Cómo incorporar el riesgo a su modelo de negocio

La idea en pocas palabras A muchos directivos les resulta más difícil saber si los cambios en sus modelos de negocio funcionarán que adivinar si un nuevo producto o tecnología se pondrá de moda. El secreto de la innovación sistemática del modelo empresarial es centrarse en identificar dónde están los riesgos en su cadena de valor. A continuación, determine si puede reducirlos, transferirlos a otras personas o incluso asumirlos usted mismo. Si adopta este enfoque, no necesitará una amplia experimentación y creación de prototipos para identificar innovaciones muy potentes, porque hay muchas herramientas disponibles para gestionar el riesgo. A principios de 2008, cuatro empresarios de París pusieron en marcha MyFab, un minorista de muebles por Internet que está haciendo más por cambiar el sector que cualquier otra empresa desde IKEA. En lugar de crear grandes stocks de muebles, como hacen sus competidores, MyFab ofrece un catálogo de diseños potenciales. Los clientes votan sobre ellos, y los más populares se ponen en producción y se envían a los compradores directamente desde los centros de fabricación, sin puntos de venta, inventarios, complicadas redes de distribución o logística. El compromiso y los aspectos sociales de la votación atrajeron a los clientes en masa, pero lo que más les gustó fueron los precios. Al simplificar su cadena de suministro y producir sólo lo que los clientes querían, MyFab pudo ofrecer productos a un coste significativamente inferior al que podían ofrecer los minoristas de muebles establecidos. En sólo dos años, la empresa ha crecido hasta tener más de 100 empleados; ahora vende muebles y otros productos en cuatro mercados, incluido Estados Unidos. MyFab no identificó nuevos segmentos de mercado, ni desarrolló nuevos productos basados en una tecnología novedosa. De hecho, sus productos son similares -a menudo casi idénticos- a los de sus competidores. Al igual que Dell, Zara y Zipcar antes que ella, MyFab ha prosperado gracias a la innovación de su modelo de negocio: la forma en que ofrece productos o servicios existentes que responden a las necesidades existentes de los clientes utilizando las tecnologías existentes. Muy a menudo, este tipo de innovación resulta ser más valiosa y transformadora que la innovación impulsada por el producto o la tecnología, como bien saben los lectores de la obra de Clay Christensen o de W. Chan Kim y Renée Mauborgne de Insead. Pero hay un problema perenne con la innovación del modelo de negocio: A los directivos a menudo les resulta más difícil determinar qué cambios en el modelo funcionarán que si un nuevo producto o tecnología se pondrá de moda. Entonces, ¿cuál es el secreto? ¿Cómo pueden las empresas innovar sistemáticamente sus modelos de negocio? ¿Cómo pueden los ejecutivos identificar y cuantificar el valor de sus cambios? Creemos que la literatura sobre la innovación de los modelos de negocio ha pasado por alto un impulsor crítico del valor: en qué punto de la cadena de valor residen los riesgos asociados a la creación, el suministro y el consumo de productos y servicios. Al diseñar sus cadenas de valor, las empresas suelen centrarse en tres aspectos: los ingresos (precio, tamaño del mercado y ventas auxiliares), la estructura de costes (costes directos e indirectos, economías de escala y alcance) y la velocidad de los recursos (el ritmo al que se crea valor a partir de los recursos aplicados, que suele captarse a través de los plazos de entrega, el rendimiento, las rotaciones de inventario y la utilización de activos). Estos factores se comprenden bien, y mejorarlos es el objetivo principal de la literatura sobre gestión. Menos comprendido es que estos impulsores del valor se ven afectados a su vez por cambios bruscos en, por ejemplo, la demanda y la oferta. Por lo tanto, a la hora de pensar en cambios en el modelo empresarial, es esencial examinar las principales fuentes de riesgo para el modelo y cómo éste las gestionará. Pensar en estos términos demuestra rápidamente el potencial de las empresas para crear valor rediseñando sus modelos de negocio para reducir sus riesgos. También puede revelar oportunidades insospechadas para crear valor añadiendo riesgo, si la empresa está bien situada para gestionarlo. En las páginas siguientes nos basamos en nuestra experiencia estudiando y asesorando a docenas de empresas -tanto start-ups como grandes corporaciones- para describir los distintos tipos de innovaciones del modelo de negocio basadas en el riesgo y analizar sus ventajas y desventajas. Reducir los riesgos A menudo, las empresas que han reducido el riesgo de su modelo de negocio lo han hecho retrasando los compromisos de producción, transfiriendo el riesgo a otras partes o mejorando la calidad de su información. Retrasar los compromisos de producción Acelerar el proceso de producción es la forma más obvia de hacerlo. Suele significar producir en lugares de mayor coste, lo que va en contra de la ortodoxia de la cadena de suministro. Pero, sorprendentemente, a menudo los beneficios de reducir la incertidumbre de la demanda superan los costes añadidos. Este enfoque está detrás de algunas innovaciones muy notables. Consideremos el famoso minorista español de ropa Zara. Las empresas de ropa de marca se han centrado tradicionalmente en gestionar los costes organizando su abastecimiento, producción y distribución de la forma más eficiente posible. Como resultado, pueden necesitar hasta 12 o 18 meses para diseñar, producir y entregar una nueva línea de ropa. Eso significa que tienen que hacer grandes apuestas sobre las preferencias y la demanda futuras de los consumidores. Asumir este riesgo tiene consecuencias para la cuenta de resultados a través de las amortizaciones de inventario (si la ropa no se vende) o para la cuenta de resultados a través de las rupturas de existencias (si la gente quiere más de lo que usted ha fabricado). Zara redujo la probabilidad de estas consecuencias diseñando una cadena de suministro hiperrápida que da la vuelta a una nueva línea en dos o cuatro semanas, lo que hace mucho más fácil seguir el ritmo de las preferencias de los consumidores. Por supuesto, hay un precio: La empresa fabrica la mayoría de sus productos en un lugar caro (el sur de Europa), los envía a las tiendas con frecuencia (semanalmente) y utiliza un medio de transporte caro (el avión). Pero el éxito de Zara demuestra claramente que centrarse en gestionar los riesgos de la demanda puede triunfar sobre centrarse en los costes. Zara diseñó una cadena de suministro hiperrápida para que fuera más fácil seguir el ritmo de la demanda de los clientes. Nótese que Zara no descubrió nada nuevo sobre los riesgos que entraña la venta al por menor de prendas de vestir. Todo el mundo sabe que los clientes son volubles y difíciles de leer. El descubrimiento de Zara fue simplemente que un tiempo de ciclo más rápido significaba que las decisiones sobre las especificaciones y las cantidades de los productos no tenían que tomarse con tanta antelación, y que se dispondría de datos más frescos cuando la empresa tuviera que asumir compromisos. Reducir el tiempo de ciclo permite a algunas empresas eliminar por completo los riesgos derivados de la incertidumbre sobre la demanda. Dell, por ejemplo, no tiene que ensamblar un ordenador hasta que el cliente lo ha pedido, porque puede dar la vuelta al pedido con extrema rapidez. Una vez más, hay que pagar un precio: Al igual que Zara, Dell debe establecer la mayoría de sus instalaciones de producción cerca de sus clientes finales (en Estados Unidos) y, por tanto, no puede producir en lugares de bajo coste para su mercado principal. Del mismo modo, Timbuk2, un popular fabricante de bolsos, puede enviar pedidos personalizados a sus clientes en sólo dos o tres días, pero su fabricación debe realizarse en San Francisco y no en China. Reescriba sus contratos. Otra forma de gestionar el riesgo -especialmente el riesgo relacionado con los activos- es traspasar la exposición a otra persona. Esto suele implicar la modificación de sus contratos con los demás stakeholder de su cadena de valor: empleados, proveedores y clientes. El proveedor de servicios de contacto con el cliente LiveOps demuestra cómo cambiar las condiciones de contratación puede alterar radicalmente el perfil de riesgo de una empresa. Los proveedores tradicionales de servicios de contacto mantienen una plantilla de agentes de atención al cliente en un centro de llamadas. El volumen de solicitudes de servicio es muy variable, lo que significa que a veces esta plantilla está infrautilizada durante gran parte de la jornada laboral, pero en otras ocasiones el volumen de llamadas supera con creces su capacidad y los clientes deben tolerar largas esperas. La solución habitual es trasladar el centro de contacto a un lugar de bajo coste, como la India. LiveOps dio la vuelta a este modelo. En lugar de emplear y formar a una gran plantilla, mantiene un grupo de autónomos libremente afiliados. A menudo se trata de padres que se quedan en casa y no pueden aceptar un trabajo con un horario fijo, pero están disponibles muchas veces al día. El sistema informatizado de LiveOps les permite trabajar a distancia en su tiempo libre. Los agentes se conectan al sistema cuando están disponibles y se les derivan las llamadas de los clientes. Y lo que es más importante, LiveOps paga a los agentes sólo por el tiempo que están atendiendo llamadas de asistencia, lo que significa que los propios empleados asumen el riesgo de su infrautilización. Están dispuestos a asumir este riesgo a cambio de poder hacer su propio horario y trabajar desde casa. A finales de los 90, Blockbuster cedió el riesgo a los proveedores: Revolucionó el altamente competitivo sector del alquiler de vídeos al abandonar los contratos de precio fijo (según los cuales cada cinta VHS le costaba a Blockbuster 60 dólares) y pasar a compartir los ingresos con los principales estudios cinematográficos. Con el antiguo acuerdo, los estudios corrían pocos riesgos en caso de desajuste entre la demanda y la oferta: Recibían 60 dólares por una cinta sin importar cuántas veces se alquilara. Blockbuster asumía todo el riesgo de adquirir una cinta fallida y tenía que cubrir sus apuestas comprando menos cintas. Con el nuevo acuerdo, Blockbuster sólo pagaba entre 5 y 10 dólares por adelantado, pero compartía aproximadamente el 50% de sus ingresos con los estudios. Esto cambió el intercambio de información, los precios y los incentivos de marketing de los estudios, con el resultado de que Blockbuster pudo almacenar más cintas, aumentando la disponibilidad de películas de éxito. La cuota de mercado de la empresa aumentó del 25% al 38%, y los beneficios para la industria crecieron hasta un 20%. Reunir mejores datos. A veces no es posible acortar radicalmente el proceso de producción o alterar su relación con otros stakeholder de su cadena de valor. En ese caso, puede mejorar la calidad de la información en la que basa sus compromisos. Eso es precisamente lo que hace el sistema de votación de clientes de MyFab. El proceso real de fabricación y entrega rápida de muebles se ha perfeccionado mucho, por lo que la deslocalización no supone una diferencia competitiva tan grande como antes. Los datos que MyFab obtiene a través de las votaciones de los clientes le permiten predecir los gustos de los clientes y los niveles de demanda con mayor precisión que sus competidores, lo que reduce su exposición a la falta de existencias y al exceso de inventario. Los datos que MyFab obtiene a través del sondeo de clientes reducen su exposición a los desabastecimientos y al exceso de inventario. Incluso cuando las empresas pueden reducir el riesgo utilizando los enfoques clásicos, deben plantearse actualizar sus capacidades de recopilación de información, porque acelerar la producción o reescribir los contratos suele crear un nuevo riesgo. Este era un problema potencial para LiveOps. Dado que sus empleados trabajan desde casa y son contratistas independientes, es mucho más difícil verificar que están debidamente formados para responder a las llamadas. LiveOps mitiga este riesgo de información supervisando el rendimiento de los agentes y dirigiendo las llamadas primero a los agentes mejor cualificados. Añadir riesgo Mucha gente considera el riesgo sólo como algo que hay que eliminar, un concomitante indeseable de la gestión de los recursos y capacidades necesarios para ofrecer un producto o servicio. Pero como ha señalado a menudo el economista Robert Merton, también se puede argumentar que las empresas crean valor siendo mejores en la gestión del riesgo que sus competidores. La implicación es que si uno es mejor que los demás en la gestión de un riesgo concreto, debería asumir más de ese riesgo. La historia de la innovación demuestra que bastantes empresas han ganado dinero asumiendo más riesgos, normalmente cambiando las condiciones de sus contratos con proveedores o clientes. Hace más de 30 años, Rolls-Royce, fabricante de motores de aviación, identificó un importante punto conflictivo en la industria: El mantenimiento de los motores de los aviones entraña muchos riesgos para las compañías aéreas. La avería de un motor puede dejar en tierra un avión durante semanas mientras la aerolínea paga el tiempo de reparación y los materiales. Las aerolíneas, especialmente las pequeñas, no siempre disponen de los recursos necesarios para prever adecuadamente esas averías. Así que, en los años 70, Rolls-Royce empezó a ofrecer a las aerolíneas un contrato de servicio muy diferente: "Potencia por horas". Las aerolíneas pagarían a Rolls-Royce por las horas de vuelo de un motor en lugar de por el tiempo de reparación y los materiales. Por supuesto, gran parte de la reducción del riesgo que obtuvieron las aerolíneas se reflejó en el precio, pero transferir el riesgo tuvo un efecto más profundo: Rolls-Royce se vio motivada para mejorar sus productos y sus procesos de mantenimiento, porque cuantos menos problemas y más rápido se solucionaran, más cobraba el fabricante. Las compañías aéreas nunca habrían podido crear valor de esta forma, ni por sí solas ni empujando a Rolls-Royce, por lo que el nuevo contrato desencadenó una dinámica de creación de valor completamente nueva. Este movimiento, que a menudo se denomina servicización, se ha extendido a otras industrias. Por ejemplo, el fabricante alemán de vehículos ferroviarios Bombardier cobra a sus clientes por el mantenimiento en función de los kilómetros recorridos, y Caterpillar cobra a las empresas constructoras en función de la cantidad de tierra movida. A veces, tratar de evitar un riesgo en realidad lo aumenta, y se puede gestionar mejor estando dispuesto a poseer más de él. Tomemos el negocio del alquiler de coches. El riesgo en esta industria reside en infrautilizar los activos fijos: los coches. Las empresas tradicionales alquilan en incrementos diarios, por lo que el cliente tiene que pagar por un día aunque sólo necesite el coche unas horas. Debe asumir el riesgo de los activos infrautilizados. En el año 2000, Zipcar dio la vuelta a este modelo. Se dio cuenta de que la posibilidad de alquilar por horas animaría a la gente a cambiar los taxis o las limusinas por los Zipcar. Podía poner un precio a su oferta para mejorar los modos alternativos de transporte de corta distancia y seguir ganando una tarifa por hora mucho más alta que los alquiladores de coches convencionales. (Los Zipcar cuestan unos 8 dólares la hora, mientras que el coste prorrateado en una empresa tradicional es de 1 a 2 dólares). Los ingresos anuales de la empresa se acercan a los 200 millones de dólares, lo que demuestra que los beneficios de su nuevo modelo superan los costes de mantener una gran flota y múltiples puntos de recogida y entrega. Ventajas y retos La innovación basada en el riesgo que describimos tiene una ventaja importante sobre otras formas de innovación: Es mucho más barata. Innovar productos y tecnologías suele implicar generar muchas ideas y luego recortar la lista mediante debates, votaciones y prototipos. Son necesarias múltiples iteraciones de prototipos, comentarios de los clientes y experimentación. A menudo se realizan importantes gastos en I+D. Sin embargo, la innovación basada en el riesgo puede abordarse de forma sistemática y con pocos gastos, y pueden hacerse estimaciones relativamente claras y creíbles de los beneficios y costes potenciales. Se ha investigado mucho sobre la fijación del precio del riesgo, y existen métodos sólidos para poner un valor en dólares a los contratos y las opciones reales que implican reducir, transferir o añadir riesgo. De hecho, un artículo reciente de Suzanne de Treville y Lenos Trigeorgis ("Puede ser más barato fabricar en casa", HBR octubre de 2010) describía cómo el análisis de opciones reales permite poner un valor en dólares a los beneficios de trasladar la producción de lugares lejanos pero baratos a otros cercanos pero caros. Además, no necesita una amplia experimentación y creación de prototipos para identificar innovaciones muy potentes, porque algunas ya se han hecho y otras se pueden cuantificar. Zipcar reproduce en esencia el enfoque de Rolls-Royce, y la innovación de Zara se parece a la de Dell. La barra lateral "¿La próxima gran cosa?" señala que una start-up de Israel está tomando prestadas ideas de Zipcar y Rolls-Royce para introducir un coche eléctrico a gran escala (véase "How to Jump-Start the Clean-Tech Economy", de Mark W. Johnson y Josh Suskewicz, HBR noviembre de 2009). ¿La próxima gran novedad? La idea de un coche eléctrico respetuoso con el medio ambiente existe desde hace casi 100 años. Múltiples innovaciones tecnológicas y de productos han hecho avanzar constantemente esta industria, pero hasta ahora no han logrado crear una adopción a gran escala. ¿Cuáles son los riesgos para quien decida utilizar un coche eléctrico? El riesgo de quedarse sin electricidad en mitad de un viaje. Las baterías actuales sólo duran unos 160 km y recargarlas lleva varias horas. El riesgo patrimonial asociado a la posesión de una batería. La batería es muy cara y la tecnología evoluciona rápidamente, por lo que el propietario tiene que maximizar el uso de la batería a pesar de no poder conducir largas distancias. ¿Cómo podrían reducirse estos riesgos para los potenciales adoptantes? Piense en Zipcar. Asume el riesgo ofreciendo a los clientes la posibilidad de cambiar las baterías agotadas por otras completamente cargadas. Para ello es necesario construir estaciones de cambio de baterías. Piense en Rolls-Royce. Duplique el riesgo transfiriendo la propiedad de las baterías del cliente a la empresa y vendiendo al cliente "distancia de conducción" de kilómetro en kilómetro. Una empresa propietaria de miles de baterías no sólo puede asegurarse de que las baterías se utilizan correctamente, sino que también estará mejor posicionada para prever la evolución de la tecnología y amortizar los costosos activos. Puede que estas soluciones le suenen familiares: La start-up israelí Better Place ha aplicado ambas y va camino de permitir la adopción del coche eléctrico en todo Israel. Su innovación en el modelo de negocio puede conseguir lo que la innovación tecnológica y de producto no han logrado durante mucho tiempo. Podría pensarse que este tipo de innovaciones no son una forma sostenible de ventaja competitiva. Pero la experiencia demuestra que en realidad pueden serlo, porque copiar la innovación en el modelo de negocio de otra persona a menudo implica cambiar procesos que están arraigados en la cultura de una organización, y cambiar sustancialmente el ADN cultural es más difícil que adoptar una nueva tecnología o diseño o entrar en un nuevo mercado. Es especialmente difícil cuando la empresa a la que se copia es un competidor. Otras empresas automovilísticas tardaron décadas en llegar a ser tan buenas como Ford en la producción en serie. Y aunque el famoso sistema de producción de Toyota está bien descrito en numerosos libros y cualquiera puede visitar una fábrica de Toyota, los fabricantes de automóviles estadounidenses siguen luchando por aplicarlo con tanta eficacia como Toyota. Mientras tanto, empresas de otras industrias prosperaron enormemente por ser las primeras en adoptar la producción en masa o el TPS. Lecturas complementarias Puede encontrar más información sobre los conceptos y estudios de casos de este artículo en renaissanceinnovator.com. La lección: si realmente quiere robarles terreno a sus rivales, desplace parte de la atención que ahora dedica a mejorar sus productos y servicios a pensar en cómo usted, sus proveedores y sus clientes pueden gestionar los riesgos de los negocios que llevan a cabo juntos.

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