A Corporação Cosmopolitan

Ouça uma entrevista com Pankaj Ghemawat. Baixe este podcast Crescimento desequilibrado, marcado por dificuldades financeiras. A ameaça do protecionismo provocada pelo desemprego persistentemente alto, particularmente nos países desenvolvidos. As tensões, tanto nas nações ricas quanto nas pobres, em torno de divisões étnicas, religiosas e linguísticas, falam de uma nova era de secessão ou tribalismo. Esses são alguns dos desenvolvimentos que contradizem a história com a qual acabamos de nos acostumar — aquela sobre como os mercados estavam se tornando perfeitamente integrados além das fronteiras, a tecnologia estava destruindo a distância e os governos nacionais agora eram irrelevantes. As consequências da crise financeira de 2008 nos lembram das muitas maneiras pelas quais as diferenças ainda são importantes. Também exige uma reavaliação do que significa ser um gerente ou corporação global. Grande parte dos escritos administrativos sobre globalismo adota o ideal da era do Iluminismo, proposto pelo filósofo Immanuel Kant, do século XVIII, de abandonar todas as “lealdades à nação, raça e etnia” em favor da cidadania mundial. Veja o guru da estratégia Kenichi Ohmae. Em 2000, ele publicou seu famoso livro, O continente invisível, retratando um mundo no qual as empresas ignoram amplamente as fronteiras geográficas ao atender mercados e construir cadeias de suprimentos. Esse tipo de pensamento não se limita a especialistas em gestão com uma visão vanguardista de promover: quarenta e oito por cento dos entrevistados em uma pesquisa on-line que a HBR conduziu para mim em 2007 concordaram com a proposição “A empresa verdadeiramente global não tem sede”. E entre pessoas com mais de 10 anos de experiência internacional, 63% concordaram. Infelizmente, por mais atraentes que sejam, essas crenças não se sustentam em um exame mais detalhado. É claro que nunca o fizeram. A realidade das raízes A grande maioria das empresas está profundamente enraizada em seus países de origem. Em 2004, menos de 1% de todas as empresas dos EUA tinham operações no exterior e, dessas, a maior fração operava em apenas um país estrangeiro. A mediana operou em dois países estrangeiros e 95% em menos de duas dúzias. Entre as empresas norte-americanas que estavam em um país estrangeiro, esse país era o Canadá 60% das vezes e o Reino Unido 10% das vezes. Até mesmo os ícones da globalização são menos globais do que a retórica sugere. Lembra da ABB? Em 1990, quando Semana de negócios publicou a reportagem de capa “The Stateless Corporation”, essa empresa, com seu CEO nômade global, Percy Barnevik, foi o principal exemplo. As fronteiras entre a antecessora sueca da ABB, ASEA, e a antecessora suíça Brown, Boveri, foram ostensivamente quebradas ao colocar a sede da empresa resultante da fusão na Suíça para equilibrar a nacionalidade sueca dos investidores controladores, da família Wallenberg, bem como de alguns gerentes importantes, particularmente Barnevik. Mas os anos após a fusão foram marcados pelo que um informante caracterizou como uma guerra interna entre suecos e suíços. Embora as coisas pareçam ter se acalmado desde então, é mais correto pensar na ABB como uma empresa com presença global, mas com raízes particularmente fortes no norte da Europa e corredores ou adereços em outras geografias nas quais tem operações significativas. Não como uma empresa sem raízes específicas. Isso fica evidente ao analisar os diretores e a alta administração da ABB (embora um CEO dos EUA tenha sido trazido da GE há pouco tempo) e sua distribuição geográfica de ativos e participações. Ou, por exemplo, na Ásia, considere Rupert Murdoch e a rede de TV via satélite da News Corporation, Star TV. Murdoch e a News Corporation tinham alguns elementos de apatridia. Eles eram grandes players da Austrália ao Reino Unido e aos Estados Unidos, e Murdoch, nascido na Austrália, já havia se tornado cidadão americano para poder comprar um conjunto de emissoras de TV americanas. Mas sua experiência em países de língua inglesa não o impediu de cometer alguns erros tremendos na Ásia. A estratégia original de Murdoch para a Star era alavancar a biblioteca de programação em inglês da News Corporation em toda a Ásia, porque muitos asiáticos do público-alvo falavam inglês. A empresa não prestou atenção às evidências da Europa continental de que o público prefere fortemente o conteúdo em idioma local, mesmo que entenda idiomas estrangeiros. As dificuldades da Star TV com a língua e a cultura empalideceram em comparação com seus erros políticos. Pouco depois de adquirir a Star, Murdoch declarou que a TV via satélite era “uma ameaça inequívoca aos regimes totalitários em todos os lugares”. O governo chinês reagiu proibindo as antenas parabólicas. Desde então, grande parte da estratégia de Murdoch para a China envolveu cavar esse buraco. Resumindo: embora a News Corporation tenha transcendido suas origens australianas, ela ainda estava profundamente enraizada em um conjunto específico de democracias anglo-democráticas que tinham pouca semelhança com os mercados-alvo da Star TV em algumas dimensões importantes. Se você é cético quanto à relevância da nacionalidade de uma empresa ou da localização de seus proprietários, pergunte a si mesmo: Por que grandes negócios de exportação envolvendo empresas privadas são frequentemente anunciados em reuniões entre os chefes dos governos nacionais? Por que funcionários de empresas estrangeiras geralmente temem que suas oportunidades de carreira sejam limitadas em relação às do país de origem da empresa? Quais governos as empresas chamam para representá-las nas disputas da Organização Mundial do Comércio (e para liderar seus resgates em uma crise)? Por que as restrições à propriedade estrangeira persistem em setores como a mídia (bem como em vários outros, como companhias aéreas)? Não são apenas as empresas que estão profundamente enraizadas em seus países de origem; são seus funcionários e clientes. Não são apenas as empresas e suas operações comerciais que permanecem profundamente enraizadas. Mais importante, é o pessoas quem são seus clientes, funcionários, investidores e fornecedores. Estima-se que noventa por cento das pessoas do mundo nunca deixarão o país onde nasceram. Dois por cento de todos os minutos de chamadas telefônicas são internacionais. As pessoas recebem 95% de suas notícias de fontes nacionais, e essas fontes concentram a maior parte de sua cobertura em notícias nacionais. Apenas 21% da cobertura jornalística dos EUA é internacional e, dessa, metade trata de relações exteriores dos EUA. Nos países europeus, cerca de 38% das notícias são internacionais, mas quase a metade está relacionada a histórias envolvendo outros países da Europa. Apenas 5% a 10% das doações privadas de caridade cruzam as fronteiras nacionais, e a ajuda governamental dos países ricos aos pobres estrangeiros, por pessoa, foi calculada em um trigésimo milésimo do tamanho da ajuda aos pobres domésticos. Como ressaltou outro filósofo do século XVIII, David Hume, “A simpatia... [é] muito mais fraca do que nossa preocupação por nós mesmos, e a simpatia por pessoas distantes de nós é muito mais fraca do que por pessoas próximas e contíguas”. 90% das pessoas do mundo nunca deixarão o país onde nasceram. 2% de todos os minutos de chamadas telefônicas são internacionais. 95% das notícias que as pessoas recebem são de fontes nacionais. Essa é a realidade do que chamo de Mundo 3.0, um mundo que não é nem um conjunto de estados-nação distintos (Mundo 1.0) nem o ideal sem estado (Mundo 2.0) que parece implícito nas estratégias de tantas empresas. O lar é importante nesse mundo, mas os países no exterior também. E em vez de tudo estar igualmente próximo ou distante, como propôs o filósofo alemão Martin Heidegger em 1950, a lei da distância continua se aplicando a muitas atividades. À medida que as distâncias — geográficas, culturais, administrativas, políticas e econômicas — aumentam, as interações transfronteiriças tendem a diminuir. Certamente é possível ter uma estratégia global e uma organização global em um mundo assim. Mas eles devem se basear não na eliminação das diferenças e distâncias entre pessoas, culturas e lugares, mas na compreensão deles. A mentalidade, a estratégia, a organização e os funcionários dessas empresas não serão orientados para o modelo de cidadania global implícito na retórica corporativa. Em vez disso, eles começarão com uma forte compreensão de suas raízes e do que é distinto sobre elas, reconhecerão semelhanças e diferenças relativas e sinalizarão as diferenças que valem a pena observar. Porque negar a existência de diferenças não torna mais fácil lidar com elas. Construindo uma compreensão cosmopolita A maioria das avaliações de oportunidades dos executivos classifica os mercados por tamanho, taxa de crescimento e outros indicadores de potencial de longo prazo, como dados demográficos. Nessa abordagem, a distância da sede de uma empresa ou dos mercados atuais é sempre um desafio a ser superado. Uma maneira de sair dessa armadilha é usar o que eu chamo de mapa enraizado para fundamentar sua análise. Um mapa enraizado se assemelha a mapas mundiais que dimensionam os países de acordo com medidas como população e PIB, mas se concentra em medidas que refletem a perspectiva de um determinado país. Uma empresa indiana de serviços de TI, por exemplo, pode usar mapas enraizados como os da exposição “Quão importante é a distância?” O primeiro mapa apresenta uma perspectiva geral da Índia ao dimensionar os países de acordo com sua participação no comércio internacional da Índia. A segunda tem uma visão do setor, com cada país desenhado de acordo com o tamanho de seu mercado de serviços de TI. O terceiro mapa combina as duas perspectivas, dimensionando os países com base em suas compras de serviços de TI indianos. Quão importante é a distância? O enraizado mapeia abaixo do tamanho dos países de acordo com sua participação no comércio com a Índia, sua participação nos gastos globais de TI e seu consumo de serviços de TI indianos. Eles destacam como diferentes tipos de distâncias são importantes para uma empresa de TI indiana em busca de crescimento. Clique aqui para ver uma imagem maior do gráfico. Para obter insights, você precisa fazer comparações entre mapas e pensar sobre quais tipos de distância influenciam os padrões que eles revelam. Nesse caso, o primeiro mapa mostra como o padrão comercial geral da Índia é sensível à distância geográfica, à disponibilidade de recursos naturais e às conexões históricas. Países vizinhos na Ásia e ao longo do Golfo Pérsico, rico em recursos, estão entre seus principais parceiros comerciais, e também vemos o legado dos laços históricos da Índia com o antigo Império Britânico. O segundo mapa mostra, sem surpresa, que os maiores mercados de serviços de TI são as economias mais avançadas, cuja renda per capita os torna economicamente distantes da Índia. Os dois primeiros mapas sugerem que, sem uma análise mais cuidadosa, uma empresa indiana de TI pode acompanhar os laços comerciais gerais da Índia até o grande mercado mais próximo: a Europa continental. De fato, um dos primeiros grandes projetos de software transferidos para a Índia foi para uma câmara de compensação suíça. Mas o terceiro mapa revela que, nos serviços de TI, a distância linguística é mais importante do que a distância geográfica. Mais de 85% das exportações de TI da Índia vão para países de língua inglesa. Embora isso torne a Europa continental uma área óbvia de crescimento potencial, as operações lá geralmente são menos lucrativas do que as das principais regiões de língua inglesa. Este exemplo deve deixar clara a importância de considerar vários tipos de distância e realizar análises no nível do setor. Sua sensibilidade a 1.000 milhas de distância geográfica é obviamente muito maior se você fabrica mercadorias pesadas do que se oferece um serviço on-line. Por outro lado, é menos importante compartilhar um idioma comum se você exporta carros do que se fornece treinamento on-line. O mapeamento enraizado não é apenas um exercício global. Você também precisa analisar as diferenças entre regiões e dentro dos países. De fato, a maior parte da atividade econômica ainda ocorre dentro das fronteiras nacionais, e grandes ganhos podem ser alcançados gerenciando cuidadosamente as diferenças entre províncias, grupos étnicos ou comunidades linguísticas. Por exemplo, embora o nacionalismo e o separatismo sejam proeminentes no País Basco da Espanha, o comércio dessa região com o resto da Espanha ainda é 50% maior do que o comércio com o resto do mundo. Se as tensões entre o País Basco e o governo central em Madri fossem reduzidas, o comércio basco com o resto da Espanha provavelmente aumentaria. Empresas e indivíduos variam em sua capacidade de gerenciar as mesmas distâncias externas. Empresas e executivos de pequenos países de origem, por exemplo, geralmente estão mais acostumados a lidar com diferenças transfronteiriças do que os de grandes países de origem. Como as normas finlandesas não são comuns na maioria dos mercados para os quais a Nokia vende, seus gerentes tiveram que aprender como os clientes de outros países pensam. Os americanos, por outro lado, têm maior probabilidade de projetar seus valores ou sentir que outras pessoas precisam fazer a mudança. Os executivos também precisam pensar em como os mapas enraizados estão evoluindo. Quais tipos de distâncias estão se expandindo e quais estão se contraindo? Quais fatores estão impulsionando essas mudanças? No ambiente atual de rumores protecionistas e governos mais assertivos, as distâncias administrativas e políticas parecem estar aumentando. E a mudança no locus de crescimento para grandes mercados emergentes, especialmente para as cidades menores do interior dentro deles, também aumenta a distância em várias dimensões para uma multinacional típica dos EUA ou da Europa, que precisa aprender a superar diferenças culturais e políticas e vastas divisões econômicas e geográficas. Por outro lado, acordos comerciais e novas tecnologias de comunicação e transporte podem diminuir a distância (embora o impacto das novas tecnologias seja frequentemente exagerado). Em cada caso, os insights que você obtém de uma análise cuidadosa informarão suas escolhas estratégicas e organizacionais. Elaborando a estratégia cosmopolita Em meu livro de 2007, Redefinindo a estratégia global, descrevi três maneiras fundamentais pelas quais as empresas podem criar valor além das fronteiras: as “estratégias AAA” da adaptação, agregação, e arbitragem . As estratégias de adaptação tentam se ajustar às diferenças entre os países e responder às necessidades locais. As estratégias de agregação tentam superar as diferenças para alcançar economias de escala e escopo além das fronteiras nacionais. As estratégias de arbitragem buscam explorar as diferenças — por exemplo, comprando na baixa em um país e vendendo na alta em outro. Aconselhei os gerentes a adaptar uma combinação dessas estratégias ao setor, à posição, às capacidades e às intenções da empresa. Embora as estratégias AAA continuem sendo a consideração relevante definida para corporações cosmopolitas, a médio prazo, pode fazer sentido que muitas empresas enfatizem a adaptação mais do que a agregação ou a arbitragem, dado o sentimento atual do público em relação à globalização. Esses ajustes de médio prazo, no entanto, devem ser comparados com os planos e expectativas de longo prazo sobre como o setor de uma empresa pode evoluir, pois pode levar anos para que as empresas executem mudanças significativas nas estratégias de AAA. A justificativa para fortalecer a adaptação é tripla. Primeiro, se as empresas se tornarem mais respeitosas com as diferenças, as pessoas podem ficar menos inclinadas a exigir protecionismo. Em segundo lugar, quando as empresas adquirem ativos estrangeiros com pouca rima ou razão aparente, como muitas faziam antes do crash, elas se apresentam ao público como vorazes e gananciosas. Demonstrar respeito pela soberania, exclusividade e diversidade interna dos mercados estrangeiros pode ajudar muito a melhorar a reputação das empresas e, de forma mais ampla, o ambiente no qual os negócios como um todo devem operar. A corporação cosmopolita enraizada será um investidor estrangeiro ativo em muitos locais, mas prestará muita atenção ao impacto cultural, político e econômico de suas decisões de investimento. (Para uma concepção influente do cosmopolitismo enraizado no nível individual, consulte o livro de Kwame Anthony Appiah A ética da identidade.) Finalmente, e talvez o mais importante, as estratégias de adaptação são mais adequadas às oportunidades abertas pela mudança no locus do crescimento global. Com o crescimento lento nos mercados ocidentais, as empresas ocidentais devem competir em grandes mercados emergentes, como China e Índia. Mas eles não conseguem entrar à força. Eles também não podem prosperar continuando a velha prática de atingir clientes de elite nas grandes cidades, que tendem a ser mais parecidos com os clientes em casa. As empresas ocidentais precisarão levar a sério os concorrentes locais e considerar estender sua presença a cidades de segundo e terceiro níveis, onde serão necessárias mais adaptações. Mas é inviável investir em todos os mercados do mundo de forma adaptativa. Você precisa se concentrar nos lugares em que está melhor posicionado para agregar valor real. Isso exige realmente entender mercados selecionados e demonstrar compromissos profundos com clientes, fornecedores, governos e o público em geral, muito longe da abordagem imperialista de promover produtos padronizados globalmente e pressionar outros a se adaptarem à sua maneira de fazer negócios. Projetando a organização cosmopolita Ao fazer escolhas sobre cadeias de suprimentos, estrutura organizacional, investimento estrangeiro e inovação internacional, uma empresa cosmopolita pensa em como alterar as distâncias organizacionais internas em resposta às mudanças nas diferenças externas. Tome decisões sobre a cadeia de suprimentos. A tendência de significativa terceirização no exterior provavelmente continuará. Mas muitas empresas estão preocupadas com o fato de cadeias de suprimentos amplamente dispersas e de baixo custo as tornarem vulneráveis a governos protecionistas, ao aumento dos custos de transporte e a problemas de qualidade. Alguns estão tomando medidas para tornar suas cadeias de suprimentos mais curtas, mais simples e mais fortes, reduzindo a distância interna em suas redes de produção para gerenciar melhor sua exposição. As empresas estão percebendo que cadeias de suprimentos amplamente dispersas e de baixo custo as tornam vulneráveis ao protecionismo, ao aumento dos custos de transporte e a problemas de qualidade. Quando se trata de inovação, muitas empresas também estão reajustando as distâncias internas para reduzir sua sensibilidade às distâncias externas. Em alguns casos, isso leva a um aumento nas distâncias internas. A inovação para mercados emergentes, por exemplo, geralmente exige modelos de negócios diferentes, não apenas tecnologia inovadora. Laboratórios corporativos de P&D localizados perto de casa em mercados avançados podem se destacar na criação de tecnologia, mas as empresas que buscam desenvolver produtos e sistemas de negócios para mercados no exterior precisarão cada vez mais da criatividade informada que somente as empresas que trabalham nesses mercados podem oferecer. Isso sugere que as multinacionais ocidentais podem manter a pesquisa principalmente no Ocidente, mas impulsionar o desenvolvimento para os grandes mercados emergentes. A rua não é de mão única, é claro; atualmente, há muita discussão sobre transferir inovações dos mercados emergentes de volta aos países desenvolvidos e adaptá-las aos clientes mais ricos. À medida que a combinação de atividades de uma empresa em todos os países muda, geralmente é sensato reexaminar as relações de subordinação. Eles criam uma distância interna desnecessária ao percorrer demais a sede? Quais decisões devem ser tomadas em nível nacional? O nível regional? O nível global? Mais adaptação em uma estratégia pode significar dar mais autoridade aos gerentes nacionais. Algumas funções devem ser transferidas da sede para regiões onde a maior parte do trabalho relacionado realmente é realizado? Talvez o ingrediente organizacional crítico em um mundo que exige adaptação seja a composição da equipe de gerenciamento. A maioria das empresas está longe de ser cosmopolita. Embora a GE implante cerca de metade de seus ativos e gere metade de suas receitas em mercados fora dos Estados Unidos — e seja justamente famosa pela amplitude e profundidade de sua alta administração — acho que cerca de 80% de seus 200 principais gerentes são americanos. E entre a grande maioria das empresas de economias emergentes, as equipes de gestão são muito menos internacionais. Isso é verdade até mesmo para as maiores empresas. O ingrediente mais importante em um mundo que exige adaptação é uma equipe de gestão diversificada. Mas simplesmente adicionar estrangeiros às fileiras administrativas não tornará uma empresa cosmopolita. Primeiro, seus números devem atingir um limite crítico; alguns estrangeiros simbólicos provavelmente terão pouco impacto. E segundo, quando você reúne pessoas de várias nacionalidades em uma única corporação, você precisa gerenciar essa diversidade com muito cuidado. Pesquisas sugerem que a diversidade não gerenciada tem maior probabilidade de ter efeitos negativos do que positivos no desempenho do grupo. As pessoas estão mais inclinadas a confiar em seus cidadãos, o que muitas vezes exacerba as tensões entre a sede e os gerentes em operações estrangeiras distantes. E outras pesquisas indicam que a inclinação das pessoas de demonstrar simpatia é ainda mais sensível às semelhanças culturais. Pessoas cujas origens estão enraizadas em várias culturas — as chamadas biculturais ou triculturais — podem desempenhar papéis de ponte úteis nas organizações. Estudos também mostram que o nacionalismo e a suspeita de pessoas de fora diminuem à medida que o nível de educação de uma pessoa aumenta; um estudo descobriu que isso é verdade em 10 países com sistemas educacionais bastante diferentes. Mas as grandes corporações não podem confiar em preencher suas equipes de gestão com indivíduos com formação bicultural ou tricultural e diplomas acadêmicos avançados. Eles terão que desenvolver um cosmopolitismo enraizado em pessoas com educação e educação medianas. Cultivando o líder cosmopolita Minha própria perspectiva é muito influenciada pela minha participação nos últimos dois anos na Força-Tarefa de Globalização da Educação Gerencial da Association to Advance Collegiate Schools of Business. Escrevi a parte do relatório desse grupo que se concentrou no que as escolas de negócios deveriam ensinar a seus alunos sobre globalização e como fazê-lo — conselhos que também poderiam ajudar as empresas a desenvolver gerentes mais cosmopolitas. (Veja “Respostas às forças da mudança: um foco no conteúdo curricular”, O relatório da Força-Tarefa Internacional de Globalização da Educação Gerencial da AACSB, fevereiro de 2011.) Quatro das alavancas que identifiquei parecem particularmente adequadas ao contexto corporativo. Promovendo a mentalidade certa As empresas podem ajudar seus funcionários a desenvolver atitudes cosmopolitas usando quatro alavancas principais: Estruturas conceituais coloque ordem na massa de fatos sobre países estrangeiros e ajude a ajustar as percepções dos executivos. Imersão mais longa e profundaé necessário desenvolver uma verdadeira apreciação de como a cultura, a política e a história de uma região afetam os negócios lá. Isso tende a exigir meses, não semanas ou dias. Projetos e redes que atravessam fronteiras internacionais suavizam o etnocentrismo dos executivos que delas participam. Ferramentas de avaliação pode ajudar as empresas a ler sobre as habilidades e conhecimentos globais dos gerentes e direcionar áreas para melhoria. Estruturas conceituais. É difícil tentar desenvolver uma compreensão de diversos lugares estudando-os um por um, sem falar que desenvolver o conhecimento geral de uma variedade de lugares ao mesmo tempo. Mas uma pesquisa com líderes acadêmicos aponta para a utilidade de estruturas conceituais que enfatizam as múltiplas dimensões das diferenças entre os países. Minha própria estrutura CAGE, que categoriza a distância de acordo com as dimensões da cultura, administração/política, geografia e economia, é bastante usada. Essas estruturas trazem ordem a uma grande quantidade de fatos e ajustam as percepções de países estrangeiros. Incorporá-los ao treinamento executivo pode ser muito útil. Quando os empresários podem fazer apenas viagens curtas para um determinado país, a capacidade de usar estruturas pode ampliar o que eles aprendem em suas visitas e ajudar a reduzir as chances de cometerem erros dispendiosos. Imersão mais longa e profunda. Pesquisas mostram que morar no exterior expande seus horizontes mentais e aumenta sua criatividade. No entanto, simplesmente viajar para o exterior não produz esse benefício. Os executivos relatam que são necessários pelo menos três meses para mergulhar em um lugar e apreciar como a cultura, a política e a história de uma região afetam os negócios lá. Portanto, vários dos principais programas de MBA incorporam visitas longas a campi irmãos ou secundários no exterior, em vez de visitas curtas, que geralmente são reconhecidas privadamente como pouco mais do que turismo de negócios. Portanto, embora exista um viés anti-expatriação em muitas empresas, é importante que os executivos reconheçam que estadias de curta duração têm um impacto limitado. Meu conselho para as empresas é reconsiderar a expatriação, especialmente para seus gerentes de alto potencial. É claro que as pessoas com alto potencial podem resistir a deixar seus países de origem por motivos familiares, ou porque ainda parece levar mais tempo para serem promovidas em muitas multinacionais se sua carreira o levou para longe de casa. Os executivos seniores precisarão criar os incentivos certos para que os líderes emergentes invistam em uma educação cosmopolita. Projetos e redes. A participação em atividades e redes interculturais (que as empresas podem facilmente facilitar por meio de projetos internacionais) tende a suavizar o etnocentrismo. Aqui, as empresas têm certas vantagens sobre as escolas de negócios. Eles podem fornecer incentivos mais fortes para promover comportamentos específicos que cultivam o cosmopolitismo, ter a oportunidade de trabalhar com os principais executivos em um horizonte de tempo mais longo e podem unir grupos diversos promovendo valores, cultura e processos compartilhados. Eles também têm mais espaço para aproveitar as ferramentas on-line de colaboração, tradução e redes sociais, que poucas empresas (ou escolas de negócios) exploram totalmente. Mas eles devem estar atentos às diferenças interculturais no uso dessas tecnologias; você não pode simplesmente disponibilizar uma plataforma e esperar que ela seja facilmente adotada em todo o mundo. Ferramentas de avaliação. Os acadêmicos criaram uma variedade de ferramentas de avaliação para reforçar os programas destinados a melhorar as habilidades internacionais. No relatório da AACSB, proponho que todo graduado em MBA — e presumivelmente, todo gerente global — tenha um corpo mínimo de conhecimento relacionado à globalização, incluindo: Um controle sobre os níveis e mudanças na integração transfronteiriça de mercados de vários tipos. Uma compreensão de como as diferenças entre os países podem influenciar as interações transfronteiriças e como analisá-las no nível do setor. Consciência dos benefícios de uma integração transfronteiriça adicional e alguma perspectiva sobre os problemas que ela supostamente produz. Outras ferramentas de avaliação se concentram nas mentalidades e não no conhecimento. Um que permitirá aos leitores comparar sua abertura mental ao mundo com a de um grupo altamente internacional de estudantes de MBA em uma importante escola é o Protocolo Global de Atitude que eu desenvolvi, que pode ser encontrado em www.ghemawat.com. Além de usar essas quatro alavancas, as empresas precisam tomar cuidado com as armadilhas comportamentais e cognitivas. Por exemplo, quando os gerentes analisam as diferenças, geralmente se concentram nas mais óbvias, ignorando as menores. No entanto, diferenças menores podem ser mais importantes. Para uma empresa portuguesa que pensa em vender no exterior, pelo menos algumas das diferenças e desafios do mercado chinês serão óbvios. Mas as do mercado espanhol podem atrair menos atenção, embora a Espanha seja o primeiro alvo estrangeiro de muitas empresas portuguesas e muitas tropeçam lá. Deveríamos ter sido céticos em relação ao falso ideal de apatridia desde o início. “The Stateless Corporation” saiu apenas três meses depois Semana de negócios publicou outra reportagem de capa, com o subtítulo “Os EUA precisam de uma política industrial de alta tecnologia para combater a Japan Inc.?” Hoje não é diferente. Para cada artigo ou livro que você ler sobre o mundo ser plano, você lerá outro que destaca a ascensão do capitalismo de estado e as rivalidades econômicas entre a China, a Índia e os Estados Unidos. Vale ressaltar que o mundo não é nem uma coleção de nações autônomas (Mundo 1.0) nem perfeitamente plano (Mundo 2.0), mas semiglobalizado, com alguns lugares muito mais próximos de casa do que outros. Nesse mundo, o cosmopolitismo enraizado é um objetivo mais realista e, em última análise, mais útil do que a apatridia.

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