Vivendo no futuro

Em 1965, a Royal Dutch Shell colocou em operação o que chamou de Unified Planning Machinery (UPM), um sistema controlado por computador destinado a trazer mais disciplina ao planejamento do fluxo de caixa da empresa. Esse tipo de previsão financeira racional e baseada em modelos estava muito em voga na década de 1960. Mas em pouco tempo, os principais executivos da Shell perceberam que muitos dos compromissos que precisavam assumir se estendiam muito além do horizonte temporal de seis anos da UPM — e que, mesmo dentro desse horizonte, a UPM tendia a errar muito. No início dos anos 1970, eles o fecharam. As coisas melhoraram muito com outra iniciativa da Shell que foi iniciada em 1965, embora com muito menos alarde. Jimmy Davidson, chefe de economia e planejamento da divisão de exploração e produção da Shell, contratou o veterano da empresa Ted Newland para iniciar uma atividade chamada Estudos de Longo Prazo na sede em Londres. “Fui colocado em um pequeno cubículo no 18º andar e me disseram para pensar no futuro, sem nenhuma indicação real do que era exigido de mim”, lembra Newland. Sua nomeação marcou o início de um experimento notável e ainda contínuo no uso do planejamento de cenários para lidar com um futuro incerto. Sob a liderança de Newland e Davidson, que se tornaram o primeiro chefe geral de planejamento da Shell em 1967, a operação de “futuros” começou a tomar forma. Newland começou entregando um relatório de estudo do “Ano 2000”. Então, junto com seu novo colega Henk Alkema, ele começou a desenvolver perspectivas de longo prazo na forma de futuros alternativos. Os primeiros cenários de preço do petróleo preparados por essa dupla foram enviados aos executivos seniores em meados de 1971. Nessa época, Davidson contratou Pierre Wack, que havia sido chefe de planejamento da Shell Française, para tentar atrair a atenção e o interesse dos executivos mais seniores da Shell. Wack, ex-editor de revista com inclinação para a filosofia e o misticismo orientais, concentrou-se em contar histórias plausíveis sobre como o contexto comercial mais amplo da Shell poderia se desenvolver. Junto com Newland, ele definiu a prática de planejamento de cenários na Shell; cada homem chefiou a equipe em algum momento durante uma década agitada de crises de petróleo e turbulência econômica que eles e seus colegas haviam, em certa medida, imaginado com antecedência. (Wack descreveu o desenvolvimento de alguns dos primeiros cenários em seu artigo “Scenarios: Uncharted Waters Ahead”, HBR de setembro a outubro de 1985.) Mas o planejamento de cenários no estilo Shell nunca se tratou realmente de prever o futuro. Seu valor está na forma como os cenários são incorporados e fornecem links vitais entre os processos organizacionais, como elaboração de estratégias, inovação, gerenciamento de riscos, relações públicas e desenvolvimento de liderança. Isso ajudou a quebrar o hábito, arraigado na maioria dos planejamentos corporativos, de presumir que o futuro será muito parecido com o presente. Como histórias não ameaçadoras, os cenários permitem que os executivos da Shell abram suas mentes para desenvolvimentos antes inconcebíveis ou imperceptíveis. O planejamento de cenários já está em uso na Shell há mais de 45 anos, abrangendo épocas de grande triunfo e destaque, especialmente na década de 1970, mas também longos períodos em que os líderes da empresa lutaram para ver seu valor. Ele esteve perto de ser encerrado pelo menos três vezes. Mas continuou evoluindo e ajudando a moldar o pensamento global da empresa sobre energia e outros assuntos — e, às vezes, sua estratégia. Para uma operação que não contribui diretamente para os resultados financeiros e que enfatiza a incerteza do futuro em vez de fazer previsões ousadas, isso é notável. Histórias do futuro A primeira rodada formal de cenários da Shell foi concluída em novembro de 1971. Desde então, os planejadores de cenários da Shell produziram 34 rodadas de cenários e atualizações de energia globais e de longo prazo, além de muitas outras mais focadas. Alguns exemplos resumidos estão incluídos aqui e nas páginas seguintes, sob os títulos reais da Shell. Cenários da Shell 1973 “Cenário de crise” Uma resposta tardia a uma lacuna de energia iminente faz com que os preços do petróleo subam em espiral. Os governos produtores exercem um controle rígido sobre a indústria por meio da nacionalização. “Solução Dirigiste” Os governos das nações consumidoras intervêm nos mercados de energia, apoiados pela opinião pública. O setor de energia recebe subsídios, restrições são impostas ao consumo e a conservação é incentivada. (Este foi um ano muito ativo para cenários: os cenários acima são apenas dois dos seis que foram emitidos em janeiro, e mais dois, focados na probabilidade de escassez de energia, vieram nove meses depois.) Cenários da Shell 1977 “Milagre de Carter” A liderança moral exalada pelo presidente dos EUA, Jimmy Carter, restaura a confiança. Os governos tomam medidas para fortalecer o comércio e o investimento internacionais. “Convalescença” A recuperação é mais lenta que o normal. O desemprego se combina com uma visão obscura do governo em geral para tornar o sistema frágil. “Recaída” A inflação aumenta drasticamente, assim como os salários. A economia global é atingida por conflitos no Oriente Médio e outros choques externos. Cenários da Shell 1989 “Mercantilismo global” O poder econômico é a força motriz. Interesses regionais conflitantes afetam a segurança econômica e o meio ambiente. O protecionismo cresce e o comércio é administrado por meio de acordos bilaterais. Muitos países em desenvolvimento são deixados para trás. “Mundo sustentável” O meio ambiente domina a agenda. O sistema econômico global é resiliente e os países em desenvolvimento são incorporados. O crescimento no negócio de energia é limitado. A ênfase em combustíveis limpos leva a uma reconstrução da indústria. Cenários da Shell 1995 “Apenas faça isso!” O sucesso vem para aqueles que aproveitam as mais recentes inovações em tecnologia para aproveitar as oportunidades dinâmicas em um mundo de hipercompetição, personalização, autoconfiança e networking informal. “Da Who” (Chinês para “Big Me”) Países e empresas descobrem que as relações de confiança e o papel facilitador do governo oferecem vantagens estratégicas de longo prazo. Isso favorece a Ásia, porque seus funcionários e empresas veem o bem-estar individual e social como inextricavelmente ligados. Cenários da Shell 2001 “Classe executiva” Uma elite globalmente interconectada e a única superpotência restante conduzem o mundo a uma maior integração econômica e prosperidade. Cidades e outros centros de poder diminuem a influência dos governos nacionais e desencadeiam um “novo medievalismo”. “Prisma” O poder persistente da cultura e da história molda um “novo regionalismo”, colocando em questão o mundo monocromático da integração global. Cenários da Shell 2013 “Montanhas” Os governos desempenham um papel importante, ajudando a desenvolver cidades mais compactas e a transformar a rede global de transporte. Novas políticas liberam gás natural abundante e aceleram a tecnologia de captura e armazenamento de carbono, resultando em uma moderação das emissões de gases de efeito estufa. “Oceanos” O forte crescimento econômico acelera a demanda por energia. O poder é mais amplamente distribuído e os governos demoram mais para chegar a um acordo sobre as principais decisões. As forças do mercado, e não as políticas, moldam o sistema energético: o petróleo e o carvão continuam fazendo parte da mistura, e as emissões de gases de efeito estufa trazem mudanças climáticas dramáticas. A prática também está passando por um renascimento fora da Shell, com o crescimento evidência de sua eficácia. Um recente pesquisa de 77 grandes empresas por René Rohrbeck, da Universidade de Aarhus, e Jan Oliver Schwarz, da EBS Business School da Alemanha, descobriram que os esforços formais de “previsão estratégica” agregam valor por meio de (1) uma capacidade aprimorada de perceber mudanças, (2) uma capacidade aprimorada de interpretar e responder às mudanças, (3) influência sobre outros atores e (4) uma maior capacidade de aprendizado organizacional. Dois pesquisadores da Bain relataram em 2007 que a pesquisa regular da empresa sobre ferramentas de gerenciamento mostrou “um aumento abrupto e sustentado” no uso do planejamento de cenários após o 11 de setembro ( “Um foco crescente na preparação” HBR (julho a agosto de 2007) e, embora tenha havido altos e baixos desde então, a Bain's pesquisa mais recente mostraram que 65% das empresas esperavam usar o planejamento de cenários em 2011. O crédito pela origem do planejamento de cenários geralmente vai para o teórico de jogos e futurista americano Herman Kahn. No entanto, uma forma da prática surgiu simultaneamente na França na obra de Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel e outros. A abordagem americana passou a enfatizar a probabilidade, com graus de probabilidade atribuídos a vários resultados, enquanto a abordagem francesa se concentrou mais no que deveria acontecer. Newland e Wack, cientes de ambas, evitaram previsões probabilísticas e declarações normativas e, em vez disso, insistiram que os cenários deveriam, antes de tudo, ser plausível. Um governo dos EUA notícia de uma década atrás, estimou que 85% dos estudos de cenários pesquisados pelos autores do relatório foram baseados ou derivados do processo da Royal Dutch Shell, sugerindo que a experiência da Shell contém lições relevantes para qualquer pessoa — investidores, corporações, governos, organizações não governamentais e outros — que esteja tentando se envolver com o futuro. Somos um ex-planejador de cenários da Shell e um ex-executivo da Shell que recentemente completou um histórico de planejamento de cenários na empresa depois de entrevistar quase todos os veteranos sobreviventes da operação, junto com executivos atuais e antigos da empresa. Com a ajuda de Betty Sue Flowers, que editou vários cenários da Shell na década de 1990, descobrimos que, embora a prática tenha evoluído ao longo das décadas, podemos identificar os princípios que definem o processo na Shell e ajudam a explicar como ele sobreviveu e prosperou por tanto tempo. Torne-o plausível, não provável Mas, é claro, você nunca conseguirá identificar todas as forças em jogo. Se você pudesse ver suas interações, a previsão real do futuro seria simples. É provável que isso nunca seja possível e, além disso, existem algumas situações que se equilibram na largura de um fio de cabelo. —Jimmy Davidson, chefe de planejamento de grupo 1967-1976 Desde o início, aqueles envolvidos com a prática de cenários da Shell afirmaram que os cenários não são previsões, mas podem fornecer uma base mais profunda de conhecimento e autoconsciência para abordar o futuro. Eles também sentiram que a visão “oficial” do futuro — a perspectiva de negócios como de costume — reflete um viés de otimismo e se baseia na tendência humana de ver padrões familiares e não enxergar o inesperado. No final da década de 1960, a abordagem de negócios como de costume da Shell foi incorporada pela UPM e sua metodologia quantitativa baseada em modelos, que alguns temiam que provavelmente suprimiria a discussão em vez de incentivar uma troca saudável de perspectivas diferentes. Métodos dedutivos para gerar cenários — por exemplo, uma matriz 2×2 com eixos para público/privado e mais cara/menos cara — nunca foram fundamentais para a prática da Shell, embora sejam frequentemente identificados com ela porque Peter Schwartz, que dirigiu a equipe de cenários no início dos anos 1980, posteriormente promoveu seu uso no grupo de consultoria estratégica Global Business Network. Em geral, a empresa também evitou expressar preferência por um cenário em detrimento de outro. A armadilha de ter um futuro “bom” versus um futuro “ruim” é que não há nada para aprender no céu e ninguém quer visitar o inferno. Em vez disso, o método Shell enfatizou a plausibilidade. Durante os primeiros anos de experimentação, Wack incentivou sua equipe a considerar qualquer cenário, desde que não pudesse ser considerado implausível por meio do raciocínio lógico. Mais tarde, ele decidiu que essa abordagem gerava muitos cenários para ser eficaz. Mas o foco na plausibilidade permaneceu. Os cenários da Shell têm como objetivo preparar o cenário para um mundo futuro no qual os leitores se imaginam como atores e são convidados a prestar atenção às suposições profundamente arraigadas sobre como esse mundo funciona. O que acontece na data do horizonte de um cenário não é tão importante quanto a clareza da lógica da história e como ela ajuda a abrir a mente para novas dinâmicas. Histórias plausíveis incentivam o julgamento, não apenas a atenção aos dados e outras informações. Ao reconhecer que o julgamento subjetivo e a intuição são parte integrante do processo de liderança, os cenários criam um espaço seguro para reconhecer a incerteza. Uma compreensão intuitiva do mundo precede e enquadra a compreensão analítica que se segue. A intuição é a essência da criação de valor empresarial e pode ser sufocada por uma paralisia da análise. A plausibilidade pode ser reforçada pela relevância e memorabilidade do cenário, bem como por um enredo lógico. Em meados da década de 1980, Lo van Wachem, presidente do comitê de diretores administrativos da Shell, instruiu a equipe de cenários a começar a considerar o impacto das preocupações com a sustentabilidade no negócio de energia. O processo levou anos, mas acabou moldando a opinião de todo o grupo à medida que a ameaça do aquecimento global se tornava mais real. 1998 da Shell relatório de sustentabilidade foi um dos primeiros reconhecimentos de uma grande empresa de energia sobre o desafio da mudança climática. Encontre um equilíbrio entre relevante e desafiador Todos os cenários de sucesso são focados no sentido de que são derivados de uma consideração fundamental dos dilemas e necessidades de seus clientes. —Ged Davis, chefe da equipe de cenários 1999—2003 A prática de cenários da Shell começou expondo e questionando a versão oficial do futuro. Isso foi especialmente importante devido à natureza descentralizada da empresa: até 2005, a Shell tinha duas empresas-mãe (uma britânica e uma holandesa) e duas sedes (uma em Londres e outra em Haia). Suas operações nacionais em todo o mundo gozaram de uma autonomia impressionante. Foi liderado não por um CEO, mas por um comitê de diretores administrativos (CMD). Como resultado, o consenso foi crucial e, em grande parte, a visão corporativa do futuro era implícita e desarticulada — e, portanto, particularmente difícil de mudar. Os cenários facilitaram o diálogo no qual as suposições dos gerentes poderiam ser reveladas e desafiadas com segurança. Eles permitiram considerar desenvolvimentos inesperados, como a agenda de sustentabilidade do presidente na década de 1980, e verdades inconvenientes, como o poder da OPEP sobre os preços do petróleo na década de 1970. Eles incentivaram conversas estratégicas que iam além da progressão incremental, confortável e familiar habitual em uma cultura de consenso. Muitas unidades de negócios e funções corporativas, além de estratégia e finanças, desenvolveram cenários. No entanto, para atrair e reter a atenção de todos esses grupos, os cenários da Shell tinham que ser mais do que disruptivos e desafiadores; eles tinham que ser relevante para executivos, do CMD em diante. Nos primeiros dias, eventos globais conspiraram para torná-los assim. Os cenários preparados em 1971 e 1972 esboçaram a possibilidade de que o poder nos mercados de petróleo passasse dos consumidores para as nações produtoras de petróleo — e que os interesses desses produtores ditariam os cortes na produção, não os aumentos eternos previstos na versão atual do futuro. Depois que cenários subsequentes em 1973 consideraram implausível a manutenção do status quo, e um embargo de petróleo no Oriente Médio e uma crise global de energia se seguiram poucos meses depois, não havia como questionar a relevância desse trabalho. Na década de 1980, porém, a alta administração da Shell ignorou amplamente os cenários plausíveis e desafiadores de crescimento econômico global e mudanças de poder. As razões apresentadas para isso vão desde a falha da equipe de cenários em ouvir as preocupações dos executivos até uma ênfase exagerada nos desenvolvimentos gerais, em oposição ao setor de energia e à Shell em particular. Kees van der Heijden, que assumiu o cargo de chefe de cenários em 1988, decidiu que eram necessárias extensas entrevistas com os líderes da Shell para garantir que os cenários abordassem questões relevantes. A “escuta profunda” por meio de entrevistas estruturadas logo se tornou uma prática padrão; as perguntas da entrevista investigaram as principais preocupações dos tomadores de decisão e suas esperanças para o futuro e revelaram incertezas sobre a empresa, seus negócios e seu meio ambiente. O sucessor de Van der Heijden, Joseph Jaworski, passou seus primeiros seis meses no cargo conduzindo mais de 100 entrevistas individuais com executivos da Shell, que duraram três ou quatro horas cada. Essa abordagem continuou e tem sido eficaz: apesar da natureza desafiadora e desconfortável de muitos cenários, raramente os líderes da Shell os consideraram irrelevantes ou perigosos demais para serem compartilhados (embora algumas vezes tenham sido solicitadas reescritas). Para se manterem relevantes, os cenários tiveram que mudar. Os primeiros foram projetados para abrir o pensamento executivo em um ambiente no qual as empresas de petróleo há muito eram máquinas logísticas que não viam necessidade de se comunicar umas com as outras ou de se concentrar em eventos externos. A demanda foi considerada previsível, e o trabalho principal era levar o petróleo ao cliente da forma mais eficiente possível. Esse foi o contexto em que Wack “abriu a empresa para o mundo exterior”, como diz Van der Heijden. Desde então, o negócio global de energia transformou a Shell de uma empresa estratégica que produzia 10% do petróleo e gás do mundo antes da crise da década de 1970 em apenas uma das muitas grandes empresas de energia (atualmente produz menos de 2%). A estrutura da organização também mudou: antes uma empresa única de dupla nacionalidade com raízes no passado colonial, agora é uma multinacional mais convencional, com um CEO no topo e foco no retorno aos acionistas. Como resultado, os cenários recentes da Shell estão mais preocupados com questões energéticas do que sociais e econômicas e foram institucionalizados de forma mais ampla para impactar a tomada de decisões corporativas. Como diz o atual CEO, Peter Voser, “Mantivemos a agilidade intelectual e a flexibilidade operacional ao migrar do cenário global para cenários mais “detalhados”. Ainda é difícil encontrar um equilíbrio adequado entre relevante e desafiador. Relevante pode ser muito familiar, mas desafiador pode passar despercebido. Como Wack disse uma vez: “Você pega o pedaço de pão e o coloca na frente do peixinho dourado, mas não tão longe que o peixinho dourado não consiga pegá-lo”. Conte histórias que sejam memoráveis, mas descartáveis Você está tentando manipular as pessoas para que tenham uma mente aberta. —Ted Newland, gerente de estudos de longo prazo 1965—1971; líder da equipe de cenários 1980—1981 As corporações, assim como os seres humanos, agem com base em uma realidade acordada — que é, em essência, uma história. Histórias do passado e do presente podem ser baseadas em fatos, mas uma história do futuro é somente uma história. O problema é que as histórias que contamos com mais frequência sobre o futuro simplesmente extrapolam do presente. Talvez o maior poder dos cenários, diferentemente das previsões, seja que eles conscientemente quebrem esse hábito. Eles introduzem descontinuidades para que as conversas sobre estratégia, que estão no cerne da capacidade de adaptação de qualquer organização, possam abranger algo diferente do presente. Contar histórias é fundamental para fazer esse processo funcionar. Uma história não é uma posição, então ninguém precisa ser a favor ou contra ela ou apoiar a opinião do CEO. Se for suficientemente vívido e memorável, permite que os executivos discutam questões difíceis sem precisar revisitar os argumentos relacionados a elas: algumas palavras podem evocar um mundo. Apresentadores carismáticos; gráficos evocativos; frases, imagens e arquétipos memoráveis; gráficos ilustrativos de perspectivas futuras; e a preparação do público por meio de entrevistas, workshops e outras formas de participação contribuem para o poder narrativo dos cenários da Shell. Nos primeiros anos, a equipe da Shell desenvolveu conjuntos de seis ou sete cenários. Em meados da década de 1970, três cenários eram comuns, mas isso levou os gerentes a escolher um “caminho intermediário” como melhor suposição. A partir de 1989, dois cenários se tornaram a norma, aprimorando a usabilidade e o recall. Duas histórias abrem a mente, mas não a entorpecem com muitas variáveis. Além desses, alguns cenários mais focados — em um projeto, um país, uma crise, uma entrada no mercado ou uma decisão de investimento, por exemplo — eram frequentemente desenvolvidos em toda a organização. Os cenários têm uma vida útil limitada. À medida que se familiarizam, surge a tentação de se apegar a elas, o que corre o risco de pensar dentro da caixa, em vez de olhar além dela. A geração contínua de novos cenários contraria a tendência de manter cenários familiares. Na última década, a Shell abandonou sua prática anterior de criá-los de acordo com um ritmo regular e passou a atualizar, descartar ou criar novos conforme necessário. Assim, os cenários funcionam como um andaime temporário, em vez de uma estrutura fixa, para apoiar a conversa estratégica. Adicione números à narrativa Engenheiros são pessoas com números e, se você não consegue quantificar do que está falando, eles tendem a considerá-los místicos interessantes (na melhor das hipóteses). —DeAnne Julius, economista-chefe da Shell 1993-1997 Conforme observado, a prática de cenários da Shell se desenvolveu em parte devido à insatisfação com projeções mecanicistas baseadas em modelos. Os cenários foram criados para aproveitar a intuição, não para recorrer aos números. Wack, diz seu colega de longa data, Napier Collyns, “considerava a modelagem computacional como inimiga do pensamento”. No entanto, Collyns, que atuou na equipe de cenários de 1972 a 1986, costumava usar números e modelos de computador. Os cenários da Shell nunca foram desenvolvidos a partir de modelagem mecanicista, mas sempre foram associados à quantificação para melhorar a consistência interna, revelar uma lógica profunda da história e uma visão sistêmica e ilustrar os resultados usando a linguagem dos números que caracteriza a maioria das culturas corporativas. Nos primeiros anos da prática de cenários, Collyns e Harry Beckers, que mais tarde se tornou chefe de pesquisa da Shell, apoiaram a quantificação, apesar do apetite limitado de Wack por ela. Posteriormente, Peter Schwartz experimentou modelos de computador vinculados a cenários como forma de incentivar o aprendizado sério por meio da “brincadeira”. Na rodada de cenários de 2001, dois modelos econométricos foram usados após o desenvolvimento dos cenários globais para quantificar as implicações para o crescimento do PIB de vários padrões de acoplamento, dissociação e volatilidade dos preços do petróleo e do gás. Durante a preparação dos cenários de energia de longo prazo de 2007, a equipe construiu um modelo abrangente de energia mundial que simulou o desenvolvimento do mercado de energia ao longo de décadas. Isso permitiu que a equipe explorasse uma gama muito maior de hipóteses ajustando um grande número de insumos, incluindo a eficiência energética dos aparelhos elétricos, o tempo de depreciação das usinas movidas a carvão e as mudanças no comportamento do consumidor. Obviamente, modelos quantitativos em grande escala exigem investimentos consideráveis, o que pode levar a uma espécie de “dependência do modelo”: a dificuldade em mudar as suposições básicas, juntamente com a autoridade natural dos cálculos algorítmicos, pode fazer com que os usuários sejam surpreendidos por mudanças no mundo que não se encaixam nos parâmetros de um modelo. Nos poucos anos após a publicação dos cenários de 2007, pelo menos três grandes eventos do mercado de energia não se encaixaram no modelo energético mundial: a crise financeira de 2008; o boom do gás de xisto nos EUA; e a decisão da Alemanha, após o desastre nuclear de Fukushima, de acelerar sua transição para as energias renováveis. No entanto, o modelo tinha foram usados para rastrear o impacto energético de uma profunda recessão, dando credibilidade aos cenários de recessão e recuperação que foram criados e apresentados ao comitê executivo da Shell poucos dias após o colapso do Lehman Brothers em 2008. A quantificação é essencial para os cenários. O desafio está em perceber como, quando e por que os modelos vinculados a eles podem ocultar suposições e restringir o pensamento em vez de refiná-lo. Se, por exemplo, a Shell começar a confiar em seu modelo de energia global de última geração para fornecer análises hipotéticas, a vantagem marcante dos cenários em reformular o pensamento será enfraquecida. Mas usado como uma ferramenta secundária, um modelo quantitativo pode fortalecer um cenário de resposta rápida. O poder persuasivo dos cenários no mundo dos negócios depende de uma combinação eficaz de narrativa e números. Cenários: portas abertas Facilitamos um conjunto de cenários para o governo chinês. A noção de que você realmente pensaria fora do plano oficial era como arrancar dentes. Durante um período de um ano, desenvolvemos os cenários com eles, e isso fornece uma visão sobre como eles pensam que você simplesmente não poderia entender de outra forma e, é claro, você não conseguiria, como empresário, discutir coisas com eles. —Doug McKay, membro da equipe de cenários 1996—2002 Com o tempo, parece ter sido unânime a concordância de que os cenários são valiosos no engajamento externo. A Shell usou cenários globais para dar cor aos discursos corporativos, abrir portas para conversas privilegiadas com detentores de recursos e governos e construir uma rede de contatos de ONGs. Desde 1992, ela lançou versões menores e públicas de seus cenários globais — depois de passar um tempo suficiente para que a empresa ganhasse vantagem competitiva com a digestão e o uso internos. Mas o mais importante foi a forma como os cenários criaram valor por meio do desenvolvimento de novos negócios, joint ventures e entrada em novos mercados. A construção de cenários com as principais partes interessadas em projetos conjuntos prospectivos permitiu uma troca inestimável de perspectivas e insights. A Shell desenvolveu cenários focados para empresas petrolíferas estatais em, por exemplo, Brunei, Kuwait, Nigéria e Omã. Os membros da equipe de cenários também compartilharam ocasionalmente seus conhecimentos. Por exemplo, desde a década de 1980, quando um deles iniciou um notável conjunto de cenários inéditos sobre a Grande China, os membros da equipe estiveram envolvidos em uma variedade de iniciativas de cenários focadas em energia, desenvolvimento sustentável e outras preocupações relevantes para o governo chinês. Em 1991, um membro da equipe ajudou na criação de cenários que ajudaram a concentrar a atenção do Congresso Nacional Africano e do governo De Klerk na importância do desenvolvimento econômico durante a complicada transição política da África do Sul. Outro liderou um esforço de 1998 para desenvolver cenários globais abrangendo 2000-2050 para o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável, que destacou modelos alternativos para pensar sobre o progresso. Em 2005, outro ajudou a criar cenários para o UNAIDS que expuseram escolhas difíceis entre prevenção, tratamento e cuidados. Os especialistas em cenários da Shell muitas vezes contribuíram para outros esforços depois de deixar a empresa, começando com Wack, que participou de rodadas de cenários na África do Sul na década de 1980. Gerenciar discordâncias como um ativo Em retrospectiva, o maior valor dos cenários é que eles criaram uma cultura em que você poderia fazer uma pergunta a qualquer pessoa, e a resposta precisaria ser contextual. Responder “Porque eu sou o chefe” ou “Porque o caso comercial é positivo” estava fora dos limites. —Ted Newland Os cenários têm o poder de engajar e abrir a mente dos tomadores de decisão para que eles prestem atenção aos sinais de mudança novos, menos confortáveis e mais fracos e se preparem para a descontinuidade e a surpresa. Quando a crise do petróleo de outubro de 1973 chegou, o comitê de diretores administrativos da Shell já havia considerado um cenário comparável. Como disse um membro da equipe de cenários: “E então, é claro, vieram os altos preços do petróleo e todo mundo disse: 'Você é muito inteligente, tem esse direito'. E todos nós dissemos: “Não, errado. Não somos meteorologistas. Somos seus 'personal trainers'.” Sob a estrutura anterior e descentralizada da Shell, os cenários forneceram uma cultura de aprendizado comum, ajudaram a criar uma visão compartilhada do mundo e atualizaram a agenda estratégica, permitindo que novos conceitos, como resiliência (1970), desenvolvimento sustentável (1989) e risco sistêmico (2002), penetrassem na organização. Eles foram uma ferramenta de direção para o CMD e serviram como cola corporativa para manter a organização unida. À medida que a Shell se tornou mais centralizada, os cenários forneceram uma forma de gerenciar divergências sobre a estratégia ou as prioridades do grupo e ajudaram a perturbar a visão usual de negócios, que tende a resultar de ilusões ou da extrapolação linear das tendências atuais. Dentro do CMD, os cenários também se tornaram uma ferramenta de mediação. Dado que o comitê não votou sobre as coisas que entraram em vigor, mas as recomendou para aprovação formal pelos conselhos das empresas-mãe, os cenários foram uma força unificadora. Eles redirecionaram a atenção e incentivaram o diálogo em vez de prescrever ações, o que os tornou não ameaçadores. Encaixe-se em um sistema de gestão estratégica mais amplo Os cenários fornecem a estrutura certa para avaliar a escolha fundamental de longo prazo, que não é a mesma do plano anual do próximo ano. —Peter Voser, CEO da Shell em 2009— Em uma de uma série de apresentações de aposentadoria para o CMD da Shell em 1981 e 1982, Pierre Wack pegou emprestada uma frase do teórico organizacional Russell Ackoff: “dança corporativa da chuva”. Esse é um ritual que acontece em uma determinada época do ano, quando o processo de planejamento estratégico é lançado. “Não tem nenhum impacto no clima, mas tudo o que vem depois está bem ligado e explicado por essa dança da chuva”, disse Wack. “E algumas pessoas gostam muito.” Wack estava convencido de que a criatividade poderia ser institucionalizada no planejamento estratégico corporativo, evitando a dança da chuva. E ele acreditava que os cenários, por seguirem um ritmo distinto do ciclo estratégico anual, permitem que uma organização veja realidades que, de outra forma, poderiam passar despercebidas. Wack identificou três pontos de partida essenciais para a estratégia corporativa: cenários globais, posicionamento competitivo e visão estratégica. O primeiro representa o mundo das possibilidades, o segundo o mundo da relatividade e o terceiro o mundo da criatividade. O desafio de um trabalho de cenário eficaz é ir além do foco estratégico usual nas tendências atuais e no posicionamento competitivo (lucratividade, por exemplo) para encontrar a escala certa de observação. O próximo desafio é buscar algum grau de adequação entre as principais capacidades da empresa e a variedade de condições futuras plausíveis. Wack argumentou que a visão estratégica não é orientada de cima para baixo por um líder corporativo, mas envolve a capacidade de fazer as perguntas certas e se surpreender. Ele via a organização como um animal que pode prosperar em um determinado habitat. O sucesso da visão estratégica, portanto, depende da combinação de capacidades e contexto. Os cenários podem ajudar essa visão a evoluir e se tornar uma fonte de dinamismo. Leitura adicional Cenários da Shell, www.shell.com/global/future-energy/scenarios.html Cenários: a arte da conversa estratégica, de Kees van der Heijden (John Wiley & Filhos, 2005) “Como os domínios da Shell vinculam inovação e estratégia”, de Rafael Ramírez, Leo Roodhart e Willem Manders ( Planejamento de longo prazo, Agosto de 2011) “Cenários: águas inexploradas à frente” por Pierre Wack (HBR de setembro a outubro de 1985) “Cenários: atirando nas corredeiras” por Pierre Wack (HBR, novembro-dezembro de 1985) A pergunta mais comum sobre a prática de cenários da Shell é “Funcionou?” Ou seja, ela criou valor comercial direto ao permitir melhores decisões? A resposta é “sim” no caso de cenários mais focados e “apenas indiretamente” no caso de cenários globais. Não temos exemplos sólidos de que a Shell tenha antecipado desenvolvimentos futuros melhor do que outras empresas — apesar da mitologia em torno da antecipação da crise do petróleo da década de 1970. A historiadora Keetie Sluyterman caracteriza a Shell como sendo talvez mais rápida do que outras empresas em captar as mudanças no mercado ou na cultura, em virtude de sua sensibilidade a tópicos emergentes, como mudanças climáticas, a ascensão da China e o polêmico boom no desenvolvimento de extensos recursos de gás não convencionais nos Estados Unidos. Como alguém pode determinar com antecedência se uma decisão é melhor do que outra? Em contraste com a teoria da decisão, que pressupõe que todos os resultados podem ser conhecidos, os cenários incentivam a atenção à abertura e à incerteza irredutível do futuro. O sucesso no futuro depende do sucesso futuro das decisões, que não podem ser conhecidas com antecedência. O resultado é, na melhor das hipóteses, uma hipótese em vez de um intervalo ou um ponto de dados preciso. O que parece claro é que uma prática sustentada de cenários pode deixar os líderes confortáveis com a ambigüidade de um futuro aberto. Ele pode combater a arrogância, expor suposições que, de outra forma, permaneceriam implícitas, contribuir para a criação de sentido compartilhada e sistêmica e promover uma adaptação rápida em tempos de crise. Os cenários podem criar capital social dentro e fora da organização. Eles podem ajudar a lidar com a complexidade e o conflito, gerenciando discordâncias e evitando os extremos do pensamento de grupo e da fragmentação. Na Shell e em outros lugares, cenários ajudaram os líderes a se prepararem para futuros que talvez acontecem, em vez do futuro que eles gostariam de criar.

Vivendo no futuro

Resumo.

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