Deje de ser microgestionado

A nadie le gusta un jefe que supervisa excesivamente el trabajo y lo controla constantemente. Este comportamiento de microgestión no solo es molesto, sino que también puede frenar su crecimiento profesional. Si tiene un jefe controlador, no tiene por qué sufrir. Al aliviar el estrés de un microgestor, es posible que pueda asegurarse la autonomía que necesita para realizar su trabajo y avanzar en su carrera. Lo que dicen los expertos En las organizaciones actuales abundan los microgestores, pero normalmente esto no tiene nada que ver con el rendimiento. «Tiene más que ver con el nivel de ansiedad interna de sus jefes y su necesidad de controlar las situaciones que con usted», afirma Jenny Chatman, profesora de gestión en la Haas School of Business de la Universidad de California en Berkeley, que investiga y asesora sobre cultura organizativa. La mala noticia es que rebelarse no servirá de nada. «Si se rebela contra ello, solo conseguirá más», afirma Jean-François Manzoni, profesor de gestión en el INSEAD y coautor de The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail(El síndrome del fracaso programado: cómo los buenos directivos hacen fracasar a las personas excelentes). Por lo tanto, no puede cambiar la forma de liderar de su jefe, pero sí puede cambiar la forma en que usted le sigue utilizando estas tácticas. Evalúe el comportamiento Manzoni advierte que no todos los jefes controladores son iguales. En un extremo del espectro se encuentran los gerentes que tienen estándares muy altos y les gusta tener cierto grado de control. Es posible que le envíen regularmente a rehacer algo que no cumple con sus expectativas. Manzoni pone a Steve Jobs como ejemplo de este tipo de jefe. Prestan mucha atención a los detalles y ejercen cierto grado de control, pero no reprimen a quienes trabajan para ellos. De hecho, es posible que usted pueda aprender mucho de ellos. En el otro extremo del espectro se encuentran las personas que Manzoni describe como «microgestores patológicos que necesitan dejar claro, tanto a sí mismos como a los demás, que ellos están al mando». Son esos jefes que le dan poca o ninguna autonomía, insisten en involucrarse en cada detalle de su trabajo y se preocupan más por aspectos concretos, como el tamaño de la fuente, que por el panorama general. «Los microgestores están obsesionados con el control. Usted sabe que está trabajando con uno si se involucra en un nivel de detalle que está muy por debajo de su nivel salarial», afirma Chatman. No se resista a IT Ambos expertos coinciden en que es contraproducente rebelarse contra la microgestión. «Si usted se resiste de una forma u otra, ya sea de manera pasiva o agresiva, su jefe puede llegar a la conclusión de que no se puede confiar en usted y se involucrará aún más», afirma Manzoni. Puede resultar tentador quejarse, pero no es aconsejable. «Si percibo desdén, me sentiré animado a demostrarle que en mi frente pone "jefe" y en la suya no», afirma Manzoni. En su lugar, intente comprender qué está provocando el comportamiento de su jefe. ¿Está sometido a una presión enorme? ¿Es esta su forma intuitiva de gestionar? ¿La cultura de la empresa fomenta y recompensa este tipo de comportamiento? Al reconocer las razones subyacentes, podrá averiguar cómo responder. Aumentar la confianza Según Chatman, la microgestión suele «basarse en la opinión generalizada de que los estándares mundiales no están a la altura de lo que deberían». Por lo tanto, debe hacer un esfuerzo consciente y honesto para ganarse la confianza de su jefe, teniendo éxito en los aspectos que le importan. «Es absolutamente imprescindible que cumpla con su trabajo y lo haga de una manera que no aumente el estrés de su jefe. De hecho, identifique las cosas que reducen el estrés de su jefe», dice Manzoni. Sugiere que le diga a su jefe: «Veo que está bajo una presión increíble, ¿cómo puedo ayudarle?». Haga acuerdos por adelantado Otra táctica consiste en hablar con su jefe, antes de que comience un proyecto, sobre cómo participará. «Intente acordar las normas y el enfoque básico», aconseja Manzoni. Explique cuál cree que es el plan de acción ideal y luego pídale su opinión. «Asegúrese de comprender de antemano cuáles son los principios rectores del trabajo, no solo los elementos tácticos. Estos principios son los que debe discutir con su jefe», afirma Chatman. Por ejemplo, si está trabajando en una campaña de marketing interna, asegúrese de hablar sobre el mensaje que quiere transmitir, no sobre la fuente que debe utilizar. Si la discusión se centra demasiado en los detalles, intente volver a los principios y al enfoque que acordaron. Los halagos también pueden funcionar. Recuérdele a su jefe que es mejor que no se involucre en los detalles, ya que su tiempo y esfuerzo son más valiosos para el panorama general. Mantenga a su jefe informado Recuerde que los microgestores suelen estar motivados por la ansiedad. «Les preocupa que otras personas puedan hacer las cosas tan bien como ellos o de la misma manera que ellos las harían», afirma Chatman. A menudo, puede abordar esa preocupación manteniendo a su jefe informado sobre el progreso del proyecto. Puede programar reuniones periódicas que le ayuden a sentirse parte del proceso. O puede enviarle correos electrónicos espontáneos en los que le comunique información importante. Si ella ha dejado claro que quiere conocer los detalles, no dude en ser específico. Aunque ahora le resulte molesto, puede ahorrarle el esfuerzo de tener que rehacer el trabajo más adelante. Lo más importante, dice Manzoni, es que si tiene preguntas o necesita aclaraciones, no espere hasta el último momento. Eso solo aumentará su preocupación. Dé su opinión, solo si es apropiado Decirle a un microgestor que no le gusta su comportamiento controlador solo puede provocar que lo intensifique. Sin embargo, algunos gerentes bienintencionados pueden estar dispuestos a escuchar sus comentarios. «Intente pillar a su jefe en un momento de franqueza», aconseja Manzoni. Sugiere aprovechar el momento de una evaluación de rendimiento programada. Entonces, pruebe con algo como: «Mire, me gusta trabajar con usted, pero hay una cosa que mejoraría las cosas». También puede involucrar a un tercero de confianza, como un responsable de RR. HH., que le ayude a transmitir su mensaje. Sin embargo, tenga cuidado, si tiene un jefe al que le gusta demostrar que tiene el poder y usted no, esto podría ser contraproducente. Si ninguna de las estrategias anteriores funciona, pregúntese: ¿Realmente quiero trabajar aquí? «Si es algo patológico, debería considerar trasladarse a otra parte de la empresa o buscar otro trabajo», afirma Manzoni. Principios a recordar Qué hacer: Haga todo lo posible por ganarse la confianza del microgestor. Averigüe qué motiva y preocupa a su jefe e intente disipar sus inquietudes. Proporcione información actualizada de forma regular y detallada para que su jefe esté al tanto de sus progresos. No haga lo siguiente: Etiquete a cualquiera que ejerza cierto grado de control como microgestor. Desafíe al microgestor, ya que eso suele provocar el comportamiento que está tratando de evitar. Intente decirle a un jefe que es demasiado controlador, a menos que sepa que está dispuesto a escucharle. Caso práctico n.º 1: Mantenga informado al microgestor Harry Barkley* trabajaba como recaudador de fondos para una organización sin ánimo de lucro con sede en Austin desde hacía cuatro años y medio cuando Sandra llegó como su jefa. Se le consideraba el experto de la oficina en materia de recaudación de fondos y sus compañeros de trabajo acudían a él con frecuencia en busca de consejo. Aunque esperaba algunos cambios cuando Sandra asumió el cargo, no imaginaba que fuera tan microgestora. «Quería ver todo lo que hacía y aprobarlo antes de que pasara a la siguiente tarea, incluso las respuestas por correo electrónico que enviaba a los donantes que tenían preguntas sobre los tipos de donaciones en especie que aceptábamos», afirma. Las dudas de Sandra se extendían incluso a cuestiones como la cantidad de franqueo necesario para los envíos postales y cómo cargar el papel en la impresora de la oficina. «Independientemente de la tarea que estuviera realizando y de mi nivel de experiencia en ella, siempre sentía que todos los aspectos de mi trabajo se consideraban "sospechosos" hasta que se verificaban», afirma. Harry intentó mantener a raya el comportamiento de Sandra manteniéndola plenamente informada. Le enviaba actualizaciones periódicas sobre los proyectos: una vez al día para los asuntos de alta prioridad y una vez a la semana para las iniciativas en curso. Las notas eran breves, en las que enumeraba la tarea que acababa de completar y el siguiente paso que proponía, que siempre era algo que podía completar antes de enviar la siguiente actualización para que ella pudiera ver un progreso claro. Este enfoque alivió la ansiedad de Sandra. Sin embargo, las constantes actualizaciones aumentaban la carga de trabajo de Harry. «La acumulación de trabajo hizo que mi rendimiento se viera afectado y que las cosas no se hicieran tan rápido como Sandra esperaba», afirma. Le preocupaba que Sandra no estuviera dispuesta a escuchar cómo su comportamiento estaba afectando a su trabajo, por lo que habló con el director de RR. HH., quien accedió a organizar una reunión. Tal y como Harry sospechaba, Sandra se mostró poco receptiva. De hecho, defendió sus acciones. Harry acabó dejando la organización. Caso práctico n.º 2: Preste atención a sus preocupaciones En 2006, Marcy Berke* trabajaba para una compañía de seguros con oficinas en todo Estados Unidos. La jefa de su jefe era una mujer llamada Barbara*, responsable de diez agencias en su región. A Barbara le apasionaba la eficiencia. En un momento dado, pidió a todos los agentes de su región que elaboraran un informe de tiempo, en el que se detallara el número de minutos que cada uno de ellos dedicaba cada día a diversas tareas. «Le preocupaba mantener sus propias cifras de producción y mejorar su imagen ante la alta dirección», dice Marcy. Marcy reconoció lo que más le importaba a Barbara. «Si yo estuviera al frente de un proyecto, me aseguraría de enviar a Barbara correos electrónicos con frecuencia y con antelación, con cualquier pregunta que pudiera tener sobre cuáles eran sus expectativas, y le daría un resumen de en qué estaba trabajando mi equipo y la fecha prevista de finalización», afirma. Si su equipo tuviera dificultades para cumplir el plazo por cualquier motivo, se lo comunicaría a Barbara lo antes posible, proporcionándole tanto el motivo como una fecha de finalización revisada. En la medida de lo posible, Marcy proporcionaba a Barbara la información que necesitaba sin que ella se la pidiera, para que Barbara aprendiera a confiar en ella. Como Marcy sabía que Barbara estaba muy preocupada por el tiempo, llegaba al menos dos o tres minutos antes a las reuniones. Cuando Marcy necesitaba concertar una reunión con Barbara, le enviaba una solicitud por correo electrónico, indicando claramente el motivo de la reunión, enumerando las preguntas que le haría e indicando la duración de la reunión. Por encima de todo, intentaba mantenerse fuera del campo de visión de Barbara. «Como no dependía directamente de Barbara, me esforzaba por evitar llamar su atención más de lo necesario y, a menudo, recurría a mi supervisor directo para que interviniera», afirma. Este enfoque le funcionó bien a Marcy. Consiguió prosperar en la empresa durante cuatro años, a pesar de la microgestión de Barbara, antes de marcharse para crear su propia empresa. *No son sus nombres reales.

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