O que aconteceu com a responsabilidade?

Ouça uma entrevista com Tom Ricks. Baixe este podcast Se você está procurando aulas de administração fora dos corredores das corporações, você poderia fazer pior do que estudar o Exército dos Estados Unidos. Esse mestre em administração, Peter Drucker, muitas vezes recorria aos militares de seu país adotivo em busca de inspiração, especialmente em questões de liderança. Veja, por exemplo, este conselho de seu livro de 1967 O executivo efetivo: É dever do executivo remover implacavelmente qualquer pessoa — e especialmente qualquer gerente — que sempre falhe em atuar com alta distinção. Deixar um homem assim ficar corrompe os outros. É extremamente injusto com toda a organização. É extremamente injusto com seus subordinados, que são privados pela inadequação de seu superior de oportunidades de realização e reconhecimento. Acima de tudo, é uma crueldade sem sentido com o próprio homem. Ele sabe que é inadequado, quer admita isso para si mesmo ou não. O primeiro exemplo citado por Drucker dessa prática sábia não veio do mundo dos negócios da década de 1960, mas do exército da década de 1940. Seu líder, o general George C. Marshall, escreveu ele, “insistiu que um oficial geral fosse imediatamente dispensado se fosse considerado menos do que excepcional”. Ironicamente, quando Drucker estava escrevendo, o exército havia perdido a prática de socorro rápido que Marshall havia aplicado tão vigorosamente. Com relação à gestão de talentos, ela já estava começando a ensinar um tipo diferente de lição: um conto de advertência. Estudar a mudança no exército ao longo das duas décadas, da Segunda Guerra Mundial ao Vietnã, é aprender como uma cultura de altos padrões e responsabilidade pode se deteriorar. E analisar a longa história de suas últimas seis décadas é compreender uma moral ainda mais profunda: quando os padrões não são rigorosamente respeitados e se permite que um desempenho inadequado perdure nas fileiras de liderança, o efeito não é apenas roubar de uma empresa parte de seu potencial. É perder os próprios padrões e deixar que as capacidades mais importantes da liderança sucumbam à atrofia. As pessoas certas nos empregos certos Na época do general Marshall, talvez fosse mais fácil concordar com uma noção clara do que constituía sucesso na liderança das forças armadas. Pode ter sido um exercício mais simples considerar se um general estava caminhando em direção a essa meta com mais ou menos eficácia do que outros. Na verdade, pode ser por isso que um homem tão discreto quanto Marshall, reticente a ponto de parecer quase incolor, conseguiu chegar ao nível que chegou. Ele era um líder transformacional clássico — uma figura improvável de determinação silenciosa que pode revigorar e redirecionar uma empresa ou instituição. Considere o comportamento discreto de Marshall em 1º de setembro de 1939, o dia em que a Segunda Guerra Mundial começou na Europa. No mesmo dia, ele ascendeu formalmente ao cargo de chefe do Estado-Maior do exército — uma posição muito mais importante na época do que é agora, em parte porque incluía a força aérea do exército. “As coisas parecem muito perturbadoras no mundo nesta manhã”, comentou ele secamente em uma nota naquele dia para a esposa de George Patton. Mesmo depois da guerra e de seu óbvio sucesso, ele viveu com um salário modesto do governo e recusou ofertas luxuosas de editores que queriam que ele escrevesse suas memórias. Certamente George Marshall não era um animal político ou um cortesão de Washington. Um subordinado, o general Albert Wedemeyer, o chamou de “friamente impessoal”. Ele estava distante até mesmo com seu comandante-chefe, o presidente Franklin Roosevelt. Ele fez questão de não rir das piadas do presidente e deixou claro que preferia não ser chamado pelo primeiro nome. Ele não visitou a casa de Roosevelt em Hyde Park, Nova York, até o dia do funeral de FDR. Na primavera de 1939, mesmo antes de se tornar chefe de gabinete, George C. Marshall havia elaborado um plano para remover dezenas de oficiais que ele considerava mortos. Quando Marshall é lembrado hoje em dia, é mais frequentemente por seu papel no estabelecimento do Plano Marshall, que reviveu as economias da Europa pós-Segunda Guerra Mundial, do que por seu papel na guerra anterior. No entanto, ele foi inabalável, até mesmo feroz, em fazer o que precisava ser feito para vencer aquela guerra. Ele é um exemplo extremo de liderança não por ser charmoso ou carismático, mas por estabelecer padrões. Poucas revisões são tão abrangentes quanto a que Marshall supervisionou: a criação da superpotência militar americana, a força mecanizada global que consideramos natural nas últimas sete décadas. No dia em 1939 em que ele se tornou chefe de gabinete, o Exército dos EUA era uma força pequena e fraca de cerca de 190.000 homens — “nem mesmo uma potência militar de terceira categoria”, como ele escreveu mais tarde em um relatório oficial do Pentágono. Das nove divisões de infantaria que o exército tinha no papel, apenas três tinham força divisionária, enquanto seis eram, na verdade, brigadas fracas. Seis anos depois, quando ele deixou o cargo, o exército contava com quase 8 milhões de soldados e tinha 40 divisões no teatro europeu e outras 21 no Pacífico. Como os líderes transformacionais costumam fazer, Marshall começou focando nas pessoas. Ele realmente foi implacável em conseguir que as pessoas certas ocupassem os empregos certos — e as pessoas erradas. Quando o brigadeiro-general Charles Bundel insistiu que os manuais de treinamento do exército não poderiam ser todos atualizados em três ou quatro meses e, em vez disso, exigiriam 18, Marshall pediu duas vezes que ele reconsiderasse essa declaração. “Isso não pode ser feito”, repetiu Bundel. “Me desculpe, então você está aliviado”, respondeu Marshall. Na primavera de 1939, mesmo antes de se tornar chefe de gabinete, Marshall havia elaborado um plano para remover dezenas de oficiais que ele considerava mortos. Segundo sua estimativa, ele eliminou cerca de 600 oficiais antes de os Estados Unidos entrarem na guerra, em dezembro de 1941. Outra onda de disparos ocorreu logo após o ataque a Pearl Harbor, com a remoção dos principais comandantes navais, militares e aéreos do Pacífico. Um ano depois, o comandante de uma das primeiras divisões a combater os japoneses foi demitido. O mesmo aconteceu com o comandante tático sênior das primeiras divisões americanas a combater os alemães na África. Os removidos foram substituídos por oficiais mais jovens e mais vigorosos, como Dwight D. Eisenhower, que até 1940 ainda era tenente-coronel servindo como oficial executivo de um regimento de infantaria. Marshall submeteu os novos homens a uma série de testes. Em cada nível, aqueles que vacilaram foram afastados. Primeiro, cada homem tinha que receber o comando de uma unidade. A próxima pergunta era se ele teria permissão, uma vez treinada, de levá-la para o exterior e para o combate. Então, uma vez na luta, o comandante tinha alguns meses para ter sucesso, ser morto ou ferido ou ser substituído. Dos 155 oficiais autorizados a comandar divisões do exército em combate na guerra, 16 foram dispensados por justa causa. No entanto, a política de ajuda rápida de Marshall tinha um aspecto indulgente: as remoções não necessariamente encerraram sua carreira. De fato, cinco dos comandantes de divisão dispensados receberam outras divisões para liderar o combate no final da guerra. Era um sistema dinâmico e rígido de gerenciamento de pessoal — e funcionou. Para um exército, um indicador fundamental de excelência é a adaptabilidade — compreender uma situação em mudança e tomar boas decisões em resposta a ela. Tanto aliados quanto inimigos observaram que a característica distintiva das forças dos EUA na Segunda Guerra Mundial era que, considerando o quanto precisavam aprender, o faziam muito rapidamente. Bernard Lewis, mais tarde um influente historiador do Oriente Médio, tirou de seu tempo como oficial de inteligência no exército britânico duas impressões dominantes dos americanos. “Uma era que eles não eram ensináveis” ele escreveu em O Atlântico em 2007. Mas “o que era realmente novo e original — e essa é minha segunda impressão duradoura — foi a velocidade com que eles reconheceram [seus] erros e criaram e aplicaram os meios para corrigi-los. Isso foi mais do que qualquer coisa em nossa experiência.” Da mesma forma, o marechal de campo Erwin Rommel, o general alemão mais famoso da guerra, achou “surpreendente... a velocidade com que os americanos se adaptaram”. “Não consigo executar meus planos futuros com os líderes atuais” Apenas cinco anos após o fim da Segunda Guerra Mundial, quando o exército se viu lutando na Coréia, parecia ter perdido essa adaptabilidade. Duas vezes em 1950, a mesma força que havia enfrentado os nazistas e o império japonês foi derrubada pela península coreana por exércitos camponeses mal equipados. Primeiro, no verão, foi atacado para o sul pelas forças norte-coreanas; depois, no final do outono, foi surpreendido pelo exército chinês. O tenente-general Matthew Ridgway, outro protegido de Marshall, foi enviado no final de 1950 para tentar reverter a guerra. Em sua primeira manhã na Coréia, o hawkeyed Ridgway subiu no compartimento do bombardeiro de um B-17 para sobrevoar e estudar o terreno acidentado da península. Mais tarde naquele dia, ele visitou o presidente sul-coreano. Em seguida, e o mais importante, ele passou a maior parte dos três dias visitando seus comandantes no campo de batalha. Ele ficou chocado ao descobrir que a qualidade da liderança das tropas americanas costumava ser tão baixa quanto sua moral. Os comandantes não haviam estudado o terreno em que estavam lutando. Eles mantiveram suas tropas nas estradas em vez de colocá-las em cordilheiras. E eles não conseguiram se coordenar com as unidades em seus flancos. “As tropas estavam confusas”, escreveu Ridgway em Revisão militar em 1990. “Eles foram mal tratados taticamente e logisticamente.” Como é possível que um corpo de oficiais conhecido por sua excelência possa ser infiltrado tão rapidamente pela mediocridade? O foco em uma meta clara e em quem estava melhor equipado para persegui-la foi perdido, e os critérios para avaliação de liderança ficaram confusos por outras considerações. Um dos problemas na Coréia era que o exército estava tentando dar aos oficiais que estavam presos em empregos na Segunda Guerra Mundial a chance de comandar em combate, em parte por um senso de justiça e em parte para ajudar a treinar o corpo de oficiais no caso de uma guerra com a União Soviética. Ridgway agiu de forma decisiva. Ao descobrir que a sede do exército na Coréia ficava a cerca de 180 milhas ao sul da linha de frente, ele ordenou que ela se aproximasse da luta. Ele também decidiu remover vários de seus comandantes seniores. “Não posso executar meus planos futuros com os líderes atuais”, informou ele ao chefe do Estado-Maior do Exército em uma nota. Nos três meses seguintes, ele substituiria um comandante de corpo, cinco de seus seis comandantes de divisão e 14 de seus 19 comandantes regimentais. Ridgway logo conseguiu reverter a guerra; foi um episódio de liderança transformacional que seria mais conhecido se não tivesse ocorrido em um conflito pequeno e impopular do outro lado da terra. No entanto, Ridgway não conseguiu manter o sistema Marshall de administrar generais tão completamente quanto desejava. A dispensa de oficiais de alto escalão de seus comandos não foi uma “ação policial” tão controversa quanto na Segunda Guerra Mundial, em parte por causa da política da guerra. A primeira demissão de um general por Ridgway disparou alarmes no Pentágono. Logo, um general sênior lhe telefonou dizendo que “o que parece uma ajuda generalizada aos comandantes seniores... pode muito bem resultar em uma investigação do Congresso”. Ridgway recebeu a ordem de recuar um pouco e disfarçar os movimentos que ele fez como parte de um processo normal de rotação. Ninguém poderia saber disso na época, mas esse episódio provaria ser a sentença de morte para aliviar os generais do campo de batalha no Exército dos EUA — e o início de um declínio vertiginoso na responsabilidade. Um mergulho no interesse próprio institucional Se o foco na escolha de líderes que poderiam vencer guerras foi comprometido por considerações políticas no conflito coreano, ele foi completamente subvertido na era do Vietnã. Depois da Coréia, o exército como instituição estava à deriva. Alguns questionaram seriamente se as forças terrestres tinham mesmo um papel a desempenhar na era das armas nucleares, que estavam revolucionando a força aérea e a marinha. A força aérea estava se expandindo rapidamente. Logo após a Guerra da Coréia, lançou seu primeiro bombardeiro genuinamente intercontinental, o B-52. Também estava se movendo de forma inteligente para o espaço com a primeira onda de satélites de reconhecimento. A Marinha introduziu o primeiro submarino movido a energia nuclear, o USS Náutilo, e depois desenvolveu um míssil de ponta nuclear de alcance intermediário, o Polaris. Em 1959, a alocação do orçamento do Pentágono pelo exército era de 23%, exatamente metade da participação da Força Aérea. Lutando para justificar sua existência, o exército criou um novo papel para si mesmo. Se a força aérea e a marinha estivessem se concentrando na guerra atômica, na extremidade superior do espectro do conflito, o exército passaria para a extremidade inferior, a área historicamente ocupada pelo Corpo de Fuzileiros Navais. O general Maxwell Taylor, chefe do estado-maior do exército durante a segunda metade da década de 1950, começou uma nova ênfase nas “guerras de fogo”. Para se preparar para o envolvimento em conflitos tão pequenos, ele estabeleceu uma “escola especial de guerra” em Fort Bragg, Carolina do Norte. O presidente Eisenhower resistiu vigorosamente a se envolver em confrontos nas periferias do mundo comunista, insistindo em 1956 que “não... implantaríamos e uniríamos nossas forças na periferia em pequenas guerras”. Mas seu sucessor, John F. Kennedy, ficou intrigado com as ideias do general Taylor e trouxe Taylor para a Casa Branca, onde uma de suas primeiras tarefas foi considerar como lidar com a deterioração da situação no Vietnã do Sul. Se alguma vez houve motivo para fazer pesquisas adequadas antes de entrar em um mercado novo e estranho, foi o Vietnã, especialmente porque existia pouca ou nenhuma evidência de que o exército seria capaz de se adaptar às suas necessidades marcadamente diferentes. Não é exagero dizer que a aventura condenada dos Estados Unidos na região surgiu em parte da busca do exército por uma missão em meados da década de 1950. Marshall sobre liderança: os requisitos Os estudiosos discordam sobre se o general George C. Marshall realmente manteve um “pequeno livro negro” de jovens oficiais promissores a serem lembrados para futuras promoções. Alguns dizem que isso é apenas um mito do exército. Nenhum livreto ou lista desse tipo jamais foi encontrado; nem nenhum documento indicando que existia. No entanto, Marshall tinha uma noção muito clara das qualidades que procurava ao promover oficiais. Suas ideias sobre o que constituía um bom líder tiveram um grande impacto sobre quem se tornou general na Segunda Guerra Mundial e em como o exército pensava sobre o generalismo nas décadas seguintes. Em uma carta que escreveu em novembro de 1920, pouco depois de se tornar ajudante de campo do general John Pershing, chefe do estado-maior do exército, Marshall listou as qualidades dos líderes bem-sucedidos, na seguinte ordem: 1. “bom senso comum” 2. “estudou sua profissão” 3. “fisicamente forte” 4. “alegre e otimista” 5. “exibir energia marcada” 6. “lealdade extrema” 7. “determinado” À primeira vista, essa lista pode parecer incomum, até mesmo como escoteiro. No entanto, merece um exame mais detalhado. Seguindo uma lição que aprendeu na Primeira Guerra Mundial, Marshall valorizou o vigor, excluindo implicitamente o oficial mais velho da promoção, especialmente o “general do castelo”, que raramente deixava o conforto de seu quartel-general para lutar nas trincheiras com suas tropas. Em vez disso, Marshall valorizou o homem que queria estar no meio das coisas. Marshall enfatizou o caráter em vez do intelecto em sua lista. Ele fez isso conscientemente, adaptando seu modelo para se adequar às circunstâncias específicas dos Estados Unidos. O pessimista silencioso pode ser eficaz em outras forças armadas, ele argumentou, mas não em uma nação democrática que, protegida pelos dois grandes oceanos do mundo, tendia sempre a seguir uma “política de despreparo” para a guerra. Dada essa tendência, que inevitavelmente significava liderar unidades mal treinadas e mal equipadas em batalhas desmoralizantes, ele decidiu que os militares americanos precisavam de um “tipo otimista e engenhoso, rápido de estimar, com determinação implacável e que possuísse, além disso, um fundo de bom senso, que operasse para evitar erros graves devido à rapidez de decisão e ação”. Ele queria generais que lutassem, mas não homens que comandassem imprudentemente. O tipo oposto de líder, o homem propenso a ver o lado negativo, deve ser extirpado imediatamente, acreditava Marshall. As unidades lideradas por esses “bugios da calamidade”, escreveu ele com evidente aversão, foram “rapidamente infectadas pelo mesmo espírito e se tornaram ineficazes, a menos que um comandante mais adequado recebesse o comando”. A lista de Marshall é significativa pelo que ela omite. Ele era ambivalente em relação ao lutador e ao arrojado cavaleiro. Ele queria generais que lutassem, mas não homens que comandassem imprudentemente ou desacreditassem os militares com seu comportamento pessoal. “Às vezes, você pode obter uma grande vitória com uma ação muito ousada”, disse ele certa vez. “Mas muitas vezes, ou com mais frequência, a ação muito precipitada expõe você a um resultado muito fatal se não for bem-sucedida. E você arrisca tudo dessa forma.” Ele confiava ainda menos no outlier, no individualista, no excêntrico e no sonhador. Ele queria jogadores de equipe estáveis e equilibrados que fossem competentes e cooperativos. Os comandantes americanos na Segunda Guerra Mundial eram uma nova geração em comparação com os da Primeira Guerra Mundial. Na Segunda Guerra Mundial, eles eram hábeis em coordenar os esforços dos ramos de infantaria, artilharia, blindagem e aviação, especialmente em romper as linhas inimigas e depois explorar essa penetração. Como disse o marechal de campo da Alemanha Gerd von Rundstedt depois de ser capturado em 1945: “Não podemos entender a diferença entre sua liderança na última guerra e nesta. Poderíamos entender se você tivesse produzido um comandante de corpo superior, mas agora achamos que todos os comandantes de seu corpo são bons e de igual superioridade.” É extraordinário pensar que os mesmos homens que homenageamos como parte da “Grande Geração” que demonizamos — e com razão — por sua participação no desastre no Vietnã. Esses homens não eram apenas sobreviventes; eles eram vencedores que cresceram rapidamente na Segunda Guerra Mundial para se tornarem, ainda na casa dos vinte e no início dos trinta anos, comandantes de batalhões e regimentos. Em um exército de milhões, eles haviam se destacado no mundo no final da guerra. No entanto, não estava claro se eles eram os homens certos para liderar o exército no Vietnã. Essa geração de oficiais foi liderada por Taylor, que comandou a 101ª Divisão Aerotransportada durante a Segunda Guerra Mundial. Embora aposentado, ele foi nomeado conselheiro militar (um cargo novo e incomum) do presidente Kennedy e, em 1962, foi chamado de volta ao serviço ativo para ser presidente do Estado-Maior Conjunto. Taylor provaria ser quase o oposto de Marshall. Onde este último manteve distância da Casa Branca, Taylor fez dela sua base de poder. Marshall insistiu na franqueza e a entregou ao presidente. Taylor, ao contrário, tinha uma tendência à falsidade. Ele jogou com a desconfiança entre generais e marginalizou os membros do Joint Chiefs. Ele também incentivou a seleção de homens notavelmente estúpidos para comandar a guerra no Vietnã — primeiro Paul Harkins e depois William Westmoreland. Assim, o sistema Marshall de generalato viu seu colapso no Vietnã. A honestidade e a responsabilidade foram substituídas pelo engano e pela indisciplina do comando. Uma força que na Segunda Guerra Mundial foi elogiada por sua adaptabilidade mostrou-se extremamente lenta em reconhecer a natureza da guerra na qual estava envolvida. Ao lutar entre as pessoas, o exército deveria ter usado o poder de fogo de forma muito mais discriminatória e deveria tê-lo considerado um último recurso, em vez de um modo padrão. E onde o alívio do comando já foi visto como um sinal de que o sistema estava funcionando conforme projetado, no Vietnã isso passou a ser visto como um desafio para o próprio sistema. Quase nenhum general foi demitido no Vietnã. Se Peter Drucker tivesse conseguido examinar o processo, ele poderia ter observado que era “extremamente injusto com toda a organização”. A perda do alívio pode ter sido a chave para outros problemas. Quando o sucesso real não é recompensado e a falha na tomada de iniciativa fica impune, todo o sistema de incentivos para assumir riscos é enfraquecido. Como disse Wade Markel, oficial, estudante de história militar e agora cientista político sênior da RAND Corporation, um exército que antes estava ansioso por explorar oportunidades agora trabalhava para evitar erros. A maioria dos tiroteios foi iniciada pelo inimigo, que raramente era perseguido. “A perseguição se tornou uma arte esquecida”, Tenente General (aposentado) Dave Richard Palmer observou em Invocação da trombeta, a melhor história operacional da Guerra do Vietnã. “Nenhuma força comunista considerável jamais foi levada até seu covil e exterminada.” Talvez igualmente prejudicial, quando é permitido que líderes inadequados permaneçam no comando, seus superiores devem procurar outras maneiras de realizar o que precisa ser feito. No Vietnã, a supervisão rigorosa — o que hoje chamamos de “microgestão” — tornou-se comum no exército. Não é por acaso que uma das imagens duradouras desse conflito é a de líderes de pequenas unidades olhando para cima para ver seus comandantes de batalhão, brigada e até mesmo de divisão pairando sobre eles em helicópteros. O general Frederick Kroesen, que lutou naquela guerra, bem como na Segunda Guerra Mundial e na Coréia, escreveu em Exército revista em 2010, “No Vietnã, muitos comandantes de baixo escalão estavam sujeitos a um ninho de helicópteros transportando comandantes superiores pedindo informações, oferecendo conselhos e, em geral, interferindo no que os líderes de esquadrão, líderes de pelotão e comandantes de companhias estavam tentando fazer”. Isso não apenas reduziu a eficácia do combate, mas também negou aos líderes de pequenas unidades a oportunidade de crescer tomando decisões sob pressão. Uma vez que a responsabilidade foi comprometida pelo desvio do foco no que era bom para o exército, foi um pequeno passo para um foco corrosivo no que era bom para a empresa atual. Essa é uma lição importante, mas raramente notada, do incidente de My Lai. Hoje, as pessoas lembram o massacre em 16 de março de 1968 de cerca de 400 camponeses vietnamitas, 120 deles crianças de cinco anos ou menos, como o resultado horrível de um pelotão desonesto ser liderado por um tenente estúpido. O que se esquece é que as investigações subsequentes do exército — que, a seu crédito, foram exaustivas — descobriram que a cadeia de comando até o comandante da divisão, o major-general Samuel Koster, estava envolvida na atrocidade ou em seu encobrimento. Os comandantes do batalhão pairaram sobre a cabeça enquanto a operação era realizada, e o comandante da brigada, coronel Oran Henderson, posteriormente apresentou um relatório afirmando falsamente que 120 soldados vietcongues haviam sido mortos em My Lai. O encobrimento durou mais de um ano e só foi desfeito quando um ex-soldado alistado começou a relatar às autoridades civis o que tinha ouvido sobre os assassinatos e estupros ocorridos naquele dia. O general Westmoreland, então expulso para ser chefe do Estado-Maior do Exército, aproveitou a ocasião e insistiu em uma investigação completa. Ele nomeou o tenente-general William Peers, um veterano da Segunda Guerra Mundial que liderou a 4ª Divisão de Infantaria no Vietnã, para investigar. Operando sob extrema pressão de tempo, porque o prazo prescricional logo se aplicaria a muitos crimes menores, Peers e sua equipe conduziram mais de 400 entrevistas. Peers era um velho amigo de Koster, mas achou o testemunho do comandante da divisão “quase inacreditável” e ficou chocado com a teia de mentiras que descobriu. “Esforços foram feitos em todos os níveis de comando, da empresa à divisão, para reter e suprimir informações” ele concluiu. A profundidade do engano fez Peers se perguntar o que havia acontecido com os valores do exército que ele serviu durante toda a sua vida adulta: dezenas de oficiais sabiam que algo terrível havia acontecido em My Lai, mas foi um soldado alistado que finalmente teve a coragem de denunciar. O relatório oficial de Peers citou 30 soldados, incluindo dois generais e três coronéis, que pareciam ter cometido crimes no encobrimento, que incluiu a destruição em massa de documentos. Ele concluiu que Koster era culpado de conspiração, declarações falsas e abandono do dever. Os generais da era do Vietnã haviam deixado de se comportar como administradores de sua profissão e eram mais como guardiões de uma guilda, cuidando da sua. No entanto, os líderes do exército evitaram agir de forma decisiva com base nessas descobertas chocantes. O tenente-general Jonathan Seaman, escolhido para decidir a resolução do caso contra Koster, optou por não levar o general à corte marcial e, em vez disso, deu-lhe a punição mínima possível: rebaixamento para general de brigada e uma carta de reprimenda. Koster, que talvez tenha causado mais descrédito ao exército do que qualquer general desde Benedict Arnold, foi autorizado a permanecer no serviço, vestindo o uniforme que ele havia desonrado, até 1º de janeiro de 1973. Peers disse a Westmoreland que ele considerava isso “uma farsa da justiça”. Se My Lai era o ponto baixo moderno da conduta militar, o tratamento generoso dos líderes envolvidos era o ponto mais baixo da cultura de liderança do exército. O contraste com a insistência de George Marshall em uma responsabilidade estrita e seu senso de responsabilidade para com o povo americano não poderia ser maior. Qualquer pessoa que investigasse o exército teria encontrado suas fileiras divididas pela tensão racial, pelo uso de drogas e pela indisciplina. Seu relacionamento com seus supervisores civis e, na verdade, com o povo americano, estava em frangalhos. “O Exército estava realmente prestes a se desintegrar”, lembra Barry McCaffrey, que permaneceu no serviço apesar dos problemas e se tornou general de quatro estrelas. E não é à toa: os generais da era do Vietnã haviam deixado de se comportar como administradores de sua profissão e eram mais como guardiões de uma guilda, cuidando da sua. O custo persistente da mediocridade Quando o processo pelo qual os líderes conquistam e mantêm suas posições perde sua integridade, a perda vai muito além dos resultados ruins alcançados localmente. Em todo o sistema, a capacidade de realizar o trabalho de liderança de ponta começa a se atrofiar. A liderança requer um pensamento estratégico de alto nível sobre o que fazer, bem como orientação tática sobre como fazê-lo. O fracasso do exército em cumprir rigorosamente os padrões deixou sua liderança sênior com deficiências no pensamento estratégico que se tornaram evidentes nos desertos do Iraque e do Afeganistão. Nas décadas de 1970 e 1980, o exército passou por uma ampla reforma. Passou do recrutamento para o recrutamento para preencher suas fileiras. Ele passou por uma revolução no treinamento e no armamento. Ela reformulou sua doutrina sobre como lutar. Menos notado na época, e ainda pouco reconhecido, foi que essa revisão ocorreu em apenas um nível. Focados em ensinar à força melhores táticas para realizar seu trabalho, os líderes do exército deram pouca atenção ao pensamento estratégico. Eles não reconheciam a distinção entre vencer batalhas e a tarefa mais difícil de vencer guerras. No Iraque e no Afeganistão, as tropas dos EUA travaram suas batalhas magnificamente. Eles eram bem treinados, bem equipados e faziam parte de unidades coesas — uma das razões pelas quais o exército relativamente pequeno não se desfez sob a pressão de travar aquelas duas longas guerras. No entanto, o novo corpo tinha uma cabeça velha. As tropas eram lideradas por generais que, surpreendentemente, muitas vezes pareciam mal equipados para as tarefas em questão, especialmente o trabalho difícil, mas essencial, de transformar vitórias no terreno em progresso estratégico. Quatro vezes — em 1989 no Panamá, em 1991 e 2003 no Iraque e em 2001 no Afeganistão — os generais do exército lideraram ataques rápidos e bem-sucedidos contra as forças inimigas sem a menor ideia do que fazer no dia seguinte ao triunfo inicial. Na verdade, eles acreditavam que não era seu trabalho considerar essa questão. Como escreveu a tenente-coronel Suzanne Nielsen em 2010 avaliação para o Army War College, “O Exército alcançou excelência tática e operacional, mas falhou em desenvolver líderes adequados para ajudar os líderes políticos a alcançar o sucesso estratégico”. Efetivamente, o exército confundiu a liderança de um batalhão (o primeiro nível em que um comandante tem uma equipe) com a generalidade. No Iraque e no Afeganistão, assim como no Vietnã, o fracasso em responsabilizar os generais continuou. “Um soldado que perde um rifle sofre consequências muito maiores do que um general que perde uma guerra”, tenente-coronel Paul Yingling carregado no Diário das Forças Armadas em 2007. É verdade que os principais generais foram removidos. No Vietnã, Harkins e Westmoreland foram expulsos. No Iraque, o general George Casey foi retirado do comando antes que ele esperasse partir. E no Afeganistão, o presidente Obama demitiu o general David McKiernan e o general Stanley McChrystal. No entanto, essas exceções simplesmente provam a regra. As únicas expulsões que ocorreram foram decididas por civis que estavam impacientes com a condução das guerras. Dentro da organização do exército, os generais que comandavam as divisões não foram demitidos. E tomar medidas gerenciais para substituir apenas o principal general em uma guerra dificilmente é uma abordagem vencedora. Afasta o fogo A história relatada aqui tem implicações claras para os negócios e também para a liderança militar. O equivalente pessoal da Lei de Gresham é que os maus líderes expulsam os bons, e a mediocridade pode rapidamente se institucionalizar. Para recuperar seus pontos fortes em adaptabilidade e aumentar sua eficácia no combate, o exército deve restaurar a responsabilidade. Todos os seus generais devem passar por uma revisão rigorosa. Aqueles cuja iniciativa nos aproxima de uma visão compartilhada de sucesso devem ser promovidos. Aqueles que se mostram desiguais a esse alto desafio devem ser afastados do caminho (embora talvez tenham outra chance quando as circunstâncias mudarem) para que outros possam ter sucesso. Nas forças armadas, onde a incompetência mata pessoas, líderes inadequados não devem permanecer no cargo. Uma excelente gestão de talentos é vital para qualquer organização. À medida que os líderes empresariais recorrem às forças armadas dos EUA em busca de aulas, eles encontrarão muitas lições positivas. O exército sabe como produzir uma força de trabalho bem treinada, altamente motivada e extremamente diversificada. Mas as empresas também devem prestar atenção à lição negativa que os militares ensinam sobre liderança e estratégia. Quando a missão de uma empresa é clara e colocada em primeiro plano, o desempenho relativo dos líderes pode ser avaliado objetivamente. A decisão sobre se um indivíduo merece uma alta posição pode ser, nos termos de Drucker, implacável, mas ao mesmo tempo o oposto de cruel.

O que aconteceu com a responsabilidade?

Resumo.

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