Pare de ser microgerenciado

Ninguém aprecia um superior que fiscaliza excessivamente o trabalho e verifica constantemente. Esse comportamento de microgerenciamento não é apenas incômodo, mas também pode prejudicar o seu crescimento profissional. Se você tem um superior controlador, não precisa sofrer. Ao amenizar o estresse de um microgerente, você pode garantir a autonomia necessária para realizar seu trabalho e avançar na carreira. O que dizem os especialistas Os microgerentes são abundantes nas organizações atuais, mas, normalmente, isso não tem nada a ver com desempenho. “Tem mais a ver com o nível de ansiedade interna dos seus chefes e a necessidade de controlar as situações do que com você”, afirma Jenny Chatman, professora de administração da Haas School of Business da UC Berkeley, que pesquisa e presta consultoria sobre cultura organizacional. A má notícia é que resistir não funcionará. “Se você se rebelar contra isso, só vai receber mais do mesmo”, afirma Jean-François Manzoni, professor de administração da INSEAD e coautor de The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail(A síndrome do fracasso programado: como bons gerentes levam pessoas excelentes ao fracasso). Portanto, você não pode mudar a maneira como seu chefe lidera, mas pode mudar a maneira como você o segue usando estas táticas. Avalie o comportamento Manzoni adverte que nem todos os chefes controladores são iguais. Em um extremo do espectro, há gerentes que têm padrões muito elevados e apreciam um certo grau de controle. Eles podem solicitar regularmente que você refaça algo que não atende às expectativas. Manzoni cita Steve Jobs como exemplo desse tipo de chefe. Eles prestam muita atenção aos detalhes e exercem algum grau de controle, mas não reprimem aqueles que trabalham para eles. Na verdade, você pode aprender muito com eles. No outro extremo do espectro estão as pessoas que Manzoni descreve como “microgerentes patológicos que precisam deixar claro para si mesmos e para os outros que estão no comando”. Esses são os chefes que lhe dão pouca ou nenhuma autonomia, insistem em se envolver em cada detalhe do seu trabalho e se preocupam mais com detalhes específicos, como o tamanho da fonte, do que com o panorama geral. “Os microgerentes são obcecados por controle. Você sabe que está trabalhando com um se ele ou ela se envolve em um nível de detalhes que está muito abaixo de seu nível salarial”, diz Chatman. Não resista Ambos os especialistas concordam que é contraproducente criticar a microgestão. “Se você resistir de alguma forma — passiva ou agressivamente —, seu gerente pode concluir que você não é confiável e se envolver ainda mais”, afirma Manzoni. Pode ser tentador reclamar, mas não é aconselhável. “Se eu perceber desdém, serei encorajado a mostrar que na minha testa está escrito ‘chefe’ e na sua, não”, diz Manzoni. Em vez disso, tente entender o que está causando o comportamento do seu chefe. Ele está sob imensa pressão? Essa é a maneira intuitiva dele de gerenciar? A cultura da empresa incentiva e recompensa esse tipo de comportamento? Ao reconhecer as razões subjacentes, você pode descobrir como responder. Aumente a confiança De acordo com Chatman, a microgestão geralmente se baseia em uma visão geral de que os padrões do mundo não estão à altura do que deveriam ser. Portanto, você precisa fazer um esforço consciente e honesto para conquistar a confiança do seu gerente, obtendo sucesso nas áreas que são importantes para ele. “Você deve, sem dúvida, cumprir suas tarefas e fazê-lo de uma forma que não aumente o estresse do seu chefe. Na verdade, identifique coisas que reduzam o estresse do seu chefe”, afirma Manzoni. Ele sugere que você diga ao seu gerente: “Percebo que você está sob uma pressão incrível, como posso ajudar?” Estabeleça acordos antecipadamente Outra tática é conversar com seu chefe — antes do início do projeto — sobre como ele estará envolvido. “Tente chegar a um acordo sobre os padrões e a abordagem básica”, diz Manzoni. Explique qual você considera ser o plano de ação ideal e, em seguida, peça a opinião dele. “Certifique-se de entender antecipadamente quais são os princípios orientadores do trabalho — não apenas os elementos táticos. Esses princípios são o que você deve discutir com seu chefe”, diz Chatman. Por exemplo, se você estiver trabalhando em uma campanha de marketing interna, certifique-se de discutir a mensagem que deseja transmitir, e não a fonte que deve ser utilizada. Se a discussão se concentrar excessivamente nos detalhes, tente trazê-la de volta aos princípios e à abordagem que foram acordados. Elogios também podem funcionar. Lembre ao seu chefe que é melhor não se envolver em minúcias, pois seu tempo e esforço são mais valiosos para o panorama geral. Mantenha seu superior informado Lembre-se de que os microgerentes geralmente são motivados pela ansiedade. “Eles ficam nervosos com a possibilidade de outra pessoa ser capaz de fazer as coisas tão bem ou da mesma maneira que eles”, diz Chatman. Muitas vezes, você pode resolver essa preocupação mantendo seu gerente informado sobre o andamento do projeto. Você pode agendar reuniões regulares para ajudá-la a se sentir parte do processo. Ou você pode enviar e-mails espontâneos compartilhando informações importantes. Se ela deixou claro que deseja saber os detalhes, não hesite em ser específico. Embora seja irritante agora, isso pode poupar o esforço de refazer o trabalho mais tarde. Mais importante ainda, diz Manzoni, se você tiver dúvidas ou precisar de esclarecimentos, não espere até o último minuto. Isso só aumentará a preocupação dela. Dê feedback, apenas se for apropriado Informar a um microgerente que você não aprecia seu comportamento controlador pode apenas intensificá-lo. No entanto, alguns gerentes bem-intencionados podem estar abertos a ouvir sua opinião. “Tente abordar seu chefe em um momento de abertura”, diz Manzoni. Ele sugere usar o tempo em uma avaliação de desempenho programada. Em seguida, tente algo como: “Olha, eu gosto de trabalhar com você, mas há uma coisa que tornaria as coisas melhores”. Você também pode envolver um terceiro de confiança, como um gerente de RH, que pode ajudá-lo a transmitir sua mensagem. No entanto, tenha cuidado, pois se o seu gerente gosta de demonstrar que detém o poder e você não, isso pode ter um efeito contrário. Se nenhuma das estratégias acima funcionar, pergunte-se: eu realmente desejo trabalhar aqui? “Se for algo patológico, você deve considerar a possibilidade de se transferir para outra área da empresa ou procurar outro emprego”, afirma Manzoni. Princípios a serem lembrados Faça o seguinte: Faça tudo o que puder para ganhar a confiança do microgerente Saiba o que motiva e preocupa seu chefe e tente amenizar suas preocupações Forneça atualizações regulares e detalhadas para que seu chefe seja informado sobre o seu progresso Não faça: Rotule qualquer pessoa que exerça algum grau de controle como microgerente Desafie o microgerente — isso muitas vezes desencadeia o comportamento que você está tentando evitar Tente dizer a um chefe que ele é excessivamente controlador, a menos que você saiba que ele está aberto a ouvir isso Estudo de caso nº 1: Mantenha o microgerente informado Harry Barkley* trabalhava como angariador de fundos para uma organização sem fins lucrativos sediada em Austin há quatro anos e meio quando Sandra assumiu como sua chefe. Ele era considerado o especialista do escritório quando se tratava de angariação de fundos e seus colegas de trabalho recorriam regularmente a ele para obter conselhos. Embora ele esperasse algumas mudanças quando Sandra assumiu, ele não previa que ela seria uma microgerente. “Ela queria ver tudo o que eu produzia e aprová-lo antes de eu passar para a próxima tarefa, até mesmo as respostas por e-mail que eu enviava aos doadores que tinham dúvidas sobre os tipos de doações em espécie que aceitávamos”, diz ele. A tendência de Sandra de questionar tudo se estendia até mesmo a questões como o valor do porte postal necessário para envios e como colocar papel na impressora do escritório. “Não importava a tarefa que eu estivesse realizando e meu nível de experiência com ela, eu sempre sentia que todos os aspectos do meu trabalho eram considerados ‘suspeitos’ até que fossem verificados”, afirma. Harry tentou controlar o comportamento de Sandra mantendo-a totalmente informada. Ele enviava atualizações regulares sobre os projetos: uma vez por dia para itens de alta prioridade e uma vez por semana para iniciativas em andamento. Ele mantinha as notas breves, listando a tarefa que acabara de concluir e o próximo passo proposto, que era sempre algo que ele poderia concluir antes de enviar a próxima atualização, para que ela pudesse ver um progresso claro. Essa abordagem aliviou a ansiedade de Sandra. No entanto, as constantes atualizações aumentaram a carga de trabalho de Harry. “A acumulação de tarefas fez com que meu trabalho fosse prejudicado e que as coisas não fossem feitas tão rapidamente quanto Sandra esperava”, afirma ele. Preocupado com a possibilidade de Sandra não estar aberta a ouvir como seu comportamento estava afetando seu trabalho, ele conversou com o gerente de RH, que concordou em organizar uma reunião. Como Harry suspeitava, Sandra não se mostrou receptiva. Na verdade, ela defendeu suas ações. Harry acabou deixando a organização. Estudo de caso nº 2: Esteja atento às preocupações dela Em 2006, Marcy Berke* trabalhava para uma seguradora com escritórios em todos os Estados Unidos. A chefe de seu chefe era uma mulher chamada Barbara*, responsável por 10 agências em sua região. Barbara era apaixonada por eficiência. A certa altura, ela solicitou a todos os agentes de sua região que elaborassem um relatório de tempo, contabilizando o número de minutos que cada um deles dedicava a várias tarefas diariamente. “Ela estava preocupada em manter seus próprios números de produção elevados e em melhorar sua imagem junto à alta administração”, diz Marcy. Marcy reconheceu o que era mais importante para Barbara. “Se eu estivesse liderando um projeto, certificar-me-ia de enviar e-mails para Barbara, com antecedência e frequência, com quaisquer perguntas que eu pudesse ter sobre suas expectativas, e forneceria a ela um resumo do que minha equipe estava trabalhando e a data prevista para conclusão”, afirma. Se sua equipe estivesse enfrentando dificuldades para cumprir o prazo por qualquer motivo, ela informaria Barbara o mais rápido possível, fornecendo o motivo e uma data final revisada. Na medida do possível, Marcy fornecia as informações de que Barbara precisava sem que ela precisasse solicitar, para que Barbara pudesse aprender a confiar nela. Como Marcy sabia que Barbara era muito preocupada com o tempo, ela chegava pelo menos 2 ou 3 minutos antes das reuniões. Quando Marcy precisava marcar uma reunião com Barbara, ela fazia o pedido por e-mail, indicando claramente o motivo da reunião, listando as perguntas que faria e indicando quanto tempo a reunião duraria. Acima de tudo, ela tentava ficar fora do campo de visão de Barbara. “Como eu não me reportava diretamente a Barbara, eu me esforçava para evitar ficar mais visível para ela do que o necessário e frequentemente recorria ao meu supervisor direto para intervir”, diz ela. Essa abordagem funcionou bem para Marcy. Ela conseguiu prosperar na empresa por quatro anos, apesar da microgestão de Barbara, antes de sair para abrir sua própria empresa. *Nomes fictícios

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