Como eu fiz isso: o CEO da Duke Energy fala sobre como aprender a trabalhar com ativistas verdes

A ideia: Quando James Rogers se tornou CEO da então doente PSI (agora Duke Energy), ele estava determinado a ouvir todas as partes interessadas. Mas os ambientalistas apresentaram um desafio particular: o movimento verde há muito tempo via o setor de energia com ceticismo. “Como você pode defender um futuro de baixo carbono quando sua empresa está entre as maiores emissoras de dióxido de carbono nos Estados Unidos?” Essa pergunta me faz muitas vezes. Isso me lembra de uma época há cerca de duas décadas, quando eu tinha 42 anos e, no meu segundo ano como CEO, tentava tirar uma concessionária da beira da falência. Os efeitos do chuva ácida da queima de carvão ficou claro. Grande parte da nossa indústria negou os fatos e resistiu a qualquer regulamentação das emissões de dióxido de enxofre. Minha empresa seguiu um caminho diferente. Acredito que o preço do carbono é inevitável, e as concessionárias que tenham uma visão de longo prazo farão parte da solução. Políticas públicas inteligentes podem servir aos interesses dos negócios e da sociedade. Vale a pena ser colaborativo e construir um consenso. Mas isso não é fácil. 100 dias de escuta Eu não tinha certeza se tinha o que era preciso para ser CEO quando, em 1988, fui entrevistado para o cargo de líder do Serviço Público de Indiana, que acabara de registrar uma perda de 2,7 bilhões de dólares em uma usina nuclear semi-construída. A PSI gerou a maior parte de sua eletricidade queimando carvão em várias usinas envelhecidas no coração dos Estados Unidos. Na época, eu não me considerava ambientalista. Eu era advogado com experiência em energia e estava procurando algo com maiores desafios e mais responsabilidades. A PSI, outrora uma concessionária altamente conceituada com profundos laços locais, tinha muitos desafios: suas finanças estavam em desordem, o moral estava prejudicado e a liderança havia perdido a confiança dos reguladores, acionistas e clientes. Passei uma semana me preparando para minha entrevista de emprego com a diretoria da PSI e desenvolvi um plano que chamei de “100 dias de escuta”. A ideia era se reunir com as várias partes interessadas da empresa antes de agir. Isso me ajudaria a identificar os problemas, definir prioridades, descobrir em quem eu poderia confiar e começar a reparar e reconstruir relacionamentos. Os outros candidatos tinham muito mais experiência no setor e em liderança, mas nenhum deles veio preparado com um plano. Eu recebi o trabalho. Todos os membros da minha equipe administrativa eram muito mais velhos do que eu, e todos me aconselharam a não me encontrar com nenhum ambientalista. Foi um momento emocionante para os executivos veteranos da PSI; seu maior projeto de construção acabara de ser destruído pelos mesmos grupos com os quais eu planejava conversar. A oposição interna à minha proposta foi tão forte que pensei em mudar de rumo. Mas isso pareceu uma desculpa: eu havia proposto um plano e agora precisava executá-lo. Além disso, eu estava curioso sobre o ponto de vista dos ambientalistas e acreditava no poder da colaboração para resolver problemas difíceis. Decidi seguir meus instintos. Minha equipe administrativa não ficou satisfeita. Alguns de seus membros acharam que eu era ingênua. Se a PSI não estivesse à beira da falência, com seus dividendos suspensos e as taxas de emergência em vigor, eu poderia ter enfrentado um motim durante minha segunda semana de trabalho. Em uma manhã de sábado, dirigi 100 milhas ao sul até o Vale do Rio Ohio, onde estava localizada nossa usina nuclear abandonada. Lá, sentei-me para tomar um café em uma lanchonete com líderes dos grupos ambientais que haviam bloqueado a fábrica. Comecei dizendo a eles que era novo no trabalho e queria entender melhor o ponto de vista deles. Logo eles começaram a falar diretamente sobre suas perspectivas, como costumam fazer os habitantes do meio-oeste. Aprendi que a oposição deles se baseava em três crenças: a energia nuclear era muito cara, o descarte de resíduos era incontrolável e os 2.360 megawatts adicionais de capacidade de geração de carga básica não eram necessários. Eu discordei de algumas de suas posições, mas escutei. A energia nuclear a que se opuseram teria substituído antigas usinas de carvão por sérias emissões de dióxido de carbono, mas esse problema ainda não havia surgido. Hoje, alguns deles estão repensando sua posição sobre fontes alternativas de energia ao enfrentarem as mudanças climáticas. Estaca no chão Eu tentei criar um ambiente colaborativo interna e externamente. Eu acreditava firmemente que precisávamos de uma cultura que respeitasse as visões divergentes, na qual os problemas pudessem ser identificados precocemente e soluções não convencionais pudessem ser encontradas. Os 100 dias me deram tempo para aprender os negócios e a dinâmica pessoal. Depois, priorizei minhas tarefas. No topo da minha lista estava uma que surgiu em uma reunião com um senador estadual que presidiu o comitê ambiental: a PSI precisava integrar os riscos ambientais em sua tomada de decisão. Não fazer isso quase causou a falência da empresa. A gerência anterior não tinha visto os riscos da oposição ambiental como legítimos até que fosse tarde demais. Começar com “100 dias ouvindo” me deu tempo para aprender os negócios e a dinâmica pessoal. Eu propus que estudássemos as cartas ambientais corporativas de outras concessionárias e depois criássemos uma para a PSI. Para minha surpresa, não encontramos nenhuma concessionária com uma declaração pública adotada pelo conselho sobre considerações ambientais em sua tomada de decisão. Decidimos redigir uma carta reunindo nossas diversas partes interessadas: clientes, investidores, funcionários do governo estadual, defensores do consumidor, funcionários e ambientalistas. Alguns membros da minha equipe temiam que o diálogo fortalecesse ainda mais os grupos que se opusessem a nós e evoluísse para uma negociação. Eles estavam certos, mas isso foi parte da razão para fazer isso. Queríamos uma carta que estabelecesse um terreno comum suficiente para que nunca mais desperdiçássemos bilhões de dólares na construção parcial de uma fábrica. Realizamos reuniões com cerca de duas dúzias de líderes de diferentes grupos de partes interessadas. Cada reunião começou com o reconhecimento de nosso objetivo: fornecer eletricidade limpa, acessível e confiável para nossos 575.000 clientes 24 horas por dia, 365 dias por ano. Todos concordaram com essa missão, mas os ambientalistas se concentraram no “limpo”, os defensores do consumidor enfatizaram o “acessível” e os proprietários de fábricas valorizaram o “confiável”. No entanto, a estrutura deu a todos na sala uma visão sobre as vantagens práticas envolvidas no fornecimento de acesso universal à eletricidade. Usando essa estrutura, negociamos uma carta corporativa de 10 pontos. (Veja a barra lateral “O que Rogers aprendeu em sua “turnê de escuta””) O que Rogers aprendeu em sua “turnê de escuta” Carta Ambiental de 1990 da PSI 1. Incorpore considerações ambientais em nosso processo de planejamento. 2. Considere e compare as consequências ambientais da escolha de determinados fornecedores e prestadores de serviços ao comprar suprimentos ou serviços. 3. Manter e aprimorar os procedimentos internos para lidar com emergências ambientais e atender a outros requisitos ambientais; realizar periodicamente análises formais e relatar os resultados ao conselho de administração. 4. Eduque todos os funcionários sobre a importância de sua conduta corporativa na proteção de nosso meio ambiente, bem como de sua própria saúde e segurança. 5. Faça da responsabilidade ambiental e da inovação uma diretriz para medir o desempenho dos funcionários. 6. Disponibilize aos funcionários, clientes e à comunidade todas as informações relevantes sobre emissões, resíduos e atividades da PSI Energy que possam afetar sua saúde e segurança. 7. Busque e implemente tecnologias e práticas econômicas para minimizar as emissões e reduzir ou descartar com segurança os resíduos em nossas operações. 8. Busque métodos para evitar a poluição e conservar as matérias-primas, incluindo a reciclagem de resíduos e a promoção do uso eficiente da energia por nossos clientes por meios econômicos. 9. Promover práticas ambientais sólidas em nosso setor, incluindo o compartilhamento de experiências com outras pessoas e o apoio contínuo à pesquisa e desenvolvimento na melhoria ambiental. 10. Desenvolva e mantenha relacionamentos abertos e construtivos com grupos ambientais, agências reguladoras, funcionários públicos, clientes comerciais e residenciais, funcionários e cidadãos interessados. Nosso conselho ratificou a carta em 1990. Imprimimos isso em nosso relatório anual e pendurei uma cópia em cima da minha mesa. Nós tínhamos plantado uma estaca. Agora precisávamos seguir nossas palavras com ações. O primeiro Cap and Trade A chuva ácida tornou-se mais proeminente no debate público em 1989, depois que as descobertas de um estudo do governo federal de 10 anos sobre os efeitos das emissões de dióxido de enxofre foram divulgadas. Passei dois meses consultando vários especialistas sobre o assunto e me reuni com membros do Congresso em Washington. Concluí que a legislação para restringir o SO2 as emissões eram inevitáveis. As questões práticas foram: Como seria essa legislação? Que impacto isso teria sobre os clientes em Indiana e nos outros 22 estados que geravam mais de 50% de sua eletricidade a partir do carvão? O presidente George H.W. Bush logo começou a defender uma solução inovadora baseada no mercado chamada cap and trade. Em vez do Agência de Proteção Ambiental da abordagem tradicional de comando e controle, Bush, em colaboração com o Fundo de Defesa Ambiental e outros grupos, propôs um limite decrescente para o SO2 emissões. O limite seria combinado com um mecanismo de comércio de emissões e uma redução na alocação de licenças gratuitas para estimular a inovação e criar um mercado para novas soluções de baixo custo. Cap and trade foi um compromisso inteligente e criativo. Ele se afastou de regulamentações uniformes que não consideravam os portfólios geradores e a geografia de serviços públicos individuais. Ela distribuiu generosamente subsídios para concessionárias de serviços públicos em estados dependentes do carvão nos primeiros anos e forneceu incentivos para abrir minas de carvão com baixo teor de enxofre. Mais importante ainda, permitiu que as concessionárias modernizassem suas usinas e cumprissem metas agressivas de emissões sem fazer com que os preços da eletricidade disparassem. Presumi que meus colegas do setor tiveram uma visão semelhante dessa ideia. No entanto, a maioria dos executivos na reunião anual de 1989 de nossa associação comercial, a Instituto Elétrico Edison, se opuseram à ação do governo. Os CEOs das maiores concessionárias adotaram a linha mais difícil. Eles contestaram a ciência. Eles argumentaram que os riscos à saúde não haviam sido comprovados e que a tecnologia para reduzir as emissões era muito cara. A maioria deles foi desdenhosa quando eu falei para perguntar: “Não há uma maneira de apoiarmos isso em nosso benefício? A tecnologia está evoluindo e parece que poderíamos fazer isso.” Esses corretores poderosos viam a PSI como um pequeno player sem influência e eu, quando jovem, ainda não sabia como o setor funcionava. Mas minha crença se aprofundou de que alguma forma de limite e comércio surgiria e que nossas partes interessadas se beneficiariam se nos posicionássemos diante da questão. Afinal, como concessionária regulamentada, obtivemos um retorno sobre todas as nossas despesas de capital, incluindo aquelas de conformidade ambiental. Na primavera de 1990, testemunhei perante o Congresso em apoio ao limite e comércio baseado no mercado. Alguns colegas do meu setor ficaram chateados com minha ação, mas outros começaram a reconhecer que o mundo estava mudando e ter um assento à mesa poderia ser útil. Certamente foi útil para a PSI. O Emendas da Lei do Ar Limpo estabeleceu um limite máximo de comércio naquele ano, e a PSI e outras concessionárias dependentes de carvão receberam um número relativamente alto de licenças, o que nos deu tempo para fazer uma transição deliberada e sustentável para uma geração mais limpa. Os resultados falaram por si mesmos. De 1990 a 1993, nossa capitalização de mercado aumentou em mais de 65%, de $900 milhões para $1,5 bilhão. Significativamente, esse aumento no valor para os acionistas não ocorreu às custas de nossos clientes. Na verdade, baixamos nosso preço real da eletricidade em Indiana de 6,2 centavos para 5,87 centavos por quilowatt-hora. Nossas tarifas estavam entre as mais acessíveis do país. Em 1995, também reduzimos nosso SO2 emissões em 30%. Nossos laços com as comunidades locais se fortaleceram à medida que a PSI desenvolveu mais reputação nacional. Isso nos ajudou a crescer e atrair novos talentos para a empresa. Em 1994, nos fundimos com a Cincinnati Gas & Electric, efetivamente dobrando nosso tamanho e ampliando nosso território de serviços para Ohio e Kentucky. Uma das minhas primeiras ações como CEO da Cinergy — a nova empresa — foi criar uma carta ambiental atualizada, que foi adotada na primeira reunião do conselho. Avance uma década para a questão da mudança climática global. Aqui também fomos os primeiros defensores da ação. Enquanto investigávamos a ciência que relacionava as emissões de carbono com o aumento da temperatura da Terra, lembrei-me dos dias dos debates sobre a chuva ácida. Ouvi vozes semelhantes de resistência e negação entre meus colegas em reuniões do setor. Mas desta vez fomos um grande jogador na sala. Em 2006, a Cinergy se fundiu com a Duke Energy, com sede em Charlotte, Carolina do Norte, e fui nomeado presidente, presidente e CEO. A maré de um futuro de baixo carbono “Há uma maré nos assuntos dos homens”, escreveu Shakespeare. Depois de uma investigação mais profunda sobre as mudanças climáticas, ficou claro para mim que a ciência era sólida: a queima de combustíveis fósseis contribui para o aquecimento global. Como indústria, precisávamos descobrir como operar em um mundo com restrições de carbono. Como empresa, precisávamos entender o problema, ficar à frente dele e ajudar a criar uma solução sustentável. E, assim como quando eu era o novo CEO da PSI, precisávamos criar uma coalizão diversificada de partes interessadas que pudessem colaborar, negociar e enfrentar o desafio de forma proativa. Em julho de 2006, graças em grande parte à liderança da General Electric e da Instituto de Recursos Mundiais, uma coalizão inédita de 22 empresas (16 delas na Fortuna 500) e cinco organizações ambientais líderes criaram o Parceria de Ação Climática dos EUA. O objetivo do USCAP era instar o governo federal a promulgar uma legislação forte para reduzir as emissões de gases de efeito estufa. Assim que o USCAP foi lançado, os críticos tentaram desacreditá-lo. Algumas pessoas até pediram que eu renunciasse ao cargo de presidente do Instituto Elétrico Edison. Essas reações não foram surpreendentes. Sabíamos que estávamos assumindo um risco e previmos resistência. Um momento importante ocorreu em uma reunião do conselho da EEI em janeiro de 2007, pouco antes da USCAP emitir sua primeira chamada pública à ação. Eu propus que andássemos pela sala e deixássemos cada CEO expressar suas opiniões. Alguns funcionários de pequenas e médias empresas de serviços públicos falaram vigorosamente sobre nossa necessidade, como setor, de lidar com a realidade das emissões de carbono. Surpreendentemente, ninguém discordou abertamente. Até mesmo os CEOs mais céticos reconheceram que, se não tivéssemos um assento à mesa, estaríamos no cardápio. Saímos dessa importante reunião com um consenso da indústria: a forma como produzíamos e consumíamos eletricidade não era sustentável e precisávamos de um conjunto de princípios para orientar nosso apoio à legislação que estabelece um preço para o carbono. Cap and Trade, a sequência? Nos últimos quatro anos, a USCAP e a EEI defenderam uma política abrangente de limite e comércio de carbono. Eles ajudaram a dar voz à comunidade empresarial na discussão sobre como fazer a transição responsável para um futuro de baixo carbono. Recentemente, no entanto, nossos esforços sofreram um revés devido a um impasse político e a mal-entendidos. Isso é lamentável, porque quanto mais esperarmos como nação, mais difícil será para os EUA permanecerem competitivos na nova economia de energia. Precisamos de soluções bipartidárias, porque a incerteza regulatória complica a tomada de decisões de negócios. Isso é especialmente verdadeiro para as concessionárias, cujas decisões de investimento são baseadas em horizontes temporais de 20 a 60 anos. Independentemente do que aconteça em Washington, o fato é que estamos vivendo com tempo emprestado nos mercados de eletricidade dos EUA. O preço real da eletricidade permaneceu estável por mais de cinco décadas em grande parte do país, principalmente porque não substituímos nossas usinas antigas. Muitos deles foram construídos nas décadas de 1950, 1960 e 1970; à medida que forem aposentados e substituídos, o preço da eletricidade aumentará substancialmente. Estamos vivendo com tempo emprestado nos mercados de eletricidade dos EUA. Na ausência de uma política energética nacional construtiva, devemos continuar inovando e integrando novas tecnologias que nos ajudarão a gerar eletricidade mais limpa e sustentável. Mais uma vez, estamos colaborando com grupos que alguns podem considerar controversos. Por exemplo, formamos parcerias com várias empresas líderes de energia na China para compartilhar as melhores práticas e aprender com os chineses à medida que eles ampliam novas tecnologias de energia. Minha aposta é que a tecnologia desenvolvida a partir de colaborações únicas nos levará a um futuro de baixo carbono mais rápido do que as políticas nacionais ou mundiais. Mas ainda precisamos de uma ação governamental inteligente. Ainda precisamos de um roteiro, para o bem dos negócios, da sociedade e do meio ambiente. Então, quando estou na estrada hoje em dia falando sobre nossa visão, e me fazem a seguinte pergunta: “Como você pode defender um futuro de baixo carbono...?” minha resposta começa com quatro palavras: “Como não podemos?”

Como eu fiz isso: o CEO da Duke Energy fala sobre como aprender a trabalhar com ativistas verdes

Resumo.

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