Crucible: Forçado a fechar as portas

O primeiro momento decisivo da carreira de Zhang Mei ocorreu no final de 1999, quando ela deixou seu lucrativo emprego de consultora para lançar uma pequena empresa de viagens em sua terra natal, a China. Em dezembro, a MBA de Harvard usava ternos de negócios em reuniões de diretoria em Nova York; em julho, ela estava de jeans, no chão de seu minúsculo escritório em Pequim, desembaraçando fios telefônicos. A segunda - e mais importante - reviravolta ocorreu quase quatro anos depois, quando o surto de SARS (síndrome respiratória aguda grave) atingiu a Ásia, prejudicando um setor de viagens que ainda estava se recuperando dos ataques terroristas de 11 de setembro e praticamente matando os negócios incipientes de Zhang. Nada em seu treinamento havia lhe ensinado como lidar com a crise. Mas ela conseguiu manter a empresa funcionando e hoje a WildChina é líder em seu campo. Olhando para trás, Zhang vê que seu primeiro grande passo a transformou em uma empreendedora. Mas foi a experiência com a SARS que a ensinou a ser uma CEO. "Eu tinha grandes esperanças para o negócio", lembra ela, "e logo no início me perguntei: Será que sou uma boa gerente? Será que sou uma líder inteligente?" Depois de 2003, no entanto, ela foi testada em uma batalha: "Esses eventos extraordinários acontecem uma vez a cada década, e tenho sorte de ter conseguido o meu cedo." Uma nova direção Zhang cresceu em Dali, na província de Yunnan, na China, estudando inglês por insistência do pai, um eletricista que nunca havia frequentado o ensino médio. Ela estudou na Universidade de Yunnan e depois trabalhou como tradutora, até que um banqueiro tailandês que ela conheceu em um evento de negócios a incentivou a se inscrever no programa de MBA de Harvard - e prometeu pagar a mensalidade se ela entrasse para a empresa dele após a formatura. Uma vez matriculada, ela se concentrou em uma carreira corporativa - "fazer o trabalho enquanto outras pessoas cuidavam dos detalhes" - e ficou entusiasmada ao ingressar na McKinsey, em um cargo que exigia muitas viagens e permitia que ela pagasse ao banqueiro em vez de trabalhar para ele. Mas a consultoria a deixou insatisfeita. Ela queria mais liberdade e ainda mais viagens. Também queria fazer algo de bom para a China. A McKinsey lhe deu um trabalho pro bono: criar estratégias de desenvolvimento econômico e conservação na província de Yunnan em nome da Nature Conservancy, uma ONG com sede nos EUA. Zhang gostou do trabalho sem fins lucrativos, mas não queria fazer disso uma carreira. Em vez disso, ela teve uma ideia de negócio: Lançar uma empresa de viagens para oferecer passeios sustentáveis e socialmente responsáveis por destinos e comunidades chinesas. Ela fez um teste, guiando dois executivos da Nature Conservancy e dois jornalistas do Washington Post ao Tibete - impressionando tanto um deles que ele logo se casou com ela. Em seguida, Zhang deu o primeiro passo, mudando-se para Xangai e aceitando um emprego no site de viagens Ctrip para aprender sobre o setor enquanto aperfeiçoava seu plano de negócios. Alguns meses depois, munida de suas próprias economias e de pequenos investimentos de amigos e familiares, ela se juntou ao novo marido em Pequim e lançou a WildChina. "Eu não tinha ideia do que estava fazendo e nunca me vi como uma vendedora, mas me tornei muito boa em vender minha ideia para investidores, funcionários e clientes", diz ela. "No início, eu nem me importava com todos os detalhes mundanos do empreendedorismo - mudar a mesa de lugar e comprar a lata de lixo. Eu só tinha uma convicção." Com uma equipe pequena, jovem e entusiasmada, uma lista crescente de clientes, principalmente americanos, e excursões focadas em tudo, desde passeios pela cidade até observação de pássaros, a empresa obteve lucro em seu primeiro ano. Depois veio a paralisação das viagens após o 11 de setembro. "Ela estava definitivamente pensando que o negócio poderia estar acabado: boa ideia, momento ruim", lembra o marido de Zhang, John Pomfret. Mas a desaceleração acabou servindo como um impulso para melhorar sua estratégia. "Nosso negócio estava concentrado nos viajantes dos EUA e foi a primeira vez que começamos a pensar em vender também em outros mercados", diz Guido Meyerhans, um colega da McKinsey que investiu na WildChina. No início de 2002, as reservas voltaram ao normal. Ainda assim, a experiência não preparou totalmente a Zhang para a crise seguinte, mais dolorosa. Segundo choque Os primeiros relatos de um surto mortal de SARS na província chinesa de Guangdong, cerca de 1.400 milhas ao sul de Pequim, surgiram em fevereiro de 2003. Em março, a Organização Mundial da Saúde emitiu um alerta global, e os países estrangeiros começaram a divulgar avisos de viagem para a China. Mas, em parte porque as autoridades chinesas afirmavam que a situação estava sob controle, Zhang e seus funcionários continuaram a trabalhar normalmente. "Era a alta temporada, os clientes ainda estavam chegando e as notícias falavam sobre a limitação dos casos de SARS", lembra a senhora. "Portanto, não fizemos nenhum plano de contingência." Em abril, no entanto, os cancelamentos estavam chegando e, no final daquele mês, Pequim foi declarada zona de perigo. Zhang pensou que poderia terminar as excursões em andamento e depois redirecionar sua equipe para o planejamento e o treinamento até que as reservas fossem retomadas. "Então, um dia", ela se lembra, "os empreiteiros que estavam reformando nosso escritório disseram: 'Não podemos entrar'". Eles não queriam correr o risco de se infectar andando de ônibus. "Foi quando me dei conta disso: Isso é sério". Tardiamente, Zhang e seu COO, Jim Stent, começaram a considerar a ameaça a seus próprios funcionários, a cancelar todas as viagens já em andamento e a desenvolver modelos do que uma pandemia poderia fazer com seu balanço patrimonial. Os salários da equipe eram baixos para os padrões ocidentais, mas ainda assim poderiam ter consumido as reservas da empresa em seis meses na ausência de novas receitas. Zhang queria comprar pelo menos um ano para si mesma, então optou por medidas drásticas: A WildChina interromperia suas operações imediatamente. Tanto ela quanto o COO suspenderiam suas rendas indefinidamente. Foi solicitado aos outros doze funcionários que renunciassem a 75% de sua renda até o outono, basicamente tirando férias com 25% do salário. Quando a empresa reabrisse, se isso acontecesse, todos seriam totalmente reembolsados. Todos concordaram. Zhang optou por medidas drásticas: A WildChina interromperia as operações, ela e o COO suspenderiam seus rendimentos e todos os outros funcionários sairiam de férias com 25% do salário. Jia Liming, a primeira contratada de Zhang na WildChina, lembra-se de ter terminado uma viagem de observação de pássaros há muito planejada, que ela estava guiando, uma semana antes, e de ter participado de uma festa de despedida dos funcionários - realizada em um parque de Pequim, já que a ameaça da SARS era considerada menos grave lá fora. "Pensamos que tudo tinha acabado", diz a senhora. Por sua vez, Zhang permaneceu calma. Mas "foi difícil de suportar", diz ela. "A cidade estava em isolamento e parecia que o mundo inteiro estava chegando ao fim. Ainda assim, eu tinha passado pelo 11 de setembro, então estava confiante de que poderíamos voltar." De fato, em meados do verão, após mais de 8.000 casos de infecção e quase 800 mortes, a SARS parecia ter sido contida e as reservas começaram a aumentar novamente. Zhang e Stent decidiram reabrir muito mais cedo do que esperavam, em 1º de agosto, e chamaram de volta toda a equipe. Mas não foi tão fácil assim. A funcionária de Zhang com melhor desempenho em termos de vendas e atendimento ao cliente - uma jovem que ela contratou em 2001 e que passou a ver como uma protegida - recusou. "Ela disse que queria mais tempo para caminhar por outra montanha", conta Zhang. "Eu disse que não. Eu havia prometido a um cliente uma proposta até 5 de agosto. Duas semanas depois, ela não apareceu. Por fim, ela voltou, toda sorridente, e eu tive que lhe dizer que havia desistido de seu cargo." A senhora logo lançou um concorrente regional da WildChina e, nos meses seguintes, vários outros funcionários saíram porque sentiam falta de viajar de forma independente. "TI foi decepcionante porque ela pagava bem essas pessoas e lhes dava oportunidades", diz Pomfret. Os meses seguintes na WildChina foram de muito trabalho: conquistar novos clientes nos setores corporativo e educacional; vender, planejar e executar viagens; recrutar e treinar novos funcionários; e repor as reservas para pagar os salários atrasados dos funcionários e financiar o crescimento. "Tivemos que nos esforçar", diz Zhang. Mas houve compensação. "2004 foi um dos melhores anos que já tivemos, em termos de lucros e novos projetos." Viajante experiente Hoje, "um pouco mais velha, um pouco mais sábia" - e tendo deixado o cargo de CEO no final de 2004 para seguir Pomfret para os Estados Unidos, onde ele tinha um novo emprego - Zhang aponta algumas maneiras pelas quais a crise da SARS a ajudou a se tornar uma líder melhor. Primeiro, ela aprendeu a importância do planejamento de cenários e da comunicação proativa com a equipe e os clientes em situações de crise. "Eu respondia às perguntas dos clientes durante a SARS", diz ela, "mas só tomei providências em maio, quando já estava um pouco encurralada". Desde então, a WildChina estabeleceu diretrizes de resposta a crises. Desde então, a WildChina estabeleceu diretrizes de resposta a crises. "A primeira é fazer um julgamento o mais cedo possível", diz Zhang, que continua sendo presidente e proprietária parcial e supervisiona o marketing em seu escritório nos subúrbios de Maryland. Quando houve tumultos no Tibete durante as Olimpíadas de Pequim de 2008, por exemplo, a empresa emitiu um comunicado à imprensa e enviou instruções à equipe e aos guias no dia seguinte. Meyerhans observa que os funcionários também estão em contato mais próximo com as autoridades do governo da província para garantir o acesso às informações mais precisas. "Quando o senhor começa a se antecipar às perguntas dos clientes, eles sentem que o senhor está no controle", explica Zhang. As consequências da SARS para os funcionários também foram educativas. Quando as pessoas em quem Zhang confiava a deixaram, ela percebeu que precisava pensar melhor sobre quem estava recrutando e por quê. Nos primeiros anos da WildChina, ela explica, "eu estava procurando o viajante apaixonado e de espírito livre. Eu deveria estar procurando o profissional de atendimento ao cliente e do setor de viagens - alguém que realmente se satisfaz em servir outras pessoas". Ela também estava concedendo promoções e aumentos salariais com muita rapidez, de forma ad hoc, sem estabelecer referências para o avanço, incluindo o compromisso de longo prazo com a empresa. Zhang percebeu que precisava pensar melhor sobre quem estava recrutando e por quê. Após a SARS, Zhang formou um tipo diferente de equipe, incluindo gerentes mais experientes que pudessem lidar com as operações diárias quando ela saiu em 2004. "Uma de suas maiores conquistas", diz Meyerhans, "foi fazer essa transição de forma tão tranquila, com base na confiança que ela tinha nos funcionários que havia contratado". Em termos mais amplos, ele acredita que os dois primeiros golpes, o 11 de setembro e a SARS, forçaram Zhang a ser uma executiva mais criativa e confiante, diversificando e expandindo a empresa a cada vez. "Tínhamos indivíduos com alto patrimônio líquido e pequenos grupos, mas esse é um negócio difícil de controlar e expandir, então começamos a desenvolver o negócio corporativo e educacional", além de visar diferentes regiões geográficas, explica ele. E Zhang tem insistido, nos anos seguintes, que a WildChina se atenha a essa estratégia de visão de futuro. Durante a recente crise financeira, por exemplo, mesmo quando os concorrentes se retraíram, "eu dobrei a aposta", diz ela. "Investi mais de 50% de nossos lucros em marketing e TI. Eu sabia que a ascensão da China, seu turismo e nossos negócios durariam mais do que a recessão." Um último benefício de suportar o período da SARS, sem renda, foi que isso reforçou a paixão de Zhang por seu empreendimento. "O senhor passa por momentos de dúvida", lembra ela. Quando os lucros não são grandes, a senhora diz: "Nossa, como consegui trabalhar mais um ano sem retorno? Mas estou nisso porque gosto. Desde que eu tenha um nível de conforto que atinja o limite mínimo, posso buscar satisfação em outras áreas, como o impacto social. Não quero voltar para a consultoria".

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