Novo projeto? Não analise — aja

Todos nós sabemos como novos projetos acontecem em um mundo previsível: uma equipe é montada, um mercado é analisado, uma previsão é criada e um plano de negócios é elaborado. Os recursos são então reunidos e o plano é colocado em ação. Mas como você lança novos projetos em um ambiente imprevisível? Qual é a melhor maneira de fazer isso em uma época em que a proliferação de dados e opiniões impossibilita uma análise verdadeiramente decisiva; quando eventos distantes têm um impacto imediato e inesperado; e quando o mal-estar econômico faz com que as empresas relutem em fazer grandes apostas em ideias não comprovadas? Pegue uma página do manual daqueles que são especialistas em lidar com incertezas extremas e minimizar riscos: empreendedores em série. Nós e outras comunidades acadêmicas e de consultoria passamos anos estudando esses líderes e a lógica que eles usam para criar novos produtos, serviços e modelos de negócios em situações em que os métodos antigos de análise, previsão, modelagem, planejamento e alocação não funcionam. Algumas das pesquisas mais surpreendentes vêm de Saras D. Sarasvathy, professora associada de administração de empresas na Darden School of Business da Universidade da Virgínia, cujo estudo aprofundado com 27 empreendedores em série revelou vários comportamentos comuns. Em vez de começar com uma meta predeterminada, esses empreendedores permitem que surjam oportunidades; em vez de se concentrarem nos retornos ideais, eles passam mais tempo considerando suas perdas aceitáveis; e, em vez de procurar soluções perfeitas, procuram soluções boas o suficiente. Como os gerentes podem incentivar o pensamento empreendedor Desafie um ou dois membros de sua equipe devem experimentar discretamente o método act-learn-build em projetos reais e, em seguida, protegê-los da tendência de sua organização de colocá-los de volta na fila. Compartilhe os resultados experimente esses experimentos com outros líderes de pensamento em sua empresa e incentive-os a se tornarem pioneiros também. Durante todo o processo, garanta que os custos reais e de oportunidade nunca excedam as perdas aceitáveis de sua organização ou de seus inovadores. A questão é que empreendedores bem-sucedidos não simplesmente “pensam diferente”. Eles traduzem esse pensamento em ação imediata, muitas vezes evitando ou ignorando a análise. Em vez de prever o futuro, eles tentam criá-lo. Vimos isso em primeira mão em clientes e ex-alunos que lançaram negócios em diversos setores. E veja o CEO da Starbucks, Howard Schultz: as vendas de café vinham caindo constantemente por duas décadas antes de ele criar o conceito de café que se tornaria um negócio multibilionário. Essa lógica não deve se limitar aos empreendedores que trabalham fora dos limites das organizações tradicionais. (Afinal, Schultz testou sua ideia de café pela primeira vez quando a Starbucks era uma pequena varejista de grãos de café, chás e especiarias, e ele era seu diretor de marketing.) Acreditamos que qualquer gerente pode — e deve — seguir o mesmo processo ao confrontar o desconhecido, porque é uma forma de lançar novos projetos com um risco extremamente baixo. Também envolve apenas algumas etapas simples: Agir: Dê um passo inteligente em direção a uma meta. Aprenda: Avalie as evidências que você criou. Construir: Repita as etapas 1 e 2 até atingir sua meta, perceber que não pode ou optar por mudar de direção com base em novas informações. Ao ler essa lista, você pode pensar: Isso é senso comum. E é. Qualquer criança de dois anos entende o conceito de aprender por meio da ação. O mesmo acontece com artistas e cientistas. Mesmo que você não saiba exatamente para onde está indo, comece. Você faz curvas à direita e às curvas erradas, aprendendo mais sobre qual é a direção certa à medida que avança. Você não está voando às cegas; você está avançando com cuidado, com os olhos bem abertos. Você está alerta para qualquer perigo ou oportunidade iminente. Reconhecemos que agir antes da análise, aprender em vez de prever, pode ser, bem, imprevisível e confuso. E admitimos que isso é antitético à forma como a maioria das organizações trabalha. No entanto, a longo prazo, dar muitos pequenos passos na verdade reduz o risco, o que torna essa abordagem ideal para enfrentar desafios e lançar iniciativas incipientes, especialmente no ambiente corporativo instável de hoje. E essa inovação é extremamente importante não apenas para empresas que desejam se manter competitivas, mas também para funcionários empreendedores que desejam se sentir realizados em seus empregos. Primeiros passos Pesquisas mostram que empreendedores preveem, planejam e modelam somente quando precisam. Uma pesquisa de 2008 com os fundadores de empresas listadas no Inc. 500 mostraram que apenas 12% fizeram pesquisas formais de mercado antes do lançamento, enquanto apenas 40% escreveram planos de negócios formais. No estudo de Sarasvathy, nenhum sujeito tentou reunir informações específicas sobre retornos potenciais ou prever um nível ideal de investimento antes de começar. Mas esses não foram saltos de fé imprudentes. Não, esses empreendedores e outros como eles tendem a agir de forma segura e de baixo risco, tomando uma série de etapas rápidas, pequenas e baratas que seguem certas regras. Adaptadas para gerentes que trabalham em organizações, as regras são: 1. Use os meios disponíveis. Empreendedores bem-sucedidos, é claro, reúnem recursos antes de embarcar em um novo empreendimento. Para as primeiras etapas exploratórias, no entanto, a maioria simplesmente se baseia em suas próprias habilidades, educação, experiência e conhecimento, juntamente com qualquer coisa útil que seus contatos pessoais e profissionais possam oferecer, de forma rápida e sem ou com muito pouco custo. Então, em vez de se esforçar para obter várias aprovações e financiamento formal em sua empresa, basta usar as pessoas que você conhece, o orçamento que você tem — quaisquer recursos tangíveis e de reputação que você possa reunir pegando o telefone, enviando um e-mail ou entrando em contato com um contato de mídia social. 2. Fique dentro de sua perda aceitável. O modelo act-learn-build é inerentemente de baixo risco, mas isso não significa que seja isento de riscos. Portanto, em cada etapa, considere quanto tempo e dinheiro (seus e da sua empresa) você pode se dar ao luxo de perder caso a etapa resulte em fracasso. Pense também no custo de não buscar outras oportunidades no trabalho para se concentrar em seu projeto e no impacto resultante em sua reputação profissional e na imagem da empresa. Certifique-se de que tudo o que está em risco possa ser perdido com segurança. 3. Garanta apenas o compromisso de que você precisa para a próxima etapa. Durante o processo que estamos discutindo, você encontrará quatro tipos de pessoas: aquelas que querem fazer seu projeto acontecer, aquelas que ajudarão isso a acontecer, aquelas que permitirão que isso aconteça e aquelas que evitarão que isso aconteça. Não perca tempo tentando obter a adesão dos dois últimos tipos. Em vez de perguntar: “Como faço para que todos se comprometam com minha ideia?” pergunte: “Qual é o menor quantidade de compromisso Eu preciso agir?” Busque liberdade suficiente para agir em uma organização projetada para empurrá-lo de volta ao pensamento preditivo. 4. Traga somente voluntários. Se você decidiu seguir em frente, invista nas pessoas que “fazem acontecer” e “ajudam a acontecer”. O primeiro deve ser composto por somente voluntários—pessoas que compartilham seu desejo. Você não pode obrigar os outros a inovar; se você tentar, o primeiro revés fará com que eles corram para seus “empregos reais”. Depois de identificar esses colegas de confiança, verifique se eles estão comprometidos com o processo. A “inscrição” acontece quando você mostra seu próprio engajamento (inspirando seus voluntários), age honestamente (dando a eles uma visão completa do seu plano e apresentando boas e más notícias) e demonstra vontade de colaborar (oferecendo imediatamente a eles um trabalho real para fazer). 5. Vincule sua mudança a um imperativo comercial e produza resultados antecipados. Isso é essencial para criar impulso e conquistar aqueles que estão na categoria “ajude a acontecer”, especialmente seu chefe. Mostre como até mesmo seu primeiro passo pode fazer a diferença no mundo ao seu redor e desenvolva a partir daí. Se seu chefe acha que não vai funcionar, descubra o porquê e veja se você concorda. Se ela estiver hesitante porque a etapa proposta excede a perda aceitável dela ou a do chefe, sugira uma mudança menos significativa. 6. Gerencie as expectativas. Não prometa demais. Não faça nenhum grande anúncio de lançamento. Explique que você está apenas dando um passo exploratório para gerar evidências que informarão a direção da próxima. Para ver como esse processo funciona na prática, considere a experiência de Mary Jo Cook e Suzanne Sengelmann, parceiras de trabalho e vice-presidentes na divisão de lavanderia e assistência domiciliar da Clorox. Como ambientalistas comprometidas e mães de crianças pequenas, Cook e Sengelmann gostavam de produtos naturais e queriam que seu empregador começasse a produzi-los. Mas em 2005, quando as ofertas “verdes” representaram apenas 1% das vendas de 12 bilhões de dólares do setor, era difícil argumentar com a análise preditiva que a Clorox normalmente usava para identificar novas oportunidades de negócios. A empresa não lançava uma grande marca nova há 20 anos, muito menos tentava entrar em um mercado pequeno e novo com altas barreiras de entrada. Ainda assim, Cook e Sengelmann suspeitavam que a categoria poderia ser frutífera e tinham um forte desejo pessoal de investigá-la. (Veja a barra lateral “Por que o desejo é importante”.) Então, mesmo trabalhando em extensões dos produtos químicos estabelecidos da Clorox para satisfazer os requisitos de seu trabalho, eles deram a si mesmos um novo mandato, pouco conhecido — desenvolver um produto de limpeza ecológico eficaz e comercializável — e começaram a persegui-lo com medidas inteligentes. Por que o desejo é importante Não faz sentido se aventurar no desconhecido, a menos que seja por algo que lhe agrade. O desejo o motiva a agir, permite que você persista e o torna mais criativo quando confrontado com obstáculos. Isso não significa que você precise ter uma grande ideia ou uma grande paixão, pelo menos não no começo. A maioria dos empreendedores começa com um simples interesse em um mercado, produto ou serviço — uma coceira que eles precisam superar — e o persegue porque parece satisfatório ou porque acha que isso pode levar a algo que funcione. Muito poucos de nós trabalham em lugares como o Google, onde o modelo de negócios é aberto e espera-se que projetos de estimação ocupem 20% do tempo dos funcionários. Considere as metas da sua empresa, da sua divisão e do seu chefe e, em seguida, descubra se você pode vinculá-las ao que lhe interessa. Se você acabou de receber uma nova iniciativa da empresa, procure algo nela que o empolgue, mesmo que seja apenas o potencial do projeto para impulsionar sua carreira. Se você não conseguir encontrar essa conexão, considere se afastar. Embora seja certamente possível experimentar a estratégia de agir, aprender e construir quando o desejo não estiver presente, não será muito divertido e sua chance de sucesso será significativamente comprometida. No início, eles simplesmente “brincavam em casa” com os produtos que já estavam no mercado e depois trocaram notas sobre a eficácia dos produtos. Eles também entraram em contato com colegas que trabalhavam, incluindo Sumi Cate em pesquisa e desenvolvimento, cuja equipe já estava experimentando fórmulas biodegradáveis derivadas de plantas e minerais. Ela foi a primeira “voluntária” deles. Na época, muitas pessoas na Clorox temiam que uma linha verde diminuísse a reputação de eficácia da marca, gerasse lucros insignificantes e, pior ainda, chamasse a atenção indesejada para os ingredientes tóxicos usados em suas outras ofertas. Então, Cook e Sengelmann mantiveram seus interesses relativamente silenciosos. Mas acabou chamando a atenção do grupo de novos empreendimentos da empresa, que pediu que avaliassem uma faxineira europeia existente que o grupo havia explorado. As duas mulheres e os poucos voluntários que haviam recrutado até então o experimentaram em suas próprias casas, enquanto a equipe de Cate testou a formulação. Infelizmente, os resultados foram decepcionantes; o limpador não funcionou bem o suficiente para ser um produto Clorox. Mas Cook e Sengelmann agora tinham um vínculo mais forte com um imperativo comercial, ou seja, que um conjunto mais amplo de gerentes achasse que uma linha verde poderia fazer parte dos esforços de inovação da empresa. O truque seria encontrar um eficaz. Este artigo também aparece em: Guia HBR para gerenciar iniciativas estratégicas Estratégia e execução Livro 19.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Eles contaram aos chefes sobre sua ambição e explicaram por que isso poderia ser um bom negócio para a Clorox, mas de uma forma informativa que não exigia nenhuma aprovação. Isso lhes deu comprometimento suficiente para progredir. Eles também garantiram que sua perda potencial durante essa fase de inicialização fosse aceitavelmente baixa: algum tempo e uma pequena porcentagem do orçamento existente, sem ameaça de diminuição de reputação, porque não haviam feito promessas sobre a pesquisa ecológica e continuaram trabalhando em outras extensões de produtos no molde tradicional da Clorox. No verão de 2006, a equipe de P&D finalmente encontrou uma fórmula que era 99% livre de produtos petroquímicos e que funcionava tão bem quanto os produtos químicos da empresa. Mas Cook e Sengelmann ainda tinham trabalho a fazer. Nesse ponto, eles poderiam ter recorrido a um extenso estudo de mercado, modelos e projeções financeiras para descobrir como empacotar e vender a nova linha. Mas eles decidiram que o mercado ainda era muito novo para a habitual análise aprofundada e que as preocupações internas sobre o risco das ofertas ecológicas ainda eram grandes demais para serem superadas sem mais evidências. Então, eles seguiram passos pequenos e inteligentes. Mostre como até mesmo seu primeiro passo pode fazer a diferença no mundo ao seu redor e desenvolva a partir daí. Eles acrescentaram outra “voluntária”: sua colega Jessica Buttimer, que não era apenas especialista em marketing, mas também outra jovem mãe e entusiasta da saúde. E eles começaram a testar protótipos de produtos com um pequeno grupo de consumidores na área da baía da Califórnia, onde a Clorox está sediada, novamente usando seu orçamento existente e simplesmente mantendo seus chefes informados. A empresa aprendeu muito com essa pesquisa de baixo risco: a maioria dos usuários classificou os produtos como altamente eficazes e todos ficaram entusiasmados em ver a marca Clorox na linha verde. Isso não mudou a opinião deles sobre as outras ofertas da empresa — eles já sabiam que elas continham produtos químicos — mas mudou sua visão sobre a eficácia dos produtos naturais: se a Clorox estava por trás de uma marca ecológica, ela deveria funcionar. Cook e Sengelmann agora tinham resultados iniciais sobre os quais se basear. Crie impulso Quando se trata de aprender e desenvolver nossas ações, os empreendedores em série fazem um trabalho melhor do que o resto de nós de quatro maneiras: primeiro, eles se movem rapidamente diante de resultados positivos. Se uma etapa funcionar, eles executam imediatamente a próxima usando as regras que estabelecemos. Em segundo lugar, eles aceitam até mesmo resultados negativos. Eles são gratos por surpresas, obstáculos e decepções porque notícias indesejadas geralmente impulsionam a melhoria de um produto, serviço ou negócio, ou apontam para uma oportunidade totalmente diferente, antes que muitos recursos sejam investidos. Em terceiro lugar, eles entendem quando e como usar a previsão, mesmo quando estão aprendendo agindo. À medida que sua iniciativa progride e exige mais recursos organizacionais, você precisará prever onde você pode prever, planejar onde você pode planejar e modelar onde você pode modelar, mas usando as evidências que você criou (e espero que ainda esteja criando) por meio de suas etapas de ação inteligente. Essa nova forma de pensar deve aumentar, e não substituir, a maneira como você resolve problemas atualmente. Quarto, os empreendedores sabem quando reduzir suas perdas e se afastar. Eles reconhecem quando sua ideia é impossível de executar, que são incapazes de executá-la ou que os riscos envolvidos em persegui-la excedem a perda aceitável. Felizmente, no caso de Cook e Sengelmann, os passos inteligentes valeram muito a pena. Eles continuaram atuando no futuro enquanto planejavam simultaneamente o lançamento clássico do grande produto da Clorox. Outro “voluntário” forneceu conexões no Sierra Club para garantir o selo de aprovação do grupo ambiental com sede em São Francisco para a nova linha. Amostras de produtos e embalagens foram colocadas nas prateleiras das lojas. Foram testadas iniciativas de marketing de baixo custo, de base e orientadas por mídias sociais. O resultado foi a Green Works, agora uma marca de 60 milhões de dólares para a Clorox. Ouvimos histórias de sucesso semelhantes de gerentes de outras organizações tradicionais. Um exemplo citado pela professora da Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter, é o triunfo de um grupo de entusiastas da tecnologia na varejista de utensílios de cozinha Williams-Sonoma, que combateu a falta de interesse de seu CEO pelo comércio eletrônico lançando um site piloto de baixo risco que, desde então, se tornou uma presença líder do setor na web. Outro estudo de caso em menor escala vem de um comprador do Whole Foods Market que conhecemos, cujo interesse em nutrição o levou a apresentar a seu gerente a ideia de um bar na loja para smoothies enriquecidos com vitaminas. Agora, ele trabalha pessoalmente uma vez por semana e é um grande impulsionador de vendas para a loja. Cada um de nós também teve uma experiência recente em primeira mão com a ação empreendedora no trabalho. Aqui está um exemplo rápido de Len: em vez de gastar muito tempo e dinheiro pesquisando se Babson deveria criar um posto avançado na Costa Oeste, seu reitor simplesmente abriu as admissões e descobriu demanda suficiente para começar uma seis meses depois. Essa evidência anedótica sugere que a estratégia de agir, aprender e construir pode e deve ser adotada não apenas por empreendedores, mas também por funcionários que trabalham em organizações tradicionais. É preciso apenas uma etapa inteligente para começar. Os autores observam que uma análise mais detalhada do empreendimento Clorox é encontrada em O novo líder empreendedor: desenvolvendo líderes que moldam oportunidades sociais e econômicas, de Danna Greenberg, Kate McKone-Sweet e H. James Wilson (Berrett-Koehler, 2011).

Novo projeto? Não analise — aja

Resumo.

Partner Center