Diseñar productos rompedores

El acceso a las oportunidades tecnológicas es cada vez más fácil. Gracias a la colaboración que internet ha hecho posible y a la innovación abierta que ha impulsado, vivimos en un mundo en el que abundan las ideas y las soluciones. El principal reto al que se enfrentan hoy los gestores de la innovación es cómo aprovechar esta abundancia de oportunidades. Ser el primero en lanzar una nueva tecnología es menos importante que ser el primero en vislumbrar su mayor potencial de mercado sin explotar. Algunos ejemplos conocidos de empresas que hicieron esto último son Nintendo, Apple y Swatch. Las tres han utilizado la tecnología para cambiar radicalmente el significado de las ofertas de una categoría: por qué compran los clientes o cómo utilizan un producto. La inteligente aplicación por parte de Nintendo de los acelerómetros MEMS (sistemas microelectromecánicos) transformó la experiencia de jugar con videoconsolas de una inmersión pasiva en un mundo virtual a un entretenimiento físico activo. La creación por parte de Apple del iPod y la iTunes Store facilitó a la gente descubrir y comprar nueva música y organizarla en listas de reproducción personales, y aportó una solución a la piratería que amenazaba con destruir la industria musical. Y Swatch utilizó la económica tecnología del cuarzo para que los relojes pasaran de ser herramientas de cronometraje a accesorios de moda asequibles. Estas empresas no fueron necesariamente las primeras en introducir una nueva tecnología en la categoría de productos (el iPod salió al mercado en 2001, cuatro años después del primer reproductor MP3), pero dieron a conocer su forma más significativa y rentable. Yo llamo epifanías tecnológicas a las estrategias que condujeron a estos productos . Una epifanía - "una percepción de la naturaleza o el significado esencial de algo"- se suele considerar una revelación repentina que le llega a un genio creativo solitario de forma intuitiva. Pero propongo que las epifanías tecnológicas no tienen por qué ser el resultado de raros momentos eureka; pueden ser producidas sistemáticamente tanto por los proveedores de nuevas tecnologías como por las empresas que las incorporan a su oferta. Demostraré cómo centrándome en una empresa que aplica las mejores prácticas, Philips Electronics, que desarrolló Ambient Experience for Healthcare, una innovadora aplicación para reducir la ansiedad que suelen experimentar los pacientes cuando se someten a exploraciones médicas con tomografía computarizada (TC), resonancia magnética (RM) y otras máquinas. En lugar de evaluar las tecnologías a la luz de las necesidades existentes de los clientes, como hacen los procesos de innovación convencionales, Philips se centró en desarrollar una visión totalmente nueva de la experiencia del usuario. Para ello, reunió a expertos de diversos campos para que interpretaran cómo podrían emplearse las tecnologías, sintetizó sus interpretaciones en ideas para productos y creó prototipos que pudieran probarse con clientes o usuarios. Los hospitales y los pacientes no habían pedido la AEH, pero una vez que la experimentaron, les encantó. La búsqueda de epifanías de Philips Cuando se enfrentan a tecnologías nuevas o emergentes, la mayoría de las empresas se centran en una estrategia de innovación limitada: la sustitución tecnológica. La pregunta que se hacen es: "¿Podemos sustituir esto por una tecnología antigua para satisfacer mejor las necesidades actuales de los clientes?". Pero las empresas que persiguen epifanías tecnológicas se preguntan: "¿Nos permitirá esta nueva tecnología crear productos y servicios que la gente encuentre más significativos que las ofertas actuales? ¿Trascenderá las necesidades existentes y dará a los clientes una razón completamente nueva para comprar un producto?". El poder de las epifanías tecnológicas Una epifanía tecnológica conduce a un cambio radical en el significado de la experiencia que los clientes tienen cuando utilizan una oferta. A continuación encontrará dos ejemplos. Videojuegos Antiguo significado: Antes del lanzamiento de la exitosa Nintendo Wii, el significado predominante de la experiencia de los videojuegos era la inmersión pasiva en un mundo virtual. Nuevo significado: Nintendo se dio cuenta de que, al permitir que la consola percibiera la velocidad y la orientación del mando, una nueva tecnología -los aceleradores MEM- podía convertir los videojuegos en un entretenimiento físico activo en el mundo real. Relojes El viejo significado: Casio y otros fabricantes de relojes utilizaron la tecnología de cuarzo de bajo coste junto con pantallas LED y LCD para sustituir los movimientos mecánicos y crear dispositivos de cronometraje baratos y muy precisos. Nuevo significado: Pero Swatch se dio cuenta de que las nuevas tecnologías podían utilizarse para crear relojes de gran precisión que también fueran accesorios de moda asequibles. Philips empezó a producir epifanías tecnológicas a principios de los 90 y ha invertido sistemáticamente en esta estrategia desde 2001, cuando sus dirigentes decidieron que la empresa no estaba ni cerca de captar el valor potencial de la abundante tecnología que se desarrollaba internamente o se traía de fuera. Desafiaron a Philips Design, que apoyaba a los grupos de desarrollo tecnológico y a las empresas de la compañía, para que solucionara esta carencia. Philips Design ha llevado a cabo más de 20 proyectos para explorar cómo podrían utilizarse las tecnologías emergentes para crear nuevos productos en los mercados de la electrónica de consumo, la iluminación y la atención sanitaria. Uno de los resultados es Ambient Experience for Healthcare. "Ambient Experience ha reforzado el negocio de imagen de Philips, valorado en 3.270 millones de euros [4.630 millones de dólares] en todo el mundo, le ha permitido conseguir precios más altos y ha mejorado su rentabilidad", afirma Thomas van Elzakker, director general de nuevas empresas que dirige la operación. Desde la introducción del TAC, a principios de los 70, y de la IRM, a principios de los 80, los radiólogos han venido demandando máquinas cada vez más potentes para mejorar la calidad de las imágenes y reducir el tiempo y el coste de los exámenes. En consecuencia, la innovación en la industria del diagnóstico por imagen se ha centrado principalmente en la sustitución tecnológica: aparatos más sofisticados capaces de captar más datos en menos tiempo. En los 10 años anteriores a la introducción de la HEA, el número de imágenes que un escáner de TC podía captar con cada rotación del tubo de rayos X se había multiplicado por 16 y la velocidad de rotación se había duplicado (mejorando la capacidad de la máquina para compensar los movimientos de los pacientes). Aunque Philips estaba a la vanguardia en la mejora del rendimiento, en 2002 sus dirigentes vieron que la ventaja de la empresa para diferenciar sus productos de esta manera se estaba reduciendo rápidamente. Con AEH, Philips encontró una nueva forma de servir al mercado. La ansiedad hace que a los pacientes les resulte difícil permanecer quietos dentro de los dispositivos de exploración, pero el movimiento afecta a la calidad de las imágenes producidas. La práctica habitual es sedar a los pacientes ansiosos, sobre todo a los niños, pero eso aumenta los riesgos del procedimiento y el tiempo que dura. AEH crea una atmósfera más relajante para los pacientes utilizando varias tecnologías, como pantallas LED, animación por vídeo, sensores RFID (identificación por radiofrecuencia) y sistemas de control de sonido. Por ejemplo, cuando un niño se acerca a la zona de exploración, elige un tema, como "acuático" o "naturaleza". A continuación, se le entrega una marioneta que contiene un sensor RFID, que pone en marcha automáticamente la animación, la iluminación y el audio relacionados con el tema cuando entra en la sala de exploración. El tema también puede utilizarse para enseñar al niño a permanecer quieto durante el examen: En la sala de preparación, una enfermera puede mostrar un vídeo de un personaje en el mar y pedir a la niña que contenga la respiración cuando el personaje se sumerja bajo el agua para hacerse con un tesoro. Proyectar la misma secuencia durante el examen ayuda a la niña a contener la respiración y quedarse quieta en el momento adecuado. Este enfoque ha generado importantes beneficios más allá de mejorar la experiencia de los pacientes. Por ejemplo, ha recortado entre un 15% y un 20% el tiempo necesario para realizar un TAC; ha reducido entre un 30% y un 40% el número de niños menores de tres años que necesitan ser sedados para un TAC; y ha recortado entre un 25% y un 50% la cantidad de radiación que reciben. El sentido primero, la tecnología después Las epifanías tecnológicas dieron lugar a la AEH: era la primera vez que alguien se planteaba que los fabricantes de equipos, y no sólo los hospitales, podían hacer algo para aliviar la ansiedad de los pacientes: que podía haber una alternativa a la práctica arriesgada, lenta y costosa de sedar a los pacientes. También era la primera vez que alguien veía que el nivel de estrés de los pacientes se ve profundamente afectado por el entorno en el que se produce su experiencia, y que ésta incluye no sólo la exploración sino también lo que ocurre antes y después de ella. Después de que Philips tuviera estas epifanías, se hizo evidente el potencial sin explotar de las tecnologías ambientales en la atención sanitaria. Philips articuló primero sus percepciones y luego las utilizó como lente a través de la cual evaluar el valor de las tecnologías. ¿Cómo puede su organización producir epifanías tecnológicas? Normalmente, las empresas investigan las necesidades de los clientes preguntándoles qué quieren o escrutándolos de cerca mientras utilizan un producto. Aunque estos esfuerzos son muy eficaces para mejorar los productos existentes, rara vez conducen a otros totalmente nuevos, sobre todo si los usuarios no están familiarizados con la tecnología en cuestión. De hecho, los pacientes que tenían que someterse a escáneres estaban preocupados por el dolor de una inyección sedante; no habrían imaginado que proyectar animaciones podría hacer innecesaria la inyección. Y los radiólogos nunca se habían planteado cómo cambiar el ambiente del hospital podría mejorar el rendimiento clínico. Por este motivo, Philips Design se centra en las nuevas visiones que la tecnología podría hacer posibles y que podrían llegar a ser más significativas para los usuarios que los productos existentes. El primer paso para idear esas visiones es encontrar intérpretes: expertos que hayan estudiado a los mismos usuarios de su producto, en el mismo contexto, pero desde perspectivas diferentes. Pueden ser personas de dentro o de fuera de la organización: estudiosos, investigadores, diseñadores o personas de otras industrias o de proveedores de tecnologías complementarias. A principios de la década de 1990, Stefano Marzano, entonces CEO de Philips Design y ahora director de diseño de Philips, reunió y formó un equipo único de jóvenes expertos en diseño de interacción, arquitectura, diseño de interiores, sociología y antropología. En los años previos a la creación de AEH, el equipo investigó cómo experimentan las personas el entorno en el que viven y cómo las tecnologías ambientales emergentes podrían dar lugar a nuevas experiencias. Un proyecto, llamado Arca de Noé, exploró la experiencia global de irse a la cama, dormir y despertarse. Condujo a un experimento con un sistema interactivo que permitía a los sujetos proyectar nubes, poemas y otras imágenes en el techo de sus dormitorios para potenciar el descanso, la intimidad, la imaginación o el juego. Otro proyecto, llamado Pogo, entre cuyos miembros había expertos en pedagogía y literatura de la Universidad de Siena y la Universidad de Lieja, exploró el potencial de las tecnologías multimedia, los RFID y la proyección de vídeo para educar a los niños a través de la narración de cuentos. Las conclusiones de estos proyectos llevaron al equipo de diseño de Philips a incorporar el vídeo en el AEH. Kenneth Gorfinkle fue un importante intérprete externo en el proyecto AEH. Gorfinkle, psicólogo clínico del Hospital Presbiteriano de Nueva York y del Hospital Infantil, es un experto en cómo afecta el dolor a los niños durante el tratamiento. Cuando el equipo de diseño de Philips le visitó en el hospital, llevó a los miembros a recorrer sus áreas de exploración. En lugar de centrarse en los aparatos e instrumentos, habló del impacto del entorno hospitalario en el estrés de los niños. Habló al equipo de un estudio en el que niños entrevistados incluso cuatro años después de sus exámenes dijeron que la inyección del sedante había sido la parte más aterradora de la experiencia. Epifanías tecnológicas en acción: Creación de entornos médicos adaptados a los niños El "escáner gatito" de AEH ayuda a los niños a superar su miedo a la máquina real. Las proyecciones animadas en la sala de exploración calman su ansiedad. La sedación se realizaba normalmente en un pequeño espacio dedicado a ello. Gorfinkle sugirió que el espacio fuera lo más relajante posible y que el examen finalizara en una sala diferente para que el último recuerdo del niño no estuviera asociado a la inyección. Sachin Behere, asesor de diseño de Philips Design, fue un importante intérprete interno. Arquitecto que había estudiado diseño y análisis medioambiental en la Universidad de Cornell y en el Instituto Indio de Tecnología de Bombay, había ocupado puestos en empresas de arquitectura y planificación de instalaciones y, tras incorporarse a Philips, había trabajado en proyectos hospitalarios en Oriente Próximo. Aportó importantes ideas sobre cómo la distribución de las habitaciones podía contribuir a relajar a los pacientes y al personal y a mejorar la eficacia del flujo de trabajo. El apartado "Encontrar a los intérpretes adecuados" ofrece preguntas que pueden ayudar a las empresas a encontrar a sus propios Gorfinkles y Beheres. Un paso importante es identificar los campos en los que buscar. Algunos de los intérpretes que participaron en el proyecto que dio lugar a AEH eran el tipo de personas que uno esperaría ver en una iniciativa sobre dispositivos de imagen: médicos, directores de hospitales, ingenieros de equipos médicos y expertos en marketing. Otros, sin embargo, procedían de ámbitos poco habituales: la arquitectura, la psicología, el diseño contemporáneo de interiores, la tecnología LED y la proyección de vídeo, el diseño de interacción (utilizado habitualmente en industrias que prestan servicios basados en software) y el hardware y software interactivos. Encontrar a los intérpretes adecuados Los usuarios suelen ser útiles para comprender los significados existentes, pero rara vez lo son para imaginar otros nuevos. Las empresas que buscan epifanías tecnológicas deben recurrir a intérpretes: expertos que estudian a los mismos usuarios de un producto en el mismo contexto, pero desde perspectivas diferentes. Los intérpretes pueden proceder de dentro o de fuera de su organización. Responder a estas preguntas puede ayudarle a encontrarlos. Observe la experiencia del usuario en su conjunto ¿Cuál es la experiencia de sus usuarios antes, durante y después de utilizar su producto? Busque fuera de su red ¿Qué ámbitos inusuales (campos con los que su empresa no interactúa normalmente) se ocupan también de la experiencia completa de sus usuarios? Encuentre a los investigadores con visión de futuro ¿Quiénes son las personas de cada dominio que investigan sobre esa experiencia? ¿A quién de ellos pasarían por alto sus competidores? ¿Quiénes son los investigadores emergentes que están explorando nuevas perspectivas? ¿Pueden sus elegidos sugerirle otros intérpretes? Para identificar dominios poco habituales pero apropiados, amplíe primero el alcance de su análisis para incluir la experiencia completa del usuario. En lugar de centrarse únicamente en lo que le ocurre a un paciente durante un TAC o una resonancia magnética, Philips también tuvo en cuenta la experiencia del paciente antes y después del escáner: entrar en el hospital, encontrar el departamento adecuado, esperar, pasar al vestuario, entrar en la zona de exploración, volver al vestuario y concertar la siguiente cita. A continuación, busque factores relacionados con esa experiencia en los que su organización normalmente no pensaría durante el desarrollo del producto y consulte a expertos sobre esos factores. En el caso del negocio de escáneres de Philips, entre los expertos había psicólogos infantiles, arquitectos que diseñan hospitales y diseñadores de interiores de habitaciones y muebles de hospital. Significativamente, Philips no recurrió al crowdsourcing. Quería interpretaciones, no ideas, y se dio cuenta de que miles de interpretaciones sólo crearían ruido. Así que buscó cuidadosamente a unas pocas personas que pudieran proporcionar una interpretación inusual pero sólida de un escenario complejo. Para identificar a esos expertos, busque a personas que hayan realizado investigaciones sobre las experiencias de los usuarios y hayan aportado interpretaciones que desafíen los supuestos dominantes. Piense en Gorfinkle. A través de años de estudio como profesor clínico de psicología, ha desarrollado un conocimiento profundo y único sobre cómo afecta el dolor a los niños. En su libro Soothing Your Child's Pain, explica cómo distintas técnicas -incluida la narración de historias por parte de los padres- pueden ayudar a los niños a relajarse. Las conclusiones de sus estudios contribuyeron a la inclusión en AEH de animaciones proyectadas y una versión a escala reducida de un escáner que los niños pueden utilizar en la sala de espera para escanear los muñecos que les han entregado. Este "escáner de gatitos" familiariza a los niños con la máquina para que la de verdad les dé menos miedo y les ayuda a aprender la importancia de permanecer quietos durante la exploración: Pueden ver que si agitan el juguete mientras lo escanean, la imagen se distorsiona. Una vez que un experto le haya resultado útil, pídale que le sugiera otras personas u organizaciones a las que podría reclutar. Gorfinkle recomendó a Philips que se dirigiera al Child Life Council, una organización sin ánimo de lucro que promueve procedimientos médicos para reducir el estrés y los traumas. El consejo sugirió formas en las que el entorno hospitalario podría facilitar las interacciones positivas entre pacientes, miembros del personal y familiares. Sus expertos no tienen por qué ser las personas más famosas en sus campos. A veces, un equipo de investigadores jóvenes y con visión de futuro puede ser más eficaz. De hecho, los expertos eminentes que son la fuente de los supuestos dominantes pueden ser menos propensos que los recién llegados a desafiar esos supuestos. Además, si los expertos son muy conocidos, es probable que sus competidores también recurran a ellos. Ponerlo todo en común Una técnica eficaz para obtener las opiniones de los intérpretes consiste en observar con ellos cómo los usuarios viven una experiencia; esto permite a los intérpretes señalar comportamientos que ni usted ni los usuarios podrían ver y articular por sí solos. Philips organizó talleres a los que denominó Paisajes del futuro, en los que varios intérpretes debatieron sobre cómo estaban cambiando las experiencias en la atención sanitaria e intercambiaron ideas sobre cómo posibilitar nuevas experiencias a través de la tecnología; sus conclusiones se utilizaron para rediseñar la experiencia del usuario. Para ello, el equipo de Philips Design creó un "póster de flujo de experiencias": un mapa detallado de las distintas etapas de la experiencia de los pacientes, sus familiares y el personal clínico antes, durante y después de un examen. Cada etapa se representó en tres capas: la capa de las personas, que describía cómo podía mejorarse cada paso de la experiencia, según las percepciones de los intérpretes; la capa del contexto, que describía cómo debía rediseñarse el entorno para crear una nueva experiencia; y la capa de los facilitadores, que describía cómo las tecnologías ambientales u otras soluciones podían lograr el rediseño. Consideremos el paso anterior a un examen: La capa de personas captó la idea de los intérpretes de que podían utilizarse historias de ficción para explicar a un niño el procedimiento que se le avecinaba. Esto condujo a un rediseño de la experiencia (captado en la capa de contexto) para incluir la animación de vídeo y el escáner de gatitos. La capa de habilitadores capturó las tecnologías -proyectores de vídeo, aplicaciones de animación, RFID en marionetas- que permitirían esta nueva experiencia. Por último, Philips construyó un prototipo a escala real de todo el sistema AEH. Un prototipo de este tipo permite a los clientes potenciales, a los socios y a las personas internas de la empresa experimentar por sí mismos el cambio radical en la experiencia de un producto. De hecho, sólo después de que se presentara un prototipo de AEH en la reunión anual de 2003 de la Sociedad Radiológica de Norteamérica, en Chicago, los clientes empezaron a ver el potencial del sistema. Su reacción positiva ayudó a ganar el apoyo al proyecto de los ejecutivos de Philips de la división de asistencia sanitaria que no habían estado totalmente de acuerdo. La primera suite AEH se inauguró en 2004 en el hospital infantil Advocate Lutheran General, en Park Ridge, Illinois, un suburbio de Chicago. En la actualidad, más de 260 hospitales de todo el mundo cuentan con suites. Y la AEH ha permitido a Philips ampliar su negocio sanitario a áreas a las que no podría haber llegado como proveedor de escáneres. Por ejemplo, en 2009 se instaló una suite AEH que no incluía equipos de escaneado de Philips en el servicio de urgencias del Florida Hospital for Children. . . . En los mercados en los que todo el mundo puede acceder fácilmente a las nuevas tecnologías, los grandes ganadores no suelen ser las empresas que las obtienen primero y las utilizan para mejorar los productos existentes. Son las empresas que entienden cómo pueden utilizarse esas tecnologías para crear mejores experiencias para los clientes que las que ofrecen las aplicaciones existentes. Y los grandes ganadores serán las empresas que aprendan a producir sistemáticamente una epifanía tecnológica tras otra.

Diseñar productos rompedores

Resumen.

Partner Center