Estudio de caso de HBR: ¿Una prisa por el fracaso?

No hay absolutamente ninguna razón por la que los contratistas no puedan ofrecernos un desarrollo rápido de productos y productos impecables, tanto de velocidad como de calidad», dijo David MacDonagle mientras intentaba encender un cigarrillo. El viento cálido, que presagiaba lluvia, no dejaba de hacer estallar sus fósforos. Finalmente se dio por vencido y volvió a meter el cigarrillo en su bolsillo. MacDonagle, el director de la Administración de Aeronáutica de Canadá, estaba nervioso. Todos en la sede de la CAA estaban nerviosos. Muy pronto, el proyecto al que muchos de ellos habían dedicado los últimos cuatro años tendría su primera prueba en el mundo real, a 350 kilómetros por encima de la Tierra. Al sentirse encerrado en las oficinas ejecutivas y oprimido por la presencia de los medios de comunicación, MacDonagle había salido a respirar un poco de aire —de hecho, un poco de humo de tabaco— e invitó a la joven y astuta directora de programas Samantha Van Sant a que se uniera a él. Van Sant, excomandante del ejército canadiense, también tuvo mucha participación en el proyecto. Desde 2006 dirigía los dos contratistas que la CAA había encargado construir el conjunto de brazos robóticos gigantes de 1.200 millones de dólares conocido como soporte retráctil compatible con brazos extendidos (REACH) para la Estación Espacial Internacional. «Entonces, ¿cómo lidia con los nervios?» Preguntó MacDonagle. «Normalmente salgo a correr», dijo Van Sant, mirando hacia la carretera que conducía desde la sede de la CAA a través de los maizales, en los que había recorrido muchos kilómetros. Se dieron la vuelta para mirar hacia atrás, a los edificios de la agencia, que, a pesar de su grandeza, parecían pequeños en el vacío paisaje de Quebec. La vista le recordó a Van Sant uno de los eslóganes de MacDonagle: «Somos una nación pequeña que viaja por el espacio...» De hecho, Canadá era un actor pequeño en el espacio en comparación con EE. UU., Rusia, Europa y Japón. Siempre con el riesgo de quedar marginada, la CAA había hecho todo lo posible para que los contratistas de REACH, Hollenbeck Aircraft y Eskina Software Systems, completaran la primera fase del proyecto a tiempo para llevarlo a la estación espacial este año, cuando el laboratorio en órbita estaría oficialmente terminado. Y, sorprendentemente, habían cumplido la fecha límite y se habían ajustado al presupuesto. REACH ya estaba conectado a la estación, aunque aún quedaba mucho más por venir, como un conjunto de «manos» aún más sofisticadas que cabían en los extremos de los brazos robóticos para trabajos extremadamente delicados. Las incorporaciones iban a continuar durante dos años más. A los contratistas les encantaba la velocidad; el problema era la calidad. Los problemas con el software, los motores y los circuitos seguían apareciendo. El hecho es que ni una sola prueba en cuatro años había sido perfecta. «Sí, sí, podemos arreglarlo», decían siempre los representantes de los contratistas, desestimando las preocupaciones de la CAA. «Ey, así es la vida por la vía rápida», le dijo un representante a Van Sant después de que uno de los brazos de REACH no pudiera retraerse por orden. «Recuerde que le dijimos que la agenda reducida aumentaría el riesgo». El contrato que gestionaba preveía un desarrollo paralelo, lo que significaba que las fases del proyecto (I+D, creación de prototipos, pruebas, producción y control de calidad) se superponían, y cada una comenzaba y la anterior estaba incompleta hasta un 50%. Eso fue un sacrilegio en algunos círculos aeroespaciales. Pero debido a la fecha límite de construcción de la estación espacial y a la amenaza constante de recortes en el presupuesto de la CAA, la agencia tenía como objetivo hacer una década de trabajo en seis años. Las simulaciones por ordenador tuvieron que reemplazar algunas pruebas en el mundo real. El control de calidad de los componentes era menos exhaustivo. Debido a todas las incógnitas del proyecto, la CAA había acordado un contrato de coste más una cuota fija, en virtud del cual se pagaba a los contratistas una cantidad específica sobre sus costes de mano de obra, materiales y gastos generales. La insistencia de MacDonagle en adoptar un enfoque rápido del desarrollo fue una de las principales razones por las que contrataron a Van Sant como director de programas. Durante sus años en el ejército, se había ganado una reputación infalible por su agresividad y su orientación a los objetivos. MacDonagle y ella estuvieron de acuerdo. Sabía que la velocidad era fundamental. «Sé lo que me preguntarán los expertos de los medios: ¿REACH va a funcionar esta vez?» Dijo MacDonagle. «Será mejor que nos vayamos, supongo», dijo MacDonagle. «Los expertos de los medios de comunicación están esperando. Les dije que haría entrevistas rápidas cuando regresara. Sé lo que me preguntarán: ¿REACH va a funcionar esta vez?» Cuando se dirigían al edificio, empezó a llover. Miró a Van Sant. «¿Y lo es?» Problemas en el aire Con el marcador rojo en la mano, MacDonagle se puso en órbita ante un grupo de periodistas preguntándole si sabían que, hace 50 años, Estados Unidos había puesto en órbita agujas de cobre de 500 millones de pulgadas de largo para reflejar las ondas de radio y, por lo tanto, facilitar las comunicaciones. Esas agujas seguían flotando por ahí y algunas habían atravesado uno de los colectores solares de la estación espacial. «Los paneles solares son las grandes alas rojas del pájaro grande», dijo, volviéndose hacia la pizarra blanca y dibujando los colectores. Hizo un corte en uno de ellos. «Un agujero aquí significa menos electricidad», dijo, dando golpecitos en la tabla. «Desde que el panel solar hizo ese agujero por esas agujas voladoras, la estación espacial ha estado funcionando con menos energía. Arreglarlo es difícil, porque está muy lejos de los módulos en los que trabajan los astronautas y por el riesgo de electrocución. Una vez que una matriz está en su lugar, no puede apagarla. Sigue generando energía a partir de la luz solar. Así que si un caminante espacial tratara de salir y arreglarlo, podría recibir 100 voltios de corriente continua a través de su cuerpo. Ahí es donde entra REACH». Se tomó un momento para dibujar la creación canadiense y, a continuación, dio un paso atrás para admirar su boceto. Los dos largos brazos de la máquina se extendieron hacia el panel solar en un abrazo cariñoso. «Reparar los paneles solares no es para lo que se diseñó REACH», dijo MacDonagle. «Su objetivo es hacer el mundano trabajo de sustituir las unidades de batería en el exterior de la estación espacial. Pero como REACH está ahí arriba, lo están presionando para que entre en servicio para su reparación. Unirá el panel solar mientras los astronautas lo controlan desde la seguridad de su módulo». Volvió a poner la gorra en el marcador y empezó a hacer preguntas. Mientras Van Sant observaba, alguien le dio un golpecito en el brazo. Era Alfred Siroy, el director de un panel de la CAA, el que estaba intentando averiguar por qué había tantos problemas de calidad con los equipos de la empresa Hollenbeck-Eskina. «¿Cuánto falta para que lo desplieguen?» preguntó. «Pronto, después, no estoy segura», dijo. Siroy siempre puso a Van Sant a la defensiva. No había ocultado su desaprobación de la forma en que se gestionaba el programa REACH y, en particular, del enfoque paralelo. Sabía que este punto de vista figuraría en su próximo informe. Afortunadamente, era un escritor demasiado meticuloso, por lo que el borrador tardó una eternidad. Le preguntó cómo iba la escritura. «Lento», dijo, sacudiendo la cabeza. «Pero sí tenemos un título: 'La prisa por el fracaso'». Esto le dio un comienzo. «¿Qué fracaso?» preguntó ella. «REACH está a punto de realizar una tarea de reparación fundamental». La miró con escepticismo. «El rápido aumento era un objetivo loable», dijo. «Pero tiene que dar al contratista el tiempo suficiente para el control de calidad. Y tiene que tener un contrato que incluya los incentivos correctos». Y continuó: «Hicimos un análisis. Su apretada agenda obliga a Hollenbeck-Eskina a tomar atajos, lo que resulta en prototipos que fallan. Sustituir las rigurosas pruebas en tierra por simulaciones por ordenador es una receta para el desastre. No existe un sistema electrónico de gestión de datos que permita a los contratistas y a la CAA acceder a los datos de las pruebas actuales para analizarlos. Los prototipos no están equipados con los instrumentos que puedan proporcionar los datos de prueba adecuados. Y los contratistas no tienen ningún incentivo para dar marcha atrás: el contrato más coste pone todo el riesgo en manos de la CAA. La agencia y los contratistas tienen metas y objetivos diferentes». Van Sant no podía estar en desacuerdo con respecto al contrato; sus puntos débiles se hacían cada vez más evidentes para ella. Pero si la velocidad era la prioridad, eran inevitables. «El lenguaje de los contratos es historia antigua», dijo con desdén. «Puede reescribir la historia», dijo Siroy. «Cualquier contrato se puede modificar siempre y cuando ambas partes estén de acuerdo, ya lo sabe». De repente, Van Sant vio que uno de los miembros del personal que había estado vigilando lo que pasaba en la estación espacial comenzó a alejar a MacDonagle de los periodistas, quienes, oliendo sangre, trataron de seguirlo. MacDonagle la llamó la atención y a Van Sant no le gustó la expresión que vio en su rostro. Había pasado algo malo. Entró en la sala de comunicaciones, donde no se permitía a los periodistas, justo antes de que cerraran la puerta. Por los altavoces, podía oír a los astronautas de la estación espacial hablar de la unidad de conmutación de alimentación y usar la palabra «fallo». Escuchó a alguien decir: «Tenemos que ir al Plan B». Probablemente REACH tuviera el mismo problema que se produjo durante su última prueba sobre el terreno. Se había emitido una notificación de fallo del sistema, pero los contratistas la descartaron por «informar de un error», lo que significa que no reflejaba una avería mecánica real. Aun así, nadie quería desplegar REACH mientras los semáforos en rojo parpadeaban. Había un riesgo demasiado grande de que los brazos robóticos fallaran en un momento crítico. «¿Cuál es el plan B?» Van Sant preguntó a MacDonagle. «No lo sé», dijo en voz baja, «pero sea lo que sea, no implicará nada que venga de nosotros. REACH es la única contribución de Canadá a la estación espacial». El apoyo de las Altas «¡Tenemos vídeo!» alguien gritó y en las pantallas había varias imágenes de un hombre con un traje espacial colgando del extremo de una grúa de carga. Era bastante pasada medianoche, pero los periodistas seguían en la sede de la CAA. Se reunieron alrededor de las pantallas. MacDonagle y Van Sant hacía tiempo que habían dejado de intentar evitarlos y se mezclaban con ellos mientras el intento de reparación se desarrollaba por encima de África occidental. Todos vieron en silencio cómo la grúa, diseñada por el jurado para ese propósito, llevaba un caminante espacial hacia el panel solar roto de la estación espacial. REACH ni siquiera se podía ver, estaba atracado en otro lugar. «Harris Webb», dijo MacDonagle con pesar mientras observaba la figura del traje brillante. «Es muy apropiado». Hace años, MacDonagle y Webb habían sido pilotos en la misma misión del transbordador y Webb, aunque era mucho más joven, había sido elegido para dirigirla. Médico, alpinista, autor, piloto y cocinero gourmet estadounidense, además de astronauta, era el tipo al que acudir, brillante e intrépido, casi hasta el punto de ser temerario. Los periodistas hablaban con entusiasmo de su truco. Como REACH había fallado, Webb salió al extremo de la grúa para reparar el conjunto a mano. En una mano enguantada, sujetaba lo que parecía un palo de hockey sobredimensionado envuelto en aislamiento, para evitar chocar contra las matrices. En la otra, llevaba un cable de plástico de varios metros de longitud que se utilizaría para «volver a unir» el panel solar plegable. «Vaya», jadeó un periodista cuando Webb, cogiendo la mano torpemente, comenzó a pasar uno de los cables por las aberturas de la matriz. «Cowboy», siseó MacDonagle en voz baja. Se puso las manos en la cabeza y miró al techo. Van Sant vio a Charlie Truss, uno de los representantes de Hollenbeck, sentado en una esquina, con la corbata suelta. Se veía miserable. Pero no sentía lástima por él, solo enfado. Ella se acercó a él. «Pase lo que pase allí esta noche», dijo, «las cosas van a cambiar aquí abajo. Nuestra única manera de superar este fiasco es demostrar que hemos tomado medidas concretas para mejorar el control de calidad y, por fin, obtener resultados positivos». «Estoy de acuerdo con eso», dijo Truss. «Pero cualquier cosa que haga para aumentar el control de calidad va a ralentizar las cosas. Una vez que eso ocurre, los costes comienzan a aumentar y usted pasa a ser vulnerable a los recortes presupuestarios. Si convertimos nuestro contrato actual en un contrato aeroespacial tradicional con todos esos pasos secuenciales y retrasos inevitables, también podríamos decir adiós a las mejoras de REACH que están en trámite». «Si hay que sacrificar la velocidad por un REACH más fiable, que así sea», dijo Van Sant. «El contrato tiene defectos importantes. Es responsable de la velocidad, pero no del rendimiento. Tenemos que compartir el riesgo. Necesitamos un contrato con incentivos y penalizaciones basados en el rendimiento para poder equilibrar la velocidad, la calidad y los resultados. Nuestro objetivo son componentes y sistemas fiables que funcionen, y ese también debería ser su objetivo. Tenemos que trabajar como un equipo unificado dispuesto a esforzarnos unos a otros para obtener resultados». Detrás de ella, los periodistas jadearon. Corrió hacia una pantalla y se sintió aliviada al ver que Webb, cuando había terminado su reparación, había soltado accidentalmente un juego de alicates, que ahora estaba a la deriva hacia el espacio. Pero luego Webb hizo algo increíble. Se dirigió a su audiencia terrestre y comenzó a hacer una declaración en defensa del fallido REACH. «Todos van a culpar a REACH, pero no deberían», dijo. «Es una gran pieza de tecnología. Quiero elogiar a David MacDonagle y a la CAA por superar muchos obstáculos técnicos con mucha prisa y por haber conseguido que REACH llegara aquí a tiempo. Va a ser una parte vital de nuestras operaciones. Un pequeño problema en la unidad de alimentación no significa nada. Las máquinas complejas fallan, así son las cosas. Lo arreglaremos, igual que arreglamos el panel solar. Tengo entendido que la CAA tendrá una gran mejora en los próximos meses: un nuevo juego de manos robóticas que son tan ágiles que pueden pelar un huevo duro. Yo digo: prepárese y grábelo aquí arriba. Empezaremos a usarlo ahora mismo. Tengo unos cuantos huevos que hay que pelar». Van Sant quedó atónita y pudo ver que Truss también lo estaba. Luego, con una pequeña sonrisa, preguntó: «¿Qué decía del contrato?» ¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org Sí, renegociar. Este contrato está plagado de problemas. Las fases del proyecto se superponen y las pruebas en el mundo real son mínimas. Lo más importante es que el proyecto fracasó. Webb salvó la reputación de la agencia y atenuó la tormenta a corto plazo con sus comentarios sorpresivos. Ahora la CAA tiene que reelaborar el contrato para producir un producto exitoso, ya que sin uno perderá todo el impulso de sus esfuerzos espaciales. Tom Geiser, socio gerente de Black Twig Communications Alfred Siroy ofrece una excelente experiencia externa. Samantha Van Sant y Charlie Truss harían bien en pedirle consejo, ya que a él le interesa que REACH prospere, pero con un enfoque diferente que no sacrifique la calidad. La revisión de los contratos es esencial, pero contar con las personas adecuadas en el proyecto es el factor clave del éxito de REACH. Bogdan M. Negru, profesor visitante en la Escuela de Administración Griffiths de la Universidad Emanuel de Oradea Es hora de renegociar, pero el contratista nunca aceptaría un acuerdo de tarifa plana pura, dada la posible exposición. Probablemente lo mejor sería una estructura más cara, con patadas por la calidad y la velocidad y penalizaciones por retrasos y problemas. También valdría la pena revisar el ambicioso alcance del proyecto. Concéntrese primero en hacer que los brazos básicos funcionen y, más tarde, quizás en hacer que las manos sean capaces de pelar un plátano, no un huevo. Tom Leung, vicepresidente sénior de Marchex ¿Debería Van Sant impulsar una renegociación del contrato para REACH? Gary L. Moe es director de la Oficina de Tecnología Empresarial de McKinsey y tiene su sede en Silicon Valley. Cada vez que se entera de iniciativas tecnológicas grandes, complejas y costosas patrocinadas por el gobierno que no cumplen con las expectativas, la culpa casi siempre recae en el calendario de «darse prisa». Si tan solo la agencia pública no hubiera presionado tanto a los contratistas, si tan solo se hubiera dado más tiempo a los desarrolladores para refinar el diseño, si tan solo se hubieran incorporado unos meses o años más al programa de producción, la tecnología habría funcionado a la perfección. Pero no es cierto. Los patrocinadores del gobierno pueden dar a los contratistas todo el tiempo y el dinero del mundo para que realicen un análisis detallado de los requisitos y perfeccionen el diseño del proyecto, y es probable que el producto acabado no funcione a la perfección. El llamado diseño a lo grande, en el que los desarrolladores se esfuerzan por corregir hasta el último detalle, es incapaz de ofrecer un producto que funcione plenamente y sin errores, porque los seres humanos, por muy brillantes que sean, no pueden prever todos los problemas que pueden surgir en una tecnología compleja. Los seres humanos, por muy brillantes que sean, no pueden prever todos los problemas que pueden surgir en un proyecto complejo. En cambio, lo que se necesita es un proceso de desarrollo iterativo, en el que cree un prototipo o incluso un producto completo y, a continuación, lo publique, lo pruebe y aprenda de sus puntos débiles, la mayoría de los cuales no podría haber visto en la mesa de dibujo o en una simulación 3D. En la siguiente versión, mejorará el producto. Luego corre otra ronda y otra y otra hasta que por fin tenga algo que funcione. Cuanto más compleja sea una tecnología, más iterativo debe ser el desarrollo. Así es como se desarrollan los productos en el sector no gubernamental. Tomemos como ejemplo la industria automotriz. Los coches son tan complejos que un fabricante somete un modelo a varias construcciones y a muchas pruebas antes de empezar su producción completa. En el software, este proceso se denomina desarrollo ágil. Los desarrolladores escriben código durante una semana, lo prueban para saber cómo mejorarlo y, a continuación, escriben algo más de código. Un enfoque interactivo también funciona mejor en lo que respecta al cambio organizacional. No importa cuánto se esfuerce en el diseño de una reorganización, solo acertará un 60%, así que tendrá que seguir trabajando en ello y, finalmente, tendrá el 90% de razón. (Nunca hay nada mejor que eso.) El desarrollo iterativo puede funcionar tanto para grandes proyectos a largo plazo como para grandes proyectos únicos, que es lo que son muchos componentes de la Estación Espacial Internacional. Divide el desarrollo en partes y aplica el método de construcción, prueba y construcción a las piezas. Entonces, ¿por qué las organizaciones gubernamentales, especialmente las que están relacionadas con la defensa o el espacio, están a favor del enfoque a lo grande? Hay varias razones, algunas relacionadas con la forma en que se gestiona el aprovisionamiento. Pero la raíz del problema es que el desarrollo iterativo implica la experimentación y la experimentación implica el fracaso. A las agencias gubernamentales no les gusta el fracaso porque arruina las carreras políticas. Así que tratan de evitar la experimentación. Pero normalmente lo que acaban es un fracaso aún mayor, y no tengo ni idea de por qué ocurrió. Entonces, mi consejo para Samantha Van Sant es que reestructure el contrato para dividir el desarrollo de REACH en pequeñas partes y exija a los contratistas que practiquen mejoras iterativas, en lugar de esforzarse por lograr toda la funcionalidad inicial. Reducir las funciones ofrecidas en cada fase también podría ayudar, ya que el 80% de los sobrecostes y los sobreplazos suelen deberse a la última entre el 10 y el 20% de la funcionalidad solicitada. Tom Quinly es presidente de Curtiss-Wright Controls, con sede en Charlotte (Carolina del Norte), que desarrolla productos para los mercados aeroespacial, de defensa e industrial. En el mundo del desarrollo de productos de vanguardia, la lucha entre la velocidad y la calidad ha terminado. La velocidad ha ganado, de forma decisiva. En los mercados globales altamente competitivos de hoy en día, lanzar las innovaciones rápidamente puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Pero también es un hecho que la calidad debe ser alta. La calidad se ha convertido en apuestas de mesa. La lucha entre la velocidad y la calidad ha terminado. La velocidad ha ganado, de forma decisiva. Se han publicado muchos estudios sobre el santo grial del desarrollo a la velocidad del rayo. Los programas de ingeniería simultáneos, los equipos ágiles, los programas de mitigación de riesgos, el desarrollo en espiral, la subcontratación, las herramientas de armonización y las herramientas avanzadas de simulación y modelado pueden ayudarlo a lograrlo, pero su propio personal, sus procesos y las demandas del mercado determinarán la receta correcta. Lo que mejor nos funciona es formar equipos pequeños, experimentados y con mucho talento; tener claras las expectativas de comercialización; asegurarnos de que los desarrolladores tengan el conjunto de herramientas adecuado; y mantener a nuestros equipos técnicos comprometidos, centrados en el cliente y satisfechos. Sin embargo, la burocracia mata la innovación. Es inevitable que, a medida que una empresa crece, las cosas que no añaden valor se introduzcan en los procesos. Con cada error hay una tendencia a añadir otra comprobación del proceso. De forma aislada, cada una tiene mucho sentido, pero en conjunto, la innovación se ahoga y el equipo no puede moverse con agilidad. Recuerdo una experiencia al principio de mi carrera, en la que un importante proyecto de desarrollo salió mal. En una revisión ejecutiva, estaba preparado para explicarle lo que había sucedido, lo que habíamos aprendido y lo que habíamos hecho para detener la hemorragia. Nuestro CEO miró a los demás asistentes y dijo que estaba decepcionado, no del grupo que había fracasado (el mío), sino de los otros grupos, porque no lo había hecho falló. No estaban siendo tan agresivos como esperaba. Esa historia perdura en la tradición de la empresa y dice mucho de nuestra cultura. No es que fomentemos el fracaso, lo utilizamos como una herramienta. Los programas de desarrollo complejos rara vez (si es que alguna vez lo hacen) a la perfección; a menudo ocurre algo imprevisto. Se puede aprender mucho revisando los fracasos y analizando los procesos, las expectativas, las personas y las herramientas. ¿Nuestros requisitos eran demasiado ambiciosos o estaban mal definidos? ¿No mapeamos las áreas de mayor riesgo y no tuvimos planes de mitigación bien diseñados? Este enfoque incansable en el aprendizaje mejora la previsibilidad, reduce la duración del ciclo y nos ayuda a lanzar al mercado una oferta de alta calidad por delante de la competencia. Por eso le recomendaría a Van Sant que abandonara la perspectiva de los dinosaurios de que la velocidad significa sacrificar la calidad. Debería implicar a todo el equipo en el examen de los fracasos y en la búsqueda de formas de lograr la calidad sin alterar el calendario. Si REACH tiene pocos socios alternativos cualificados, interrumpir un contrato de larga data con un socio especializado y con mucha experiencia sería contraproducente. Si Hollenbeck-Eskina es la mejor opción, me ahorraría tener que volver a abrir el contrato y perder los profundos conocimientos del socio sobre el proyecto. Sin embargo, si Hollenbeck-Eskina no se comprometió totalmente y se mostró dispuesto a ayudar a entender y corregir los fracasos, puede que sea el momento de implicar a otros posibles socios o de mantenerse firme en la renegociación de un contrato.

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