Estudo de caso da HBR: Uma corrida para o fracasso?

Não há absolutamente nenhuma razão para que os empreiteiros não possam nos oferecer um desenvolvimento rápido de produtos e produtos perfeitos, tanto com rapidez quanto com qualidade”, disse David MacDonagle ao tentar acender um cigarro. O vento quente, anunciando chuva, continuou apagando seus fósforos. Finalmente, ele desistiu e colocou o cigarro de volta no bolso. MacDonagle, chefe da Administração Aeronáutica Canadense, estava nervoso. Todos na sede da CAA estavam nervosos. Muito em breve, o projeto ao qual muitos deles se dedicaram nos últimos quatro anos teria seu primeiro teste no mundo real, 350 quilômetros acima da Terra. Sentindo-se confinado nos escritórios executivos e oprimido pela presença da mídia, MacDonagle saiu para respirar um pouco de ar — na verdade, um pouco de fumaça de tabaco — e convidou a jovem e esperta gerente de programas Samantha Van Sant para se juntar a ele. Van Sant, ex-major do exército canadense, também se envolveu muito no projeto. Desde 2006, ela gerenciava os dois empreiteiros contratados pela CAA para construir o conjunto de braços robóticos gigantes de 1,2 bilhão de dólares conhecido como Suporte Compatível de Armas Estendidas Retráteis, ou REACH, para a Estação Espacial Internacional. “Então, como você lida com os nervos?” perguntou MacDonagle. “Eu geralmente saio para correr”, disse Van Sant, olhando para a estrada que ia da sede da CAA até os campos de milho, nos quais ela percorreu muitos quilômetros. Eles se viraram para olhar para os edifícios da agência, que, apesar de sua grandeza, pareciam pequenos na paisagem vazia de Quebec. A visão lembrou Van Sant de um dos bordões de MacDonagle: “Somos uma pequena nação espacial...” O Canadá era, de fato, um pequeno player no espaço em comparação com os EUA, a Rússia, a Europa e o Japão. Sempre correndo o risco de ser marginalizada, a CAA fez todo o possível para que os empreiteiros do REACH, Hollenbeck Aircraft e Eskina Software Systems, concluíssem a primeira fase do projeto a tempo de levá-lo à estação espacial este ano, quando o laboratório orbital estaria oficialmente concluído. E, surpreendentemente, eles cumpriram o prazo e entraram dentro do orçamento. O REACH agora estava conectado à estação, embora ainda houvesse muito mais por vir, incluindo um conjunto ainda mais sofisticado de “mãos” que caberiam nas extremidades dos braços robóticos para trabalhos extremamente delicados. As adições continuariam por mais dois anos. Os empreiteiros eram ótimos em termos de velocidade; o problema era a qualidade. Falhas no software, nos motores e nos circuitos continuavam surgindo. O fato é que nenhum teste em quatro anos foi perfeito. “Sim, sim, podemos resolver isso”, sempre diziam os representantes dos empreiteiros, descartando as preocupações da CAA. “Ei, esta é a vida em alta velocidade”, disse um representante a Van Sant depois que um dos braços do REACH não conseguiu se retrair sob comando. “Lembre-se de que dissemos que o cronograma comprimido aumentaria o risco.” O contrato que ela gerenciou previa o desenvolvimento paralelo, o que significa que as fases do projeto — P&D, prototipagem, testes, produção e controle de qualidade — se sobrepunham, com cada uma começando e a anterior chegando a 50% incompleta. Isso foi um sacrilégio em alguns círculos aeroespaciais. Mas devido ao prazo de construção da estação espacial e à ameaça sempre presente de cortes no orçamento da CAA, a agência pretendia trabalhar uma década em seis anos. As simulações de computador tiveram que substituir alguns testes do mundo real. O controle de qualidade dos componentes foi menos completo. Por causa de todas as incógnitas do projeto, a CAA concordou com um contrato de custo mais taxa fixa, segundo o qual os contratantes recebiam uma quantia específica sobre seus custos de mão de obra, materiais e despesas gerais. A insistência de MacDonagle em uma abordagem rápida ao desenvolvimento foi uma das principais razões pelas quais Van Sant foi contratado como gerente de programa. Durante seus anos no exército, ela estabeleceu uma reputação à prova de balas por ser agressiva e orientada a objetivos. Ela e MacDonagle concordaram. Ela sabia que a velocidade era fundamental. “Eu sei o que os especialistas da mídia vão me perguntar: o REACH vai funcionar desta vez?” Disse MacDonagle. “Acho que é melhor irmos”, disse MacDonagle. “Os caçadores da mídia estão esperando. Eu disse a eles que faria entrevistas rápidas quando voltasse. Eu sei o que eles vão me perguntar: o REACH vai funcionar desta vez?” Enquanto se dirigiam para o prédio, a chuva começou. Ele olhou para Van Sant. “Então é isso?” Problemas no ar Com um marcador vermelho na mão, MacDonagle se levantou diante de um grupo de repórteres, perguntando se eles sabiam que, há 50 anos, os EUA haviam colocado em órbita agulhas de cobre de meio bilhão de polegadas de comprimento para refletir as ondas de rádio e, assim, facilitar as comunicações. Essas agulhas ainda estavam flutuando e algumas haviam rasgado um dos coletores solares da estação espacial. “Os painéis solares são as grandes asas vermelhas do grande pássaro”, disse ele, voltando-se para o quadro branco e desenhando os colecionadores. Ele fez um corte em um deles. “Um buraco aqui significa menos eletricidade”, disse ele, batendo na placa. “Desde que o painel solar conseguiu aquele buraco dessas agulhas voadoras, a estação espacial vem operando com menos energia. Consertá-lo é complicado, porque está muito longe dos módulos em que os astronautas trabalham e devido ao risco de eletrocussão. Depois que uma matriz estiver no lugar, você não poderá desativá-la. Ele continua gerando energia a partir da luz solar. Então, se um caminhante espacial tentasse ir lá e consertá-lo, ele seria capaz de obter 100 volts de corrente contínua em seu corpo. É aí que entra o REACH.” Ele reservou um momento para desenhar a criação canadense e depois se afastou para admirar seu esboço. Os dois braços longos da máquina se estenderam em direção ao painel solar em um abraço carinhoso. “Não foi para consertar painéis solares que o REACH foi projetado”, disse MacDonagle. “O objetivo é fazer o trabalho mundano de substituir as unidades de bateria no exterior da estação espacial. Mas como o REACH está lá em cima, ele está sendo colocado em serviço para o reparo. Ele unirá o painel solar enquanto os astronautas o controlam com a segurança de seu módulo.” Ele colocou a tampa de volta no marcador e começou a responder perguntas. Enquanto Van Sant assistia, alguém deu um tapinha no braço dela. Era Alfred Siroy, chefe de um painel da CAA, que estava tentando descobrir por que havia tantos problemas de qualidade com os equipamentos do empreendimento Hollenbeck-Eskina. “Quanto tempo falta para que eles o implantem?” ele perguntou. “Logo depois, não tenho certeza”, disse ela. Siroy sempre colocou Van Sant na defensiva. Ele não escondeu sua desaprovação da forma como o programa REACH estava sendo gerenciado e, em particular, da abordagem paralela. Ela sabia que esse ponto de vista figuraria em seu próximo relatório. Felizmente, ele era um escritor excessivamente meticuloso, então o rascunho estava demorando uma eternidade. Ela perguntou a ele como estava indo a escrita. “Devagar”, disse ele, balançando a cabeça. “Mas nós temos um título: 'The Rush to Failure'.” Isso deu a ela um começo. “Que falha?” ela perguntou. “O REACH está prestes a realizar uma tarefa crítica de reparo.” Ele deu a ela um olhar cético. “O rápido aumento foi uma meta louvável”, disse ele. “Mas você precisa dar a um contratante tempo suficiente para fazer o controle de qualidade. E você precisa ter um contrato que ofereça os incentivos corretos.” Ele continuou: “Fizemos uma análise. Seu cronograma comprimido força a Hollenbeck-Eskina a cortar custos, resultando em protótipos que falham. Substituir simulações de computador por testes rigorosos em solo é uma receita para o desastre. Não há um sistema eletrônico de gerenciamento de dados que permita que os contratantes e o CAA acessem os dados de teste atuais para análise. Os protótipos não estão equipados com os instrumentos que forneceriam dados de teste adequados. E os contratantes não têm incentivo para recuar: o contrato de custo adicional coloca todo o risco no CAA. A agência e os contratantes têm metas e objetivos diferentes.” Van Sant não podia discordar do contrato; suas fraquezas se tornaram cada vez mais evidentes para ela. Mas se a velocidade era a prioridade, elas eram inevitáveis. “A linguagem contratual é uma história antiga”, disse ela com desdém. “Você pode reescrever a história”, disse Siroy. “Qualquer contrato pode ser alterado desde que ambos os lados concordem — você sabe disso.” De repente, Van Sant viu que um dos membros da equipe que estava monitorando os acontecimentos na estação espacial começou a afastar MacDonagle dos repórteres, que, cheirando sangue, tentaram seguir. MacDonagle chamou sua atenção e Van Sant não gostou da expressão que ela viu em seu rosto. Algo ruim havia acontecido. Ela entrou na sala de comunicação, onde jornalistas não eram permitidos, pouco antes de a porta ser fechada. Nos alto-falantes, ela podia ouvir os astronautas da estação espacial falando sobre a unidade de comutação de energia e usando a palavra “falha”. Ela ouviu alguém dizer: “Temos que ir para o Plano B.” O REACH provavelmente estava enfrentando o mesmo problema que surgiu durante seu último teste em solo. Uma notificação de falha do sistema havia sido emitida, mas os contratantes a consideraram um “erro de relatório”, o que significa que não refletiu uma verdadeira falha mecânica. Ainda assim, ninguém queria implantar o REACH enquanto as luzes vermelhas estavam piscando. Havia um risco muito grande de que os braços robóticos falhassem em um momento crítico. “O que é o plano B?” Van Sant perguntou a MacDonagle. “Não sei”, disse ele em voz baixa, “mas seja o que for, não envolverá nada que tenha vindo de nós. O REACH é a única contribuição do Canadá para a estação espacial.” Apoio do Alto “Temos um vídeo!” alguém gritou, e nas telas havia várias imagens de um homem em um traje espacial pendurado na ponta de um guindaste de carga. Já passava da meia-noite, mas os repórteres ainda estavam na sede da CAA. Eles se reuniram ao redor das telas. MacDonagle e Van Sant há muito desistiram de tentar evitá-los e estavam se misturando com eles enquanto a tentativa de reparo se desenrolava bem acima da África Ocidental. Todos assistiram em silêncio enquanto o guindaste, equipado com o júri para esse propósito, carregava um caminhante espacial em direção ao painel solar rasgado da estação espacial. O REACH nem podia ser visto — estava ancorado em outro lugar. “Harris Webb”, disse MacDonagle tristemente enquanto observava a figura com o terno brilhante. “É muito apropriado.” Anos atrás, MacDonagle e Webb haviam sido pilotos na mesma missão de ônibus espacial, e Webb, embora muito mais jovem, havia sido escolhido para liderá-la. Médico, alpinista, autor, piloto e cozinheiro gourmet dos EUA, além de astronauta, ele era o cara ideal, brilhante e destemido, quase ao ponto de ser imprudente. Os repórteres estavam discutindo animadamente sua façanha. Como o REACH havia falhado, Webb estava indo até a extremidade do guindaste para consertar a matriz manualmente. Em uma mão enluvada, ele segurava o que parecia ser um grande taco de hóquei envolto em isolamento, para que ele pudesse evitar esbarrar nas matrizes. Na outra, ele carregava vários cabos de plástico de dois metros que seriam usados para “costurar” o painel solar flexível novamente. “Uau”, disse um repórter quando Webb, estendendo a mão sem jeito, começou a enfiar um dos cabos pelas aberturas da matriz. “Cowboy”, assobiou MacDonagle baixinho. Ele colocou as mãos na cabeça e olhou para o teto. Van Sant viu Charlie Truss, um dos representantes de Hollenbeck, sentado em um canto, com a gravata solta. Ele parecia infeliz. Mas ela não sentia pena dele, apenas aborrecimento. Ela foi até ele. “O que quer que aconteça lá hoje à noite”, disse ela, “as coisas vão mudar aqui embaixo. Nossa única maneira de superar esse fiasco é mostrar que tomamos medidas concretas para melhorar o controle de qualidade e, finalmente, obter alguns resultados positivos.” “Sou totalmente a favor disso”, disse Truss. “Mas qualquer coisa que você faça para aumentar o controle de qualidade vai desacelerar as coisas. Quando isso acontece, os custos começam a aumentar e você fica vulnerável a cortes no orçamento. Se transformarmos nosso contrato existente em um contrato aeroespacial tradicional com todas essas etapas sequenciais e atrasos inevitáveis, podemos muito bem dizer adeus às melhorias do REACH que estão em andamento.” “Se a velocidade tiver que ser sacrificada por um REACH mais confiável, que assim seja”, disse Van Sant. “O contrato tem grandes falhas. Você é responsável pela velocidade, mas não pelo desempenho. Temos que compartilhar o risco. Precisamos de um contrato com incentivos e penalidades baseados no desempenho para que possamos equilibrar velocidade, qualidade e resultados. Nossa meta são componentes e sistemas confiáveis que funcionem, e essa também deve ser sua meta. Precisamos trabalhar como uma equipe unificada, disposta a se defender mutuamente para obter resultados.” Atrás dela, os repórteres engasgaram. Ela correu para uma tela e ficou aliviada ao ver apenas que Webb, ao terminar o reparo, havia soltado acidentalmente um alicate, que agora estava flutuando para o espaço. Mas então Webb fez algo incrível. Ele se voltou para o público da Terra e começou a fazer uma declaração defendendo o fracassado REACH. “Todos vão culpar o REACH, mas não deveriam”, disse ele. “É uma ótima peça de tecnologia. Quero elogiar David MacDonagle e a CAA por superarem muitos obstáculos técnicos com muita pressa e por terem chegado ao REACH a tempo. Será uma parte vital de nossas operações. Um pequeno problema na unidade de potência não significa nada. Máquinas complexas falham — é assim que as coisas são. Vamos consertá-lo, assim como consertamos o painel solar. Eu entendo que o CAA tem uma ótima atualização chegando nos próximos dois meses: um novo conjunto de mãos robóticas que são tão ágeis que podem descascar um ovo cozido. Eu digo, prepare-o e atire aqui. Começaremos a usá-lo imediatamente. Tenho alguns ovos que precisam ser descascados.” Van Sant ficou surpresa e ela percebeu que Truss também estava. Então, dando-lhe um pequeno sorriso, ele perguntou: “O que você estava dizendo sobre o contrato?” O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org Sim, renegociar. Este contrato está cheio de problemas. As fases do projeto se sobrepõem e os testes no mundo real são mínimos. O mais importante é que o projeto falhou. Webb salvou a reputação da agência e amenizou a tempestade no curto prazo com seus comentários surpresa. Agora, a CAA precisa reformular o contrato para produzir um produto de sucesso, porque sem ele perderá todo o ímpeto em seus esforços espaciais. Tom Geiser, sócio-gerente, Black Twig Communications Alfred Siroy oferece excelente experiência externa. Samantha Van Sant e Charlie Truss fariam bem em procurar seu conselho, pois ele está interessado em ver o REACH prosperar, mas por meio de uma abordagem diferente que não sacrifique a qualidade. A revisão do contrato é essencial, mas ter as pessoas certas no projeto é o principal fator de sucesso do REACH. Bogdan M. Negru, professor visitante, Griffiths School of Management, Emanuel University of Oradea É hora de renegociar, mas o contratante nunca aceitaria um acordo puro de taxa fixa, dada a exposição potencial. Uma estrutura mais econômica, com critérios de qualidade e velocidade e penalidades por atrasos e problemas, provavelmente funcionaria melhor. O escopo muito ambicioso do projeto também pode valer a pena ser revisitado. Concentre-se primeiro em fazer os braços básicos funcionarem e depois talvez em fazer com que as mãos sejam capazes de descascar uma banana, não um ovo. Tom Leung, vice-presidente sênior, Marchex Van Sant deve pressionar por um contrato renegociado para o REACH? Gary L. Moe é diretor do Escritório de Tecnologia de Negócios da McKinsey e está sediado no Vale do Silício. Sempre que você ouve falar de iniciativas tecnológicas grandes, complexas e caras patrocinadas pelo governo que não atendem às expectativas, a culpa quase sempre recai sobre o cronograma de “pressa”. Se o órgão público não tivesse pressionado tanto os empreiteiros, se os desenvolvedores tivessem tido mais tempo para refinar o projeto, se apenas mais alguns meses ou anos tivessem sido incorporados ao cronograma de produção, a tecnologia teria funcionado perfeitamente. Mas isso não é verdade. Os patrocinadores governamentais podem dar aos empreiteiros todo o tempo e dinheiro do mundo para concluir uma análise detalhada dos requisitos e aperfeiçoar o design do projeto, e o produto final provavelmente ainda não funcionará perfeitamente. O chamado design gigantesco, no qual os desenvolvedores trabalham arduamente para acertar todos os detalhes, é incapaz de produzir um produto totalmente funcional e livre de erros, porque os seres humanos, por mais brilhantes que sejam, não conseguem prever todos os problemas que podem surgir em uma tecnologia complexa. Os seres humanos, por mais brilhantes que sejam, não conseguem prever todos os problemas que podem surgir em um projeto complexo. Em vez disso, o que é necessário é um processo de desenvolvimento iterativo, por meio do qual você constrói um protótipo ou até mesmo um produto completo e depois o expõe, testa e aprende com seus pontos fracos, muitos dos quais você não poderia ter visto na prancheta ou em uma simulação 3D. Na próxima iteração, você aprimora o produto. Então você corre mais uma rodada e outra e outra até que finalmente você tem algo que funciona. Quanto mais complexa for uma tecnologia, mais iterativo será o desenvolvimento. É assim que os produtos são desenvolvidos no setor não governamental. Veja a indústria automobilística. Os carros são tão complexos que um fabricante submete um modelo a várias construções e testes antes de iniciar a produção total. No software, esse processo é chamado desenvolvimento ágil. Os desenvolvedores escrevem código por uma semana, testam para descobrir como melhorá-lo e depois escrevem mais código. Uma abordagem interativa também funciona melhor quando se trata de mudança organizacional. Não importa o quanto você trabalhe na concepção de uma reorganização, você acertará apenas 60%, então terá que continuar trabalhando nisso e, finalmente, chegará a 90% de acertos. (Nunca fica melhor do que isso.) O desenvolvimento iterativo pode funcionar tanto para grandes projetos de longo prazo quanto para grandes projetos pontuais, que é o que muitos componentes da Estação Espacial Internacional são. Você divide o desenvolvimento em partes e aplica o método build-test e build-test às partes. Então, por que as organizações governamentais, especialmente aquelas relacionadas à defesa ou ao espaço, favorecem a abordagem do big bang? Há vários motivos, alguns envolvendo a forma como as aquisições são tratadas. Mas a raiz do problema é que o desenvolvimento iterativo envolve experimentação, e a experimentação implica fracasso. As agências governamentais não gostam do fracasso porque isso arruína carreiras políticas. Então, eles tentam evitar a experimentação. Mas geralmente o que eles acabam cometendo é uma falha ainda maior — e não têm ideia do motivo pelo qual isso aconteceu. Meu conselho para Samantha Van Sant, então, é reestruturar o contrato para dividir o desenvolvimento do REACH em pequenos pedaços e exigir que os contratantes pratiquem a melhoria iterativa, em vez de se esforçarem pela funcionalidade inicial completa. Reduzir a funcionalidade fornecida em cada fase também pode ajudar, já que 80% dos excessos de custo e cronograma geralmente se devem aos últimos 10% a 20% da funcionalidade solicitada. Tom Quinly é presidente da Curtiss-Wright Controls, com sede em Charlotte, Carolina do Norte, que desenvolve produtos para os mercados aeroespacial, de defesa e industrial. No mundo do desenvolvimento de produtos de ponta, a luta entre velocidade e qualidade acabou. A velocidade venceu — de forma decisiva. Nos mercados globais altamente competitivos de hoje, lançar inovações rapidamente pode significar a diferença entre sucesso e fracasso. Mas também é certo que a qualidade deve ser alta. A qualidade se tornou uma aposta de mesa. A luta entre velocidade e qualidade acabou. A velocidade venceu — de forma decisiva. Muitas pesquisas foram publicadas sobre o Santo Graal do desenvolvimento na velocidade da luz. Programas simultâneos de engenharia, equipes ágeis, programas de mitigação de riscos, desenvolvimento em espiral, terceirização, ferramentas de harmonização e ferramentas avançadas de simulação e modelagem podem ajudá-lo a alcançá-lo, mas suas próprias demandas de pessoal, processos e mercado determinarão a receita certa. O que funciona melhor para nós é formar equipes pequenas, experientes e altamente talentosas; ter clareza sobre as expectativas de tempo de lançamento no mercado; garantir que os desenvolvedores tenham o conjunto certo de ferramentas; e manter nossas equipes técnicas engajadas, focadas no cliente e satisfeitas. A burocracia, no entanto, mata a inovação. É inevitável que, à medida que uma empresa cresce, coisas que não agregam valor se infiltrem nos processos. Com cada erro, há uma tendência de adicionar outra verificação de processo. Isoladamente, cada uma faz todo o sentido, mas, em conjunto, a inovação é sufocada e a equipe não consegue se mover com agilidade. Lembro-me de uma experiência no início da minha carreira, quando um grande projeto de desenvolvimento não deu certo. Em uma revisão executiva, eu estava preparado para explicar o que havia acontecido, o que aprendemos e o que fizemos para estancar o sangramento. Nosso CEO olhou para os outros presentes e disse que estava decepcionado — não com o grupo que havia falhado (o meu), mas com os outros grupos, porque eles não tinha falhou. Eles não estavam sendo tão agressivos quanto ele esperava. Essa história continua viva na tradição da empresa e diz muito sobre nossa cultura. Não é que incentivemos o fracasso — nós o usamos como uma ferramenta. Programas de desenvolvimento complexos raramente (ou nunca) saem perfeitamente; algo imprevisto geralmente acontece. Muito pode ser aprendido analisando falhas e analisando processos, expectativas, pessoas e ferramentas. Nossos requisitos eram muito ambiciosos ou mal definidos? Não mapeamos as áreas de maior risco e não temos planos de mitigação bem elaborados? Esse foco incansável no aprendizado melhora a previsibilidade, reduz o tempo de ciclo e nos ajuda a oferecer uma oferta de alta qualidade ao mercado à frente da concorrência. É por isso que eu aconselharia Van Sant a abandonar a perspectiva dos dinossauros de que velocidade significa sacrificar a qualidade. Ela deve envolver toda a equipe na análise das falhas e na exploração de formas de alcançar a qualidade sem perturbar o cronograma. Se o REACH tiver poucos parceiros alternativos qualificados, interromper um contrato de longa data com um parceiro altamente experiente e especializado seria contraproducente. Se a Hollenbeck-Eskina fosse a melhor opção, eu evitaria ter que reabrir o contrato e potencialmente perderia o profundo conhecimento do projeto do parceiro. No entanto, se a Hollenbeck-Eskina não estiver totalmente empenhada e aberta em ajudar a entender e corrigir as falhas, talvez seja hora de envolver outros parceiros em potencial ou de se manter firme na renegociação do contrato.

Estudo de caso da HBR: Uma corrida para o fracasso?

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