Da BP à Boeing, a segurança do fornecedor é o problema do CEO

O atual subcontratante de primeira página controvérsias em torno da responsabilidade da BP pela explosão do golfo e O aterramento da Boeing de seu 787 Dreamliner não deve obscurecer uma conclusão definitiva para os líderes corporativos: as empresas devem assumir a responsabilidade operacional de garantir que os produtos e serviços fornecidos por fornecedores terceirizados sejam seguros, eficazes e de alta qualidade. Nesta era de cadeias de suprimentos complexas e da contratação de subcontratados especializados, assumir essa responsabilidade é crucial para evitar eventos com o potencial de afetar adversamente a empresa e sua reputação. Os líderes de negócios devem estabelecer processos robustos não apenas para qualificar fornecedores terceirizados, mas para garantir que haja integração desses fornecedores em uma forte cultura de segurança com supervisão rigorosa do gerenciamento e dos processos de segurança pela empresa. Essa lição fundamental pode ser perdida para os líderes de negócios em meio à escavação de alto perfil de controvérsias anteriores com fornecedores que atualmente assolam a BP e a Boeing. É claro que a BP está atualmente no centro de um furacão legal e midiático quando o Departamento de Justiça e outros demandantes iniciam o julgamento das penalidades previstas na Lei da Água Limpa. Essas penalidades podem chegar a $17 a $18 bilhões se a BP for considerada grosseiramente negligente (legalmente definida como conduta flagrante além dos cuidados razoáveis com consequências adversas previsíveis) ou se tiver cometido má conduta intencional (definida como atos intencionais com consequências adversas). Há inúmeras questões legais no caso da BP, pois ele busca mostrar que foi meramente negligente e que seus principais contratantes, a Transocean (proprietária da plataforma) e a Haliburton (cimentadora de poços), também foram responsáveis. A Boeing tem sido uma grande história de negócios este ano devido ao aterramento de seu novo 787 Dreamliner para incêndios em baterias de íon-lítio fabricadas pela empresa japonesa, GS Yuasa. Para a Boeing, as questões no momento são urgentes, mas principalmente técnicas: o que causou os incêndios e como (e em quanto tempo) o novo avião pode voltar a ser aeronavegável. Pedidos repetidos, perda de receita, clientes irritados, danos à reputação e o sucesso do inovador 787 resultam na resolução desse problema dramático. Na estruturação de relacionamentos com fornecedores terceirizados, muitas vezes podem haver negociações complexas e documentos elaborados de forma complexa, distribuindo riscos legais e econômicos. A própria BP, por exemplo, processou a Transocean e a Haliburton buscando distribuir os enormes custos da explosão na plataforma Deepwater Horizon e do derramamento de óleo no Golfo. Mas o juiz no caso atual governou no ano passado que a BP concordou com uma cláusula indenizando os dois subcontratados por danos compensatórios, deixando em aberto se a BP poderia cobrar da Transocean ou da Haliburton multas, penalidades ou danos punitivos impostos à BP. Mas apesar de todo o esforço para estruturar questões jurídicas e econômicas após a ocorrência de um desastre, é muito, muito melhor abordar questões críticas problemas operacionais — relacionado à cultura, processo e gerenciamento de segurança — para evitar uma. A BP, ou qualquer outra operadora principal, deve tratar os submarinos como se eles fossem virtualmente parte da empresa-mãe e devem assumir a responsabilidade operacional. Fazer isso da maneira certa ajuda a evitar as intermináveis, caras, demoradas e debilitantes brigas posteriores sobre quem foi o culpado. A BP admitiu isso em seu livro, agora há muito esquecido. notícia sobre a explosão do Golfo. Quanto aos eventos e causas, o relatório foi, obviamente, unilateral, admitindo algumas falhas, mas espalhando a culpa para outras pessoas. Em uma seção pouco notada sobre recomendações, a BP admitiu efetivamente, no entanto, que não supervisionou adequadamente os principais contratantes. Nesta seção (na p.181), a BP disse que deveria ser responsável por: Desenvolver padrões e processos melhores e mais claros para uma série de atividades em perfuração em alto mar, desde cimentação até testes de vazamentos, controle de poços e gerenciamento geral de riscos. Melhorar significativamente a educação e o treinamento do pessoal da BP para aprimorar a capacidade e a competência. Implementando uma supervisão muito maior das práticas atuais dos empreiteiros relacionadas à cimentação, controle de poços, segurança do processo da plataforma e projeto e segurança do preventor de explosão. Exigir que os contratantes desenvolvam e implementem processos de segurança auditáveis, incluindo a identificação de indicadores-chave — processos que a BP pode revisar. Este ponto foi ressaltado pelo CEO da Exxon Mobile Rex Tillerson em seu testemunho antes do Comissão Nacional sobre o derramamento de óleo da BP Deepwater Horizon. Após os problemas com o vazamento do petroleiro Exxon-Valdez, a Exxon Mobile tem a reputação de desenvolver a melhor cultura de segurança relacionada às operações de petróleo e gás por meio do que chama de Sistema de Gerenciamento de Integridade de Operações (OIMS). Disse Tillerson: E quero enfatizar que os empreiteiros com os quais trabalhamos também estão incorporados aos nossos processos de OIMS. Esperamos que nossos contratados tenham tanto conhecimento e familiaridade com nossos processos de OIMS quanto nossos próprios funcionários. Nem toda empresa tem essa expectativa, mas descobrimos que quando todos no local de trabalho falam a mesma linguagem de segurança — funcionários e prestadores de serviços — todos podem trabalhar de forma colaborativa, segura e eficaz. A Boeing é, obviamente, uma situação muito diferente — com esforços direcionados agora para entender e remediar os problemas técnicos. Mas o caso da Boeing levanta questões importantes semelhantes sobre qualidade e segurança, mesmo que muitos fatos ainda não sejam conhecidos. A própria Boeing disse que cometeu um erro ao terceirizar grande parte do 787 porque isso causou problemas de coordenação e atrasos. Mas, claramente, essa terceirização fragmentada também pode causar problemas de segurança e qualidade não intencionais e invisíveis, apesar dos altos padrões que os fabricantes de fuselagens seguem. Além disso, grande parte dessa terceirização está relacionada a fornecedores em diferentes países com grandes companhias aéreas que podem comprar o novo avião. Embora as novas aeronaves tenham problemas iniciais que precisam ser resolvidos, a questão levantada pelos incêndios nas baterias é se a Boeing envolveu o fabricante japonês profundamente na cultura, nos processos e no gerenciamento de segurança da Boeing e se dedicou tempo suficiente à supervisão adequada. Certamente, o simples fato do problema, que causará a paralisação do avião por vários meses, sugere que algo estava errado na supervisão do contratante da Boeing em algum lugar dos processos de projeto, fabricação, montagem e teste. Não está claro neste momento qual será a resolução das fascinantes e de alta visibilidade controvérsias da BP e da Boeing. No entanto, os líderes de negócios devem seguir uma lição fundamental dos dois exemplos: eles devem garantir que suas empresas assumam total responsabilidade operacional e responsabilidade pela segurança e qualidade dos bens e serviços fornecidos não apenas por eles, mas também por fornecedores terceirizados.

Da BP à Boeing, a segurança do fornecedor é o problema do CEO

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