no es vida para él.

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