Competir contra lo gratuito

Escuche la entrevista con David Bryce. Descargar este podcast Un nuevo competidor entra en su mercado y ofrece un producto muy similar al suyo pero con una diferencia clave: Es gratuito. ¿Lo ignora, esperando que sus clientes no deserten o que el producto gratuito no dure? ¿O introduce rápidamente un producto gratuito propio en un intento de sofocar la amenaza? Estas son preguntas a las que se enfrenta un número cada vez mayor de empresas, y no sólo en el ámbito digital. Los modelos de negocio "gratuitos" popularizados por empresas como Google, Adobe y Mozilla se están extendiendo a los mercados del mundo físico, desde los productos farmacéuticos hasta las aerolíneas y los automóviles. ¿Cómo deben responder las empresas establecidas? Está claro que a los directivos les está costando averiguarlo. Durante los últimos cinco años, hemos estado estudiando cómo las empresas establecidas han lidiado con competidores que emplean modelos de negocio libres en una variedad de mercados de productos. (Véase la barra lateral "Acerca de la investigación".) No hemos encontrado ejemplos de empresas en el ámbito no digital que hayan prevalecido frente a rivales con ofertas gratuitas. De hecho, en dos tercios de las batallas que han progresado lo suficiente como para ser juzgadas, los titulares (tanto digitales como físicos) tomaron la decisión equivocada. En un puñado de casos, las empresas que no deberían haber tomado medidas lo hicieron inmediatamente al introducir su propia oferta gratuita, perjudicando sus ingresos y su rentabilidad. Deberían haber esperado y dejado que el atacante se autodestruyera o reconocer que ambos podían coexistir pacíficamente. Sobre la investigación Durante cinco años, hemos estudiado las empresas que se enfrentan a la competencia de rivales que ofrecen productos y servicios gratuitos. Los 34 operadores tradicionales que hemos seguido pertenecen a 26 mercados de productos que representan los ámbitos digital y físico, así como la intersección de ambos. Los mercados incluyen aerolíneas, automóviles, anuncios clasificados, productos farmacéuticos dermatológicos, servicios de Internet, música, aplicaciones ofimáticas, sistemas operativos, software de finanzas personales, radio y telecomunicaciones. Veinticuatro de las batallas entre operadores tradicionales y rivales de libre competencia han progresado lo suficiente como para que podamos juzgar las acciones de los operadores tradicionales. En dos tercios de esos casos, los operadores tradicionales tomaron la decisión equivocada: introdujeron su propia oferta gratuita con demasiada rapidez, respondieron con demasiada lentitud o no hicieron nada en absoluto. Más comúnmente, las empresas que deberían haber tomado medidas no lo hicieron con la suficiente rapidez o no lo hicieron en absoluto. Sorprendentemente, entre ellas se encontraban empresas ya establecidas que habían identificado una amenaza genuina por parte de un nuevo competidor y que tenían todas las armas necesarias para ganar una batalla cara a cara: una base de clientes establecida, características superiores del producto, una sólida reputación y abundantes recursos financieros. Incluso las empresas con activos formidables tardan en defenderse de los competidores de productos libres. La razón: la omnipresencia de la estructura y la mentalidad del centro de beneficios. ¿Por qué estas empresas no utilizaron sus formidables activos para defenderse de los competidores de producto libre? La respuesta es tan obvia que probablemente la haya adivinado: Los directivos eran reacios a abandonar un modelo de negocio existente que estaba generando ingresos y beneficios saludables. Pero si la respuesta es obvia, ¿por qué cometieron este error los directivos? La razón es la omnipresencia de la estructura y la mentalidad de centro de beneficios. Basándonos en nuestra investigación sobre las ofertas gratuitas en los mercados en línea y físicos, en este artículo exploramos cómo evaluar si la introducción de un producto o servicio gratuito en su mercado es una amenaza y cómo superar el reto del centro de beneficios. Evaluar la amenaza La gravedad de la amenaza que supone un nuevo competidor depende de tres factores: la capacidad del nuevo competidor para cubrir sus costes con la suficiente rapidez, el ritmo al que crece el número de usuarios de la oferta gratuita y la velocidad con la que desertan sus clientes de pago. Algunos nuevos competidores se autodestruyen porque no pueden convertir a los clientes que no pagan en clientes de pago con la rapidez suficiente para cubrir los costes o porque no pueden encontrar a un tercero que pague por el acceso a sus usuarios. Así que es crucial determinar si la oferta gratuita del competidor está generando ingresos de alguna manera. Por supuesto, algunas empresas pueden tener fondos suficientes para esperar un año o más antes de necesitar monetizar su base de usuarios. (Por ejemplo, Skype ofreció su servicio telefónico gratuito durante un año antes de introducir SkypeOut, un servicio de pago para llamar a teléfonos fijos desde un ordenador). Pero este escenario puede beneficiar en realidad a un operador ya establecido, al darle tiempo para evaluar el potencial del modelo y decidir si lanza su propio producto gratuito. Hemos aprendido que un nuevo operador encontrará normalmente la forma de convertir a los usuarios en clientes que generen ingresos si su base de usuarios crece rápidamente o si los clientes de pago del operador tradicional desertan a un ritmo elevado hacia la oferta gratuita. ¿Qué tasas señalan peligro? Nuestro examen de la dinámica en una serie de mercados sugiere que si la base de usuarios de la oferta gratuita crece un 40% o más al año (lo que significa que al menos se duplicará cada dos años) o su tasa de deserción de clientes es del 5% o más al año (lo que significa que se arriesga a perder al menos el 25% de sus clientes en un plazo de cinco años), pueden avecinarse graves problemas. Como muestra la matriz "¿Hasta qué punto es una amenaza la competencia 'gratuita'?", evaluar esas tasas (o estimaciones razonables de las mismas) ayuda a una empresa a determinar el nivel de amenaza del producto gratuito y a responder en consecuencia. Elegir si responder y cuándo hacerlo Cuando los dos índices mencionados son elevados, el entrante representa una amenaza para el modelo de negocio. La mayoría de las empresas establecidas no sólo deben responder con una oferta gratuita, sino también cambiar radicalmente su modelo de negocio para sobrevivir. Y deben hacerlo con bastante rapidez: en un plazo de dos o tres años. Muchos periódicos que compiten con rivales en línea que ofrecen anuncios clasificados o contenidos editoriales gratuitos se encuentran en este cuadrante. Seguirán deteriorándose bruscamente sin un replanteamiento fundamental de su modelo de negocio. Empresas que prevalecieron La empresa de software de finanzas personales Intuit respondió a la amenaza de su rival gratuito Mint.com con la compra de la empresa. Mint.com, que gana dinero vendiendo el acceso a su base de usuarios, permite a Intuit mantener una oferta gratuita separada de su popular producto Quicken. Yahoo, el principal proveedor de correo electrónico gratuito, respondió a la entrada de Google igualando, y luego superando, la oferta de almacenamiento gratuito de Gmail. Empresas que ignoraron la amenaza Las principales compañías aéreas de Europa han tardado en responder a Ryanair, que ofrece billetes gratuitos o con grandes descuentos y cobra por otros servicios. Ryanair ha logrado avances impresionantes en Europa; su cuota supera ahora a la de Air France. La empresa de radio por satélite SiriusXM, que ofrece paquetes de suscripción para sus más de 180 canales, no ha hecho nada para frenar la pérdida de cuota frente a Pandora, que ofrece radio gratuita por Internet y genera ingresos cobrando por un servicio sin publicidad y vendiendo a terceros el acceso a su base de usuarios. Afortunadamente para los operadores tradicionales, la mayoría de las amenazas acaban en uno de los otros cuadrantes, lo que significa que puede haber más tiempo para responder. Cuando los usuarios del entrante se multiplican rápidamente pero los clientes de la empresa establecida desertan lentamente, el entrante representa una amenaza retardada. Esto significa que el producto o servicio gratuito está atrayendo a clientes de otros competidores establecidos o a usuarios totalmente nuevos. En estos casos, su oferta puede coexistir con la gratuita durante al menos unos años, sobre todo si la suya se dirige a segmentos premium. Esta es la situación en la que se encuentra Microsoft con su software Office: debido a los elevados costes de cambio, la mayoría de los usuarios empresariales actuales no están desertando, pero los nuevos usuarios -estudiantes universitarios, pequeñas empresas e instituciones educativas- utilizan cada vez más Google Docs y Open Office de Oracle, ambos gratuitos. (Véase la barra lateral "Por qué Microsoft debería tomarse más en serio su competencia "gratuita""). Por qué Microsoft debería tomarse más en serio su competencia "gratuita Durante los últimos cuatro años, el software Office de Microsoft se ha visto atacado por alternativas libres: Google Docs y Open Office de Oracle. Aunque Microsoft respondió finalmente en 2010 con Microsoft Live, una versión gratuita "en la nube" de Office, esperó demasiado y no fue lo suficientemente contundente para contener lo que podría convertirse en una seria amenaza. La reticencia de Microsoft a adoptar una estrategia de productos gratuitos no es sorprendente. Su negocio de aplicaciones ofimáticas ha disfrutado durante mucho tiempo de un cuasi monopolio y ha sido muy rentable. Y salvo los usuarios sensibles a los precios, como los estudiantes universitarios y las entidades públicas, sus clientes no han acudido en masa a los productos gratuitos. De hecho, la preocupación por la incompatibilidad de archivos, la falta de funciones en los productos de la competencia y la necesidad de enseñar a los empleados a utilizar las nuevas aplicaciones han mantenido en el redil a la gran mayoría de los clientes corporativos objetivo de Microsoft. Pero, en nuestra opinión, Microsoft se ha equivocado al no tomarse más en serio la deserción entre los clientes sensibles al precio. Nuestra encuesta entre estudiantes universitarios sugiere que casi el 20% utiliza ahora exclusivamente alternativas gratuitas, frente al 4% de hace cinco años. Según un competidor, el número de estudiantes en Estados Unidos que utilizan Google Apps ha aumentado de 7 a 10 millones en los últimos dos años, y cerca de 3 millones de usuarios de pequeñas empresas y algunas grandes instituciones (entre ellas Brown, el sistema universitario del Estado de California, Gonzaga, la Universidad de Minnesota, la Universidad de Virginia, Vanderbilt, Villanova y William & Mary) también lo han adoptado. Esto supone un gran problema para Microsoft: Open Office y Google Docs seguirán mejorando, haciéndose más atractivos para los usuarios más jóvenes y nuevos, así como para las instituciones sensibles a los precios, especialmente las que están sobreatendidas por el paquete Office, repleto de funciones. Hasta ahora, Microsoft Live no parece ser eficaz para contrarrestar las ofertas gratuitas de sus competidores. Hay varias razones posibles. Una es que Microsoft, a diferencia de Open Office, no ofrece una versión que pueda descargarse y manejarse desde un ordenador individual. Otra es que Microsoft no ha promocionado su producto gratuito con la suficiente agresividad y, como resultado, no es tan conocido como Google Docs. A juzgar por la tibia respuesta de Microsoft hasta la fecha, la empresa no quiere que los clientes se pasen a su producto gratuito. Esto es un error. Sacrificando una parte de los ingresos procedentes de los clientes sensibles al precio o sobreatendidos, Microsoft podría impedir que los competidores del producto gratuito ampliaran su posición y darse una mejor oportunidad de retener a sus clientes más valiosos: los usuarios empresariales y domésticos avanzados que hoy son fieles pero que en última instancia podrían desertar. El truco para los operadores tradicionales que se enfrentan a amenazas diferidas es averiguar exactamente cuándo responder, ya sea con una versión gratuita de la oferta existente o con un nuevo producto gratuito que atraiga a nuevos usuarios. Responder más pronto que tarde permite al incumbente hacer retroceder al entrante y probablemente no perjudicará significativamente las ventas existentes (porque los clientes establecidos cambian lentamente). Sin embargo, en cuanto los usuarios del entrante se cuentan por millones, el operador tradicional debe responder, como hizo Intuit cuando adquirió el advenedizo Mint.com por 170 millones de dólares en 2009, eliminando una amenaza para su software de finanzas personales Quicken y obteniendo un producto en línea gratuito. (Mint.com había atraído a más de 2 millones de usuarios en sólo tres años). Cuando la tasa de deserción entre sus clientes de pago es alta y la tasa de crecimiento de los usuarios del entrante es baja, la amenaza es obviamente inmediata porque sus ingresos se erosionan rápidamente. Aunque la oferta gratuita aún no haya atraído a un gran número de seguidores, es un problema para usted y exige una respuesta prompt. También sugiere que está atendiendo en exceso a sus clientes y, por lo tanto, invitando a la disrupción. Debe encontrar rápidamente la manera de lanzar una oferta gratuita. Por último, cuando ambos índices son bajos, la amenaza es menor. En estos casos, debe seguir vigilando la situación. Ofrezca una gratuidad mejor Si ha establecido que las ofertas gratuitas son una amenaza para su negocio y ha considerado el momento de su respuesta, el siguiente paso es averiguar cómo responder. La mayoría de los operadores tradicionales pueden contraatacar con éxito desplegando su arsenal de armas, que suele incluir una amplia base de usuarios o clientes que han realizado inversiones para aprender a utilizar el producto, conocimientos técnicos avanzados, un importante valor de marca, recursos financieros significativos, conocimiento del mercado y acceso a importantes canales de distribución y comercialización. Los operadores tradicionales pueden utilizar esos activos para introducir un producto gratuito mejor y emplear algunas estrategias de venta y fijación de precios de eficacia probada para generar ingresos y beneficios: la venta ascendente, la venta cruzada, la venta de acceso a los clientes y la agrupación del producto gratuito con ofertas de pago. (Véase la barra lateral "Cuatro estrategias de probada eficacia"). Cuatro estrategias probadas 1. Ampliación de ventas Introduzca una oferta básica gratuita para conseguir un uso generalizado y, a continuación, cobre por una versión premium. Requisitos Un producto gratuito que atraiga a una base de usuarios muy amplia, de modo que incluso una baja tasa de conversión de usuarios en clientes de pago genere ingresos sustanciales. o Un alto porcentaje de usuarios dispuestos a pagar por la versión premium Ejemplos Prácticamente todas las aplicaciones para iPhone utilizan esta estrategia. Una táctica consiste en ofrecer una versión gratuita del producto a los consumidores y una versión premium al mercado empresarial, como hace Adobe con su software Reader. Skype, que ofrece llamadas gratuitas de ordenador a ordenador y cobra por los complementos, tiene éxito con la ampliación de ventas porque cuenta con más de 400 millones de usuarios, muchos de los cuales se convierten en clientes de pago. Flickr, el sitio gratuito para compartir fotos, tiene una base de usuarios mucho menor y una tasa de conversión baja. Eso explica por qué eBay pagó 2.600 millones de dólares por Skype y Yahoo pagó menos de 30 millones por Flickr. 2. Venta cruzada Venda otros productos que no estén directamente vinculados al producto gratuito. Requisitos Una amplia línea de productos -preferiblemente uno que complemente el producto gratuito-. o La capacidad, a través de asociaciones, de vender una amplia línea de productos a los usuarios del producto gratuito. Ejemplos Ryanair ofrece aproximadamente el 25% de sus asientos de avión de forma gratuita, pero realiza ventas cruzadas de diversos servicios complementarios, como la reserva de asientos y el embarque prioritario. Una vez en el avión, se vende al cliente comida, juegos de rasca y gana, perfumes, cámaras digitales, reproductores MP3 y otros productos. (Ryanair emplea una segunda estrategia: cobrar a terceros por la publicidad a bordo). La empresa de especialidades farmacéuticas Galderma reembolsa los gastos de bolsillo de Epiduo, un gel para el acné de venta con receta, y realiza ventas cruzadas de otros productos para el cuidado de la piel. 3. Cobrar a terceros Ofrezca un producto gratuito a los usuarios y luego cobre a terceros por acceder a ellos. Requisitos Una oferta gratuita que atraiga a muchos usuarios que puedan segmentarse para los anunciantes o a un grupo específico que constituya un segmento de clientes y Terceros dispuestos a pagar para llegar a estos usuarios Ejemplos Google, que cobra a las empresas por anunciarse a sus millones de usuarios, es el ejemplo paradigmático de esta estrategia. Otro ejemplo es la empresa finlandesa de telecomunicaciones Blyk, que ofrece 200 minutos de móvil gratis al mes a los jóvenes de 16 a 24 años que rellenen una encuesta y acepten recibir anuncios. A continuación, Blyk vende el acceso y la información sobre ellos. Blyk fue adquirida recientemente por Orange, la mayor marca de France Telecom. Generar usuarios no garantiza el éxito. Xmarks ofrecía herramientas complementarias para navegadores web que atrajeron a más de 2 millones de usuarios y mucho capital riesgo. Pero la empresa cerró recientemente porque no podía ofrecer un segmento claro a los anunciantes. 4. Agrupe Ofrezca un producto o servicio gratuito con una oferta de pago. Requisitos Productos o servicios que se pueden agrupar con la oferta gratuita o Un producto gratuito que necesita un mantenimiento regular o una oferta complementaria Ejemplos En este caso, el efecto "gratuito" es en gran medida psicológico: el cliente debe comprar el paquete para obtener el producto gratuito. Piense en Hewlett-Packard, que a menudo regala una impresora con la compra de un ordenador. Better Place planea alquilar coches eléctricos en Israel combinando un alquiler gratuito con un contrato de servicio. Los clientes pagarían por cambiar los paquetes de baterías. Los bancos están agrupando cada vez más servicios gratuitos, como cuentas y operaciones bursátiles, con servicios de pago, como cuentas de inversión que requieren saldos mínimos. Pero el producto empaquetado no tiene por qué estar relacionado con el gratuito. Los bancos también regalan iPods, iPads y otros productos a los clientes que abren cuentas. Sin embargo, como hemos mencionado antes, los bancos tradicionales no suelen contraatacar. Un caso muy conocido es la reticencia de casi todos los periódicos importantes de Estados Unidos a adoptar un modelo de negocio gratuito cuando Craigslist atacó su rentable negocio de anuncios clasificados. Según nuestra investigación, Salt Lake City es el único de los 50 principales mercados metropolitanos estadounidenses de anuncios clasificados que no está dominado por Craigslist. ¿La razón? Deseret Media (que incluye el Deseret News, KSL TV y KSL NewsRadio) respondió rápidamente a la amenaza del modelo de negocio lanzando su propio sitio de anuncios clasificados gratuitos y realizando otros cambios significativos. El sitio, ksl.com, está mejor desarrollado y es más fácil de navegar que Craigslist, y aprovechó la marca establecida KSL para atraer anuncios clasificados. Deseret Media se benefició rápidamente de los efectos de red: Más compradores acudían a ksl.com que a Craigslist porque más vendedores publicaban allí. El sitio genera ingresos cobrando a los anunciantes que quieren publicar anuncios normales y a los vendedores de clasificados que quieren posiciones preferentes. Los beneficios del sitio superan ahora a los de los negocios tradicionales, incluido el periódico. Mientras tanto, Deseret Media ha cambiado el modelo de negocio del periódico recortando casi la mitad de su plantilla y recurriendo al crowdsourcing para algunos de sus contenidos. En 2010, el periódico aumentó su audiencia impresa y en línea en un 15%, la segunda tasa de crecimiento más alta del sector. En general, Deseret Media está prosperando. Yahoo es otro ejemplo de un incumbente que se impuso introduciendo un producto gratuito mejor. En 2004, Google lanzó su servicio gratuito Gmail, que proporcionaba 10 veces más almacenamiento que Yahoo, el principal proveedor de correo electrónico gratuito en aquel momento. Como nuevo competidor, Google podía permitirse ofrecer un almacenamiento significativamente mayor porque tenía relativamente pocos usuarios. Un ejecutivo de Google nos dijo: "No hacemos algo a menos que sea un orden de magnitud mejor -quizá de cinco a diez veces mejor- que lo que ofrecen los demás, sobre todo si tenemos que conseguir que los usuarios cambien de otro producto gratuito al nuestro". La entrada de Google creó un dilema a Yahoo, que obtenía algunos ingresos de la ampliación de ventas (persuadir a los usuarios para que pagaran por más almacenamiento u otros complementos) pero muchos más de los anunciantes (sus verdaderos clientes). Para igualar la oferta de Google, Yahoo habría tenido que comprar almacenes de servidores para proporcionar almacenamiento a sus 125 millones de usuarios de correo electrónico, una inversión que no habría generado ingresos adicionales. Yahoo decidió responder de una forma que enviaba un mensaje a Google y a sus propios usuarios de correo electrónico y anunciantes: Anunció inmediatamente que igualaría la oferta de Google de un gigabyte de almacenamiento gratuito. Un par de años más tarde, empezó a ofrecer almacenamiento ilimitado. Esos movimientos dejaron a los usuarios de Yahoo sin motivos para pasarse a Google, y dejaron a Google con pocas opciones para ofrecer un producto gratuito mejor. Aunque el aumento de los costes perjudicó a los beneficios de Yahoo a corto plazo, la cuota de la empresa en el mercado del correo electrónico sigue siendo varias veces mayor que la de Google. Pero Google no se ha rendido: Gmail sirve ahora de plataforma para otros productos gratuitos de la empresa, como Google Docs y Calendar. A largo plazo, esto podría convertir a Gmail en el mejor producto gratuito. ¿La lección más importante de estos casos? Si su base de usuarios es vital para su flujo de ingresos, debe ofrecer rápidamente un producto gratuito que sea comparable o superior al del nuevo competidor. Si puede, debe intentar aplastar a ese competidor o, al menos, impedir que se haga lo suficientemente poderoso como para plantearle un serio desafío. Replantearse los centros de beneficios Dos obstáculos impiden a los directivos de las empresas establecidas dar el salto a las estrategias libres. El primero es la creencia profundamente arraigada de que los productos deben generar por sí solos un nivel respetable de ingresos y beneficios. El segundo es la estructura del centro de beneficios y el sistema contable que emplea, que reflejan y refuerzan esta mentalidad. En entornos competitivos estables, los centros de beneficios son una bendición: Hacen descender la responsabilidad de la cuenta de resultados, normalmente hasta el nivel de producto; ponen los flujos de ingresos y costes en manos de un individuo, identificando claramente dónde se detiene la pelota; y proporcionan una escalera profesional para aquellos que esperan supervisar unidades con presupuestos mayores. Pero los centros de beneficios tienen un lado oscuro: Hacen imposible que una organización considere los ingresos y los costes de un producto por separado, una perspectiva que es esencial para concebir y aplicar una estrategia de producto libre. Para solucionar este problema, la responsabilidad de los beneficios debe trasladarse a un grupo de gestión que supervise los flujos de ingresos y costes de una variedad mucho más amplia de fuentes que los centros de beneficios tradicionales. Evidentemente, una empresa que se base principalmente en estrategias de productos gratuitos, como Google, situará esta responsabilidad mucho más arriba en la organización que otra que utilice las ofertas gratuitas como una pequeña parte de una estrategia más global. Además de elevar la responsabilidad de los beneficios, las empresas con modelos de negocio gratuitos suelen situar la responsabilidad de los flujos de ingresos y la gestión de costes en niveles inferiores, y en manos separadas. Los gestores de ingresos de estas empresas buscan todas las formas posibles de aumentar los ingresos, excepto el precio del producto. Evidentemente, el trabajo requiere creatividad, pero los ingresos suelen generarse de las cuatro formas mencionadas anteriormente: up-selling, venta cruzada, venta de acceso a los usuarios y bundling. Un grupo separado de gestores de desarrollo de productos se encarga de supervisar los costes y de crear características del producto que amplíen la base de usuarios lo más rápidamente posible. Basándonos en conversaciones con ejecutivos actuales de Google, estimamos que sólo el CEO y tres o cuatro vicepresidentes senior tienen allí la responsabilidad de la cuenta de resultados. Está claro que pueden surgir tensiones entre el grupo de ingresos y el de desarrollo de productos, y merece la pena explicar cómo se resolverán. Por ejemplo, el grupo de desarrollo de productos de Google puede rechazar los modelos de ingresos que considere que perjudicarían la experiencia del usuario. Cuando los dos grupos no pueden resolver los desacuerdos, los altos directivos con responsabilidad sobre las cuentas a pagar -y a veces incluso el CEO- arbitran. Otro culpable que socava la capacidad de muchas empresas para ofrecer productos gratuitos es el sistema de contabilidad de costes, que es excelente para promediar los costes de un gran número de productos y asignar después los gastos generales, pero no para identificar el coste real del último producto o servicio vendido. La distinción entre el coste medio (lo que algunos llaman coste variable o coste total) y el coste real (lo que algunos llaman coste marginal) es importante porque el segundo es casi siempre inferior al primero, a menudo de forma dramática. Piense en lo que le cuesta a una compañía aérea un asiento vacío en un avión que, por lo demás, está lleno o casi lleno: esencialmente nada. Este principio se aplica en casi todas las industrias. Una vez que una operación está en marcha y se ha incurrido en gran parte de los costes, la generación de productos o servicios adicionales añade muy poco a los costes totales. Los líderes de una empresa pueden utilizar esta noción en su beneficio cuando consideren enfoques de precios alternativos, como las ofertas gratuitas. Al alejarse del sistema de contabilidad de costes, pueden encontrar una flexibilidad que no sabían que tenían. Un ejemplo de la industria farmacéutica ilustra cómo la estructura y la mentalidad de centro de beneficios y el sistema de contabilidad de costes dificultan la reacción de las empresas establecidas cuando los rivales ofrecen productos o servicios gratuitos. En 2008, el fabricante de especialidades farmacéuticas Galderma (una empresa conjunta de Nestlé y L'Oréal) lanzó en Estados Unidos Epiduo, una loción para el acné de venta con receta. Dado que Benzac, su otro producto para el acné, estaba a punto de perder la protección de patente en EE.UU., Galderma sintió una enorme presión para aumentar la cuota de mercado de Epiduo en EE.UU. lo antes posible. Pero en Europa, el producto se había encontrado con la dura competencia de Duac, un gel para el acné fabricado por GlaxoSmithKline (GSK). Esperando más de lo mismo en Estados Unidos, Galderma decidió poner en marcha un programa de reembolso de los gastos de bolsillo del paciente por el producto durante un año. A cambio de cupones de reembolso, los clientes daban a la empresa sus direcciones de correo electrónico. Galderma les enviaba entonces consejos para el cuidado de la piel, información sobre el acné y ofertas especiales de sus productos sin receta, como las barras limpiadoras. Rebajar fuertemente los nuevos medicamentos en los primeros días para ganar cuota de mercado es una estrategia habitual en la industria farmacéutica. La esperanza es que una vez que la empresa haya ganado una cuota sustancial, las compañías de seguros médicos acepten cubrir el medicamento, lo que permitirá a la empresa compensar sus costes de desarrollo y obtener beneficios antes de que expiren sus patentes. Pero los titulares que venden medicamentos ya establecidos no suelen estar dispuestos a arriesgarse con los precios. Sus sistemas de contabilidad de costes y sus estructuras de pérdidas y ganancias les hacen sentir que deben cubrir los costes sustanciales de sus productos, lo que explica por qué GSK y otros incumbentes parecían paralizados cuando Galderma lanzó el programa de descuentos para Epiduo. Un ejecutivo de GSK nos dijo: "No podemos permitirnos igualarles y apenas podemos permitirnos descuentos. Así que estamos perdiendo cuota". En realidad, el coste marginal -el material y la mano de obra- de un tubo de loción o gel es pequeño (desde unos céntimos hasta unos pocos dólares). Por lo tanto, a corto plazo los operadores tradicionales no habrían perdido casi nada si hubieran aplicado un descuento importante a sus productos o hubieran igualado la rebaja de Galderma. Además, al igual que Galderma, podrían haber realizado ventas cruzadas de productos y, derribando los muros que rodean los centros de pérdidas y ganancias, haber utilizado los beneficios de otros productos de gran éxito para subvencionar las pérdidas a corto plazo en dermatología. Esto habría forzado a Galderma a la insostenible posición de regalar su producto sin aumentar su cuota. La batalla continúa, pero hasta ahora la estrategia de Galderma le ha permitido ganar clientes y realizar ventas cruzadas rentables. Dado que las estrategias de producto gratuito implican experimentación y, hay que reconocerlo, cierta asunción de riesgos, adoptarlas puede requerir un cambio cultural. Se necesitará un fuerte liderazgo ejecutivo para construir el caso de montar una respuesta competitiva, renovar las estructuras organizativas y cuestionar la información de la contabilidad de costes. Cuando una oferta gratuita es una amenaza, hay pocas estrategias disponibles aparte de enfrentarse a lo gratuito con lo gratuito. Los incumbentes que dedican demasiado tiempo a buscar alguna otra estrategia asesina a menudo sólo aplazan lo inevitable. Tomando medidas decisivas en cuanto la amenaza es clara, los operadores tradicionales pueden sobrevivir y prosperar.

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