Los buenos datos no garantizan las buenas decisiones

Las empresas globales han entrado en una nueva era de toma de decisiones. La capacidad de recopilar, almacenar, acceder y analizar datos ha crecido exponencialmente en la última década, y las empresas ahora gastan decenas de millones de dólares en gestionar la información que llega de proveedores y clientes. Sin embargo, a pesar de todas las promesas sin aliento sobre el retorno de la inversión en Big Data, las empresas se enfrentan a un desafío. Las inversiones en análisis pueden resultar inútiles, incluso perjudiciales, a menos que los empleados puedan incorporar esos datos en la compleja toma de decisiones. Nuestra investigación ofrece una advertencia sucinta a los directivos. En este mismo momento, hay probabilidades de que alguien de su organización tome una mala decisión basándose en información que era enormemente cara de recopilar. Para ayudar a las organizaciones a medir y mejorar las instalaciones de los empleados mediante una toma de decisiones basada en datos, el Consejo Ejecutivo Corporativo creó el Insight IQ, que evalúa la capacidad de encontrar y analizar la información relevante. Evaluamos a 5000 empleados de 22 empresas globales y los clasificamos en tres grupos. Los «empiristas incuestionables» confían en el análisis antes que en el juicio, y los «responsables viscerales de la toma de decisiones» se dejan llevar exclusivamente por sus instintos. Los «escépticos informados» —los empleados mejor preparados para tomar buenas decisiones— equilibran eficazmente el juicio y el análisis, poseen sólidas habilidades analíticas y escuchan las opiniones de los demás, pero están dispuestos a disentir. Son el tipo de trabajadores expertos en datos que toda empresa debería tratar de cultivar. Sin embargo, descubrimos que solo el 38% de los empleados y el 50% de los altos directivos pertenecen a este grupo. Nuestro análisis también mostró que las funciones cuyos empleados tenían las puntuaciones medias más altas tenían un desempeño aproximadamente un 24% mejor que otras funciones en una amplia gama de indicadores, como la eficacia, la productividad, el compromiso de los empleados y el crecimiento de la cuota de mercado. Además de cuantificar este déficit general de habilidades, identificamos cuatro problemas que impiden que las organizaciones obtengan una mejor rentabilidad de su inversión en Big Data: Las habilidades analíticas se concentran en muy pocos empleados. Cuando una nueva forma de análisis entra en el lugar de trabajo, las empresas suelen empezar por contratar expertos versados en su uso, con el razonamiento de que las habilidades llegarán a todos. Pero demasiadas empresas están atrapadas en la fase de «expertos». Tienen un puñado de profesionales de análisis altamente cualificados, pero no han empezado a formar a todos los demás para que utilicen su metodología de análisis. IT necesita dedicar más tiempo a la «I» y menos a la «T». La mayoría de las funciones de TI «crecieron» trabajando con las finanzas, la cadena de suministro y los recursos humanos, donde las necesidades empresariales están claramente definidas, son estables y relativamente consistentes para un amplio grupo de usuarios. Es posible que otros departamentos tengan demandas de datos diferentes o que necesiten utilizarlos de formas que no pueden articular con claridad. Hacer frente a estos desafíos requiere habilidades antropológicas y comprensión del comportamiento, rasgos que a menudo escasean en los departamentos de TI. Existe información fiable, pero es difícil de localizar. Muchas organizaciones carecen de una estructura coherente y accesible para los datos que recopilan. Son como bibliotecas sin catálogo de tarjetas ni portadas en sus libros. El auge de las redes sociales, los nuevos canales de venta y los dispositivos, como tabletas y teléfonos inteligentes, han dificultado aún más la gestión del contenido analítico. Menos del 44% de los empleados afirman saber dónde encontrar la información que necesitan para su trabajo diario. Los ejecutivos de negocios no gestionan la información tan bien como gestionan el talento, el capital y la marca. Demasiados ejecutivos tratan los datos como algo que debe gestionar el departamento de TI o se consideran demasiado inexpertos como para implicarse profundamente en la forma en que se comparten los datos en toda la organización. Los gerentes tienen que darse cuenta de que sus inversiones en datos ofrecen rentabilidades limitadas porque su organización no invierte lo suficiente en comprensión la información. Desarrollar escépticos más informados Las empresas que quieran hacer un mejor uso de los datos que recopilan deberían centrarse en dos cosas: formar a los trabajadores para que aumenten su conocimiento de los datos e incorporen la información de manera más eficiente a la toma de decisiones, y darles a los trabajadores las herramientas adecuadas. Confíe en los datos y en su instinto El Consejo Ejecutivo Corporativo evaluó a 5000 trabajadores según su capacidad de equilibrar el juicio y el análisis. Las empresas necesitan más «escépticos informados», que puedan encontrar un punto medio. Parte de la formación puede tener lugar en talleres. Los empleados deben reconocer que no todos los números se crean de la misma manera; algunos son más fiables que otros. Deben entender los factores y los cálculos detrás de las cifras y aprender a pensar críticamente sobre la precisión, el tamaño de las muestras, los sesgos y la calidad de sus datos. Incluso a las personas que estudiaron estadística en la universidad les vendría bien un repaso que les ayudara a aplicar lo que aprendieron entonces a sus trabajos actuales. Pero los talleres no son la única forma —ni necesariamente la mejor— de enseñar esta información. El entrenamiento continuo suele ser más eficaz. Para crear un entorno en el que los empleados reciban la ayuda que necesitan, las empresas deben replantearse el tipo de personas que contratan como expertos. Aunque los directores de contratación suelen dar prioridad a las habilidades cuantitativas de los analistas, las habilidades sobresalientes de entrenamiento son más valiosas. En lugar de simplemente responder a las preguntas a medida que surgen, los expertos en datos orientados a las personas pueden ofrecer formación continua e informal a los empleados de departamentos ajenos al suyo, lo que aumenta el Insight IQ general de la organización. Muchas de las mejores culturas basadas en los datos han formalizado el proceso de toma de decisiones y han establecido procedimientos estándar para que los empleados puedan obtener y utilizar correctamente los datos más adecuados. Las empresas deberían hacer que las métricas de rendimiento sean transparentes e incorporarlas en los objetivos laborales. También deberían garantizar que los sistemas de compensación recompensen el diálogo y la disidencia. Las grandes decisiones suelen requerir diversas contribuciones, desafíos y dudas. También es fundamental disponer de las herramientas adecuadas para crear e interpretar las pantallas de datos. La mitad de los empleados descubren que la información de fuentes corporativas está en un formato inutilizable. Las mejores empresas evitan este problema implementando mejores filtros de información y una mejor visualización; por ejemplo, podrían proporcionar gráficos en lugar de datos sin procesar. Si se les da la opción de datos lo suficientemente buenos ahora o datos perfectos más adelante, la mayoría de los ejecutivos eligen la primera, con la confianza de que pueden aplicar su juicio para cerrar las brechas. Rara vez profundizan en la información, pero quieren saber si es posible hacerlo. Veamos dos empresas que han demostrado ser cada vez más conscientes de los beneficios de la alfabetización de datos: Tiffany y Blue Cross and Blue Shield of North Carolina (BCBSNC). Las empresas que introducen una nueva herramienta de análisis de datos suelen organizar talleres únicos que se centran demasiado en la propia herramienta, en lugar de en cómo los directivos pueden utilizarla para mejorar su juicio y, como la formación no se repite, es probable que se olvide rápidamente. Tiffany imparte talleres durante todo el año en los que se enseña a los empleados a utilizar amplias categorías de información (como datos de ventas, comercialización y financieros) y se les enseña a crear consultas útiles y a emplear técnicas analíticas. Las encuestas indican que solo el 25% de los trabajadores del conocimiento reciben una formación eficaz en el análisis y el uso de la información. En Tiffany, casi todos los trabajadores del conocimiento participan en la educación continua sobre datos. Como resultado, están mejor preparados para aprovechar la información y el equipo de TI dedica más tiempo a ayudarlos a obtener valor de los datos de la empresa y menos tiempo a responder a preguntas sencillas sobre el soporte de los datos. Para entender cuántas herramientas de «inteligencia empresarial» necesitaba BCBSNC, el equipo de TI identificó 10 habilidades que los trabajadores del conocimiento necesitan para recopilar, analizar y mostrar información para la toma de decisiones. Encuesta de forma rutinaria a la fuerza laboral para evaluar esas habilidades y crea formación y nuevas herramientas, como paneles y cuadros de mando, para cerrar las brechas que encuentra. La empresa reconoce la compensación entre tener herramientas que optimicen la eficiencia de los trabajadores individuales y asumir los gastos de crear y gestionar demasiadas herramientas personalizadas. Para apoyar a una amplia muestra representativa de trabajadores a un coste razonable, mantiene de tres a cinco «herramientas empresariales», que utilizan la mayoría de los empleados. También es compatible con una serie de «herramientas especializadas» para equipos o funciones específicos. Por lo tanto, elimina docenas de herramientas innecesarias y, al mismo tiempo, garantiza que los trabajadores del conocimiento tengan las que necesitan, tanto ahora como a medida que los negocios, los enfoques de análisis y las herramientas cambian. ¿Cuál es su estilo de toma de decisiones? He aquí un autodiagnóstico desarrollado por el Consejo Ejecutivo Corporativo para ayudar a los empleados a evaluar sus habilidades analíticas. 1) Su jefe le pide que desarrolle una propuesta para lanzar un nuevo producto. Usted: a. Busque datos para generar algunas ideas iniciales, hable con sus colegas y, a continuación, redacte la propuesta. b. Queme el petróleo de medianoche redactando la propuesta, añada algunos gráficos de apoyo y dígaselo al jefe lo antes posible. c. Busque la última propuesta de lanzamiento de producto de su grupo, eche un vistazo a los datos recientes y tome como modelo la nueva propuesta a partir de la anterior. 2) Al revisar las cifras de ventas recientes, observa un repunte en una división que ha tenido problemas. Usted: a. Busque algunos datos, compruebe algunos números y haga un par de llamadas para averiguar por qué las ventas han subido. b. Sospecha del aumento. c. Felicite al director de la división por cambiar las cosas. 3) Usted lidera la búsqueda de un nuevo miembro del equipo y debe desarrollar directrices para evaluar a los candidatos. Usted: a. Consulte los currículums de algunos de los mejores candidatos del pasado para ayudarle a definir el perfil de candidato ideal. b. Hable con varias personas que crea que podrían estar interesadas en el trabajo e intente entender cómo serían sus perfiles. c. Compruebe los criterios utilizados anteriormente para cubrir puestos similares. 4) Está evaluando las opciones para el rediseño de un producto y su estudio de mercado no es concluyente. Usted: a. Elija la opción que crea que es más probable que funcione su equipo directivo. b. Confíe en su mejor idea de lo que les gustará a sus clientes. c. Encargue más estudios de mercado antes de tomar una decisión. 5) Su jefe le pide que prepare el presupuesto del departamento para el año que viene. Usted: a. Revise las tendencias presupuestarias recientes de los departamentos y reúnase con los líderes del equipo para saber si es necesario ajustar las previsiones a las condiciones cambiantes. b. Pida a los líderes de su equipo que le den sus expectativas presupuestarias y sumen los resultados. c. Proyecte el presupuesto sobre la base de un análisis exhaustivo de las tendencias históricas. Si la mayoría de sus respuestas son: Como, es un escéptico informado Bs, es un tomador de decisiones visceral Cs, es un empirista incuestionable En caso de empate, siga su respuesta a la pregunta 3. Los recientes acontecimientos financieros y empresariales muestran con demasiada claridad lo que puede suceder cuando los datos y los análisis enriquecidos chocan con lagunas de conocimiento o errores de juicio. Los líderes deben asegurarse de que sus procesos y capacidades humanas siguen el ritmo de la potencia informática y de la información que importan. Para superar el déficit de información, los macrodatos, por exhaustivos o bien analizados que estén, deben complementarse con Big Judgment.

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