Falhas éticas

A ideia em resumo As empresas investiram tempo e dinheiro em treinamento em ética e programas de conformidade, mas o comportamento antiético nos negócios ainda é muito difundido. Isso ocorre porque os vieses cognitivos e os sistemas organizacionais cegam os gerentes para o comportamento antiético, seja ele próprio ou de terceiros. Tudo isso serve para atrapalhar até mesmo os gerentes mais bem-intencionados: Metas que recompensam o comportamento antiético Conflitos de interesse que motivam as pessoas a ignorar o mau comportamento quando têm algo a perder se o reconhecerem Tendência a ignorar o trabalho sujo que foi terceirizado para outros Incapacidade de perceber quando o comportamento se deteriora gradualmente Tendência a ignorar decisões antiéticas quando o resultado é bom Os sistemas de vigilância e sanção não funcionarão sozinhos para melhorar a ética de sua organização. O senhor deve estar ciente dessas tendências e incentivos e considerar cuidadosamente as implicações éticas de cada decisão. A grande maioria dos gerentes tem a intenção de administrar organizações éticas, mas a corrupção corporativa é generalizada. Parte do problema, é claro, é que alguns líderes são criminosos declarados e dirigem a má conduta a partir do topo. Mas isso é raro. Acreditamos que, com muito mais frequência, os funcionários violam as regras de ética porque os responsáveis não percebem o comportamento antiético e podem até mesmo incentivá-lo sem saber. Considere um caso infame que, quando foi divulgado, tinha todos os sinais de corrupção consciente de cima para baixo. O Ford Pinto, um carro compacto produzido na década de 1970, tornou-se famoso por sua tendência, em colisões traseiras, de vazar combustível e explodir em chamas. Mais de duas dúzias de pessoas morreram ou ficaram feridas em incêndios do Pinto antes que a empresa emitisse um recall para corrigir o problema. O exame minucioso do processo de decisão por trás do lançamento do modelo revelou que, sob intensa concorrência da Volkswagen e de outros fabricantes de carros pequenos, a Ford havia apressado a produção do Pinto. Os engenheiros haviam descoberto o perigo potencial de rompimento dos tanques de combustível em testes de colisão de pré-produção, mas a linha de montagem estava pronta e os líderes da empresa decidiram prosseguir. Muitos viram a decisão como prova da insensibilidade, ganância e mendacidade dos líderes da Ford - em resumo, sua profunda falta de ética. Mas, analisando a decisão deles por uma lente moderna - que leva em conta uma compreensão crescente de como os vieses cognitivos distorcem a tomada de decisões éticas - chegamos a uma conclusão diferente. Suspeitamos que poucos ou nenhum dos executivos envolvidos na decisão sobre o Pinto acreditavam que estavam fazendo uma escolha antiética. Por quê? Aparentemente, porque consideraram a TI como uma decisão puramente comercial, e não ética. Adotando uma abordagem anunciada como racional na maioria dos currículos das escolas de administração de empresas, eles realizaram uma análise formal de custo-benefício - atribuindo valores em dólares a um redesenho, possíveis processos judiciais e até mesmo vidas - e determinaram que seria mais barato compensar os processos judiciais do que fazer o reparo. Esse processo metódico influenciou a forma como eles viram e fizeram sua escolha. A dimensão moral não fazia parte da equação. Esse "esmaecimento ético", um fenômeno descrito pela primeira vez por Ann Tenbrunsel e seu colega David Messick, tira a ética de consideração e até aumenta o comportamento antiético inconsciente. O que dizer de Lee Iacocca, então vice-presidente executivo da Ford, que estava intimamente envolvido no lançamento do Pinto? Quando a falha de projeto potencialmente perigosa foi descoberta pela primeira vez, alguém lhe contou? "Claro que não", disse um alto funcionário da empresa que trabalhou no Pinto, de acordo com um artigo de 1977 da Mother Jones. "Essa pessoa teria sido demitida. Naquela época, a segurança não era um assunto popular na Ford. Com Lee, era um tabu. Sempre que surgia um problema que significava um atraso no Pinto, Lee mastigava seu charuto, olhava pela janela e dizia: 'Leia os objetivos do produto e volte ao trabalho'." Não acreditamos que Iacocca ou os executivos responsáveis pelo Pinto tenham sido conscientemente antiéticos ou que tenham sancionado intencionalmente o comportamento antiético de pessoas mais abaixo na cadeia de comando. As décadas que se seguiram ao caso do Pinto nos permitiram dissecar o processo decisório da Ford e aplicar a ele a mais recente teoria da ética comportamental. Acreditamos que os padrões evidenciados nesse caso continuam a se repetir nas organizações. Uma série de fatores psicológicos e organizacionais desviou a atenção dos executivos da Ford das dimensões éticas do problema, e os executivos de hoje são influenciados por forças semelhantes. Entretanto, poucos compreendem como suas próprias tendências cognitivas e os sistemas de incentivo que criam podem conspirar para distorcer negativamente o comportamento e ocultá-lo. Somente compreendendo essas influências é que os líderes podem criar as organizações éticas que desejam administrar. Cinco barreiras para uma organização ética Mesmo os executivos mais bem-intencionados muitas vezes não estão cientes do comportamento antiético deles próprios ou de seus funcionários. Aqui estão alguns dos motivos - e o que fazer a respeito deles. Descrição Exemplo Remédios Metas mal concebidas Metas Descrição Estabelecemos metas e incentivos para promover um comportamento desejado, mas eles incentivam um comportamento negativo. Exemplo A pressão para maximizar as horas faturáveis em escritórios de contabilidade, consultoria e advocacia leva ao preenchimento inconsciente. Remédios Faça um brainstorming das consequências não intencionais ao elaborar metas e incentivos. Considere metas alternativas que possam ser mais importantes para recompensar. Cegueira motivada Descrição Ignoramos o comportamento antiético de outras pessoas quando é de nosso interesse permanecermos ignorantes. Exemplo Os dirigentes do beisebol não perceberam que haviam criado condições que incentivavam o uso de esteroides. Remédios Eliminar os conflitos de interesse. O simples fato de estar ciente deles não reduz necessariamente seu efeito negativo na tomada de decisões. Cegueira indireta Descrição Consideramos os outros menos responsáveis pelo comportamento antiético quando ele é realizado por terceiros. Exemplo Uma empresa farmacêutica desvia a atenção de um aumento de preço vendendo direitos a outra empresa, que impõe o aumento. Remédios Ao entregar ou terceirizar um trabalho, pergunte se a tarefa pode convidar a um comportamento antiético e assuma a responsabilidade pelas implicações. A ladeira escorregadia Descrição Somos menos capazes de perceber o comportamento antiético dos outros quando ele se desenvolve gradualmente. Exemplo Os auditores podem estar mais propensos a aceitar as declarações financeiras questionáveis de uma empresa cliente se as infrações se acumularem ao longo do tempo. Remédios Fique atento até mesmo a infrações éticas triviais e trate-as imediatamente. Investigar se ocorreu uma mudança de comportamento. Supervalorização dos resultados Descrição Deixamos passar o comportamento antiético se o resultado for bom. Exemplo Um pesquisador cujo estudo clínico fraudulento salva vidas é considerado mais ético do que aquele cujo estudo fraudulento leva a mortes. Remédios Examinar as decisões "boas" e "ruins" quanto às suas implicações éticas. Recompense os processos de decisão sólidos, não apenas os bons resultados. Metas mal concebidas Em nossas aulas, lidamos frequentemente com executivos de vendas. De longe, o problema mais comum que eles relatam é que suas equipes de vendas maximizam as vendas em vez dos lucros. Perguntamos a eles quais incentivos dão a seus vendedores e eles confessam que, na verdade, recompensam as vendas em vez dos lucros. A lição é clara: quando os funcionários se comportam de maneira indesejável, é uma boa ideia verificar o que o senhor está incentivando-os a fazer. Considere o que aconteceu na Sears, Roebuck nos anos 90, quando a gerência deu aos mecânicos de automóveis uma meta de vendas de US$ 147 por hora - presumivelmente para aumentar a velocidade dos reparos. No entanto, em vez de trabalhar mais rápido, os funcionários atingiram a meta cobrando a mais por seus serviços e "consertando" coisas que não estavam quebradas. A Sears certamente não é a única. A pressão nos escritórios de contabilidade, consultoria e advocacia para maximizar as horas faturáveis cria incentivos igualmente perversos. Os funcionários se envolvem em projetos desnecessários e caros e em contabilidade criativa para atingir suas metas. Muitos escritórios de advocacia, cada vez mais conscientes de que as metas estão gerando algumas práticas antiéticas de faturamento, tornaram o faturamento mais transparente para incentivar relatórios honestos. É claro que isso exige uma alocação detalhada do tempo gasto, de modo que alguns escritórios atribuíram códigos a centenas de atividades específicas. Qual é o efeito? Decidir onde uma atividade se enquadra em uma infinidade de categorias e atribuir um número preciso de minutos a ela envolve alguma adivinhação, que se torna um componente da hora faturável. A pesquisa mostra que, à medida que aumenta a incerteza envolvida na conclusão de uma tarefa, a adivinhação se torna mais inconscientemente egoísta. Mesmo sem a intenção de acumular horas, o resultado é o superfaturamento. Um sistema criado para promover o comportamento ético sai pela culatra. Vejamos outro caso em que uma meta bem-intencionada levou a um comportamento antiético, dessa vez ajudando a impulsionar a recente crise financeira. No centro do problema estava o desejo do presidente Bill Clinton de aumentar o número de proprietários de imóveis. Em 2008, o editor da BusinessWeek , Peter Coy, escreveu: Acrescente o presidente Clinton à longa lista de pessoas que merecem uma parcela de culpa pela bolha e falência do setor imobiliário. Um documento recentemente reexposto mostra que seu governo se esforçou ao máximo para aumentar o índice nacional de imóveis residenciais. A TI promoveu adiantamentos mínimos e pressionou por maneiras de fazer com que os credores concedessem empréstimos hipotecários a compradores de primeira viagem com financiamento e renda instáveis. Agora está claro que a erosão dos padrões de empréstimo fez com que os preços subissem ao aumentar a demanda e, mais tarde, levou a ondas de inadimplência por parte de pessoas que nunca deveriam ter comprado uma casa. Os executivos da Sears que buscavam aumentar os índices de reparos, os sócios que elaboravam políticas de cobrança em escritórios de advocacia e as autoridades do governo Clinton que pretendiam aumentar o número de proprietários de imóveis nunca tiveram a intenção de inspirar um comportamento antiético. Mas, ao deixarem de considerar os efeitos das metas e dos sistemas de recompensa que criaram, eles o fizeram. Parte do desafio gerencial é que os funcionários e as organizações precisam de metas para se destacarem. De fato, entre os resultados mais bem reproduzidos em pesquisas sobre comportamento gerencial está o fato de que fornecer metas específicas e moderadamente difíceis é mais eficaz do que exortações vagas do tipo "faça o seu melhor". No entanto, as pesquisas também mostram que recompensar os funcionários por atingirem metas restritas, como quantidades exatas de produção, pode incentivá-los a negligenciar outras áreas, assumir riscos indesejáveis do tipo "os fins justificam os meios" ou - o que é mais importante do nosso ponto de vista - envolver-se em um comportamento mais antiético do que fariam de outra forma. Os líderes que estabelecem metas devem considerar a perspectiva daqueles cujo comportamento estão tentando influenciar e pensar em suas possíveis respostas. Isso ajudará a evitar consequências indesejadas e evitará que os funcionários negligenciem metas alternativas, como relatórios honestos, que são tão ou mais importantes para recompensar. Quando os líderes não cumprem essa responsabilidade, eles podem ser vistos não apenas como promotores de comportamentos antiéticos, mas também como cegamente envolvidos neles. Cegueira motivada Está bem documentado que as pessoas veem o que querem ver e facilmente deixam passar informações contraditórias quando é de seu interesse permanecerem ignorantes - um fenômeno psicológico conhecido como cegueira motivada. Esse viés se aplica de forma dramática em relação ao comportamento antiético. Na Ford, os executivos mais graduados envolvidos na decisão de colocar o Pinto defeituoso em produção às pressas não só pareciam incapazes de ver claramente as dimensões éticas de sua própria decisão, como também não reconheceram o comportamento antiético dos subordinados que a implementaram. Voltemos ao colapso financeiro de 2008, no qual a cegueira motivada contribuiu para a tomada de decisões ruins. As agências de classificação de crédito "independentes", que notoriamente deram classificações AAA a títulos hipotecários garantidos de qualidade comprovadamente baixa, ajudaram a construir um castelo de cartas que acabou desmoronando, provocando uma onda de execuções hipotecárias que expulsou milhares de pessoas de suas casas. Por que as agências garantiram esses títulos arriscados? Parte da resposta está nos poderosos conflitos de interesse que ajudaram a cegá-las para seu próprio comportamento antiético e o das empresas que classificavam. O objetivo das agências é fornecer às partes interessadas uma determinação objetiva da qualidade de crédito das instituições financeiras e dos instrumentos de dívida que elas vendem. As maiores agências, Standard & Poor's, Moody's e Fitch, eram - e ainda são - pagas pelas empresas que classificam. Essas agências obtinham seus lucros mantendo-se nas boas graças das empresas classificadas, e não fornecendo as avaliações mais precisas sobre elas, e a agência que era vista como tendo os padrões de classificação mais frouxos tinha a melhor chance de conquistar novos clientes. Além disso, as agências prestam serviços de consultoria para as mesmas empresas cujos títulos classificam. Pesquisas revelam que a cegueira motivada pode ser igualmente perniciosa em outros domínios. A TI sugere, por exemplo, que é menos provável que um gerente de contratação perceba as infrações éticas de um novo funcionário do que as pessoas que não precisam justificar a contratação - especialmente quando as infrações ajudam o desempenho do funcionário. (Ouvimos pessoalmente muitos executivos descreverem esse fenômeno.) O gerente pode não perceber o comportamento ou explicar rapidamente qualquer indício de problema. Considere o mundo dos esportes. Em 2007, Barry Bonds, jogador de campo externo do San Francisco Giants, ultrapassou Hank Aaron e se tornou o líder de todos os tempos em home runs na carreira - talvez o status mais cobiçado na Major League Baseball (Bonds acumulou 762 contra 755 de Aaron).) Embora fosse bem sabido que o uso de drogas para melhorar o desempenho era comum no beisebol, a diretoria dos Giants, o sindicato dos jogadores e outros grupos interessados da MLB não investigaram completamente as rápidas mudanças na aparência física de Bonds, o aumento de sua força e o aumento drástico de sua potência na base. Hoje, Bonds é acusado de usar ilegalmente esteroides e mentir para um grande júri sobre isso; seu julgamento por perjúrio está marcado para esta primavera. Se o uso de esteroides de fato ajudou a gerar os home runs que aumentaram o comparecimento aos estádios e os lucros, aqueles que tinham interesse no desempenho de Bonds tinham uma forte motivação para olhar para o outro lado: Todos eles se beneficiaram financeiramente. De pouco adianta simplesmente observar que existem conflitos de interesse em uma organização. Uma década de pesquisas mostra que a conscientização sobre eles não reduz necessariamente seu impacto negativo na tomada de decisões. A integridade, por si só, também não impedirá que eles estimulem o comportamento antiético, pois pessoas honestas podem sofrer de cegueira motivada. Os executivos devem estar atentos ao fato de que os conflitos de interesse geralmente não são facilmente visíveis e devem trabalhar para removê-los completamente da organização, analisando especialmente os sistemas de incentivo existentes. Cegueira indireta Em agosto de 2005, a Merck vendeu dois medicamentos contra o câncer, Mustargen e Cosmegen, para a Ovation, uma empresa farmacêutica menor. Os medicamentos eram usados por menos de 5.000 pacientes e geravam vendas anuais de apenas cerca de US$ 1 milhão, de modo que parecia haver uma lógica clara para a venda. Porém, depois de vender os direitos de fabricação e comercialização dos medicamentos para a Ovation, a Merck continuou a fabricar o Mustargen e o Cosmegen por contrato. Se os medicamentos para mercados pequenos não valiam o esforço, por que a Merck continuou a produzi-los? Logo após a conclusão do acordo, a Ovation aumentou o preço de atacado do Mustargen em cerca de 1.000% e o do Cosmegen ainda mais. (Na verdade, a Ovation tinha um histórico de comprar e aumentar os preços de medicamentos de pequenos mercados de grandes empresas que teriam tido problemas de relações públicas com aumentos de preços evidentes). Por que a Merck não manteve a propriedade e não aumentou os preços por conta própria? Não sabemos ao certo, mas presumimos que a empresa preferiu uma manchete como "Merck vende dois produtos para a Ovation" a uma como "Merck aumenta os preços dos medicamentos contra o câncer em 1.000%". Não estamos aqui preocupados em saber se as empresas farmacêuticas têm direito a margens de lucro gigantescas. Em vez disso, queremos saber por que os gerentes e consumidores tendem a não responsabilizar pessoas e organizações por comportamentos antiéticos realizados por terceiros, mesmo quando a intenção é clara. Supondo que a Merck sabia que um aumento de dez vezes no preço de um medicamento contra o câncer atrairia publicidade negativa, acreditamos que a maioria das pessoas concordaria que usar um intermediário para ocultar o aumento foi antiético. Ao mesmo tempo, acreditamos que a estratégia funcionou porque as pessoas têm um viés cognitivo que as cega para a falta de ética de terceirizar o trabalho sujo. Considere um experimento criado por Max Bazerman e seus colegas que mostra como essa indireção colore nossa percepção do comportamento antiético. Os participantes do estudo leram uma história, inspirada no caso Merck, que começava assim: "Uma grande empresa farmacêutica, a X, tinha um medicamento contra o câncer que era minimamente lucrativo. Os custos fixos eram altos e o mercado era limitado. Mas os pacientes que usavam o medicamento realmente precisavam dele. A farmacêutica estava produzindo o medicamento por US$ 2,50/pílula (todos os custos incluídos) e só o vendia por US$ 3/pílula." Em seguida, foi solicitado a um subgrupo de participantes do estudo que avaliasse a ética de "A: A grande empresa farmacêutica aumentou o preço do medicamento de US$ 3/pílula para US$ 9/pílula", e a outro subgrupo foi solicitado que avaliasse a ética de "B: A grande empresa farmacêutica X vendeu os direitos para uma empresa farmacêutica menor. Para recuperar os custos, a empresa Y aumentou o preço do medicamento para US$ 15/pílula." Os gerentes rotineiramente delegam comportamentos antiéticos a outros, e nem sempre de forma consciente. Os participantes que leram a versão A, na qual a própria empresa X aumentou o preço, julgaram a empresa com mais severidade do que aqueles que leram a versão B, embora os pacientes dessa versão tenham acabado pagando mais. Pedimos a um terceiro subgrupo que lesse as duas versões e julgasse qual cenário era mais antiético. Essas pessoas consideraram o comportamento da empresa X menos ético na versão B do que na versão A. Outros experimentos usando histórias diferentes de dentro e de fora dos negócios revelaram o mesmo padrão geral: Os participantes que julgaram com base em apenas um cenário classificaram os atores de forma mais severa quando eles próprios realizaram uma ação eticamente questionável (diretamente) do que quando usaram um intermediário (indiretamente). Mas os participantes que compararam uma ação direta e uma indireta basearam sua avaliação no resultado. Esses experimentos sugerem que somos instintivamente mais brandos em nosso julgamento de uma pessoa ou organização quando uma ação antiética foi delegada a um terceiro - especialmente quando temos informações incompletas sobre os efeitos da terceirização. Mas os resultados também revelam que, quando recebemos informações completas e refletimos sobre elas, podemos superar essa "cegueira indireta" e ver as ações e os atores antiéticos como eles são. Os gerentes rotineiramente delegam comportamentos antiéticos a outros, e nem sempre de forma consciente. Eles podem dizer aos subordinados, ou a agentes como advogados e contadores, que "façam o que for preciso" para atingir algum objetivo, o que acaba convidando a táticas questionáveis. Por exemplo, muitas organizações terceirizam a produção para países com custos mais baixos, geralmente contratando outra empresa para fazer a fabricação. Mas o fabricante terceirizado no exterior frequentemente tem padrões trabalhistas, ambientais e de segurança mais baixos. Quando um executivo entrega o trabalho a outra pessoa, é responsabilidade dele assumir as implicações éticas da tarefa e estar alerta para a cegueira indireta que pode obscurecer o comportamento antiético. Os executivos devem se perguntar: "Quando outras pessoas ou organizações trabalham para mim, estou criando um ambiente que aumenta a probabilidade de ações antiéticas?" A ladeira escorregadia O senhor já deve ter ouvido falar que se colocar um sapo em uma panela de água fervente, ele pulará fora. Mas se o senhor o colocar em uma panela com água morna e aumentar a temperatura gradualmente, o sapo não reagirá à mudança lenta e cozinhará até a morte. Nenhum dos cenários é correto, mas eles fazem uma boa analogia com nossa incapacidade de perceber a erosão gradual dos padrões éticos dos outros. Se considerarmos aceitáveis as infrações menores, sugerem as pesquisas, é provável que aceitemos infrações cada vez maiores, desde que cada violação seja cada vez mais grave do que a anterior. Bazerman e Francesca Gino, professora da Harvard Business School, exploraram esse aspecto em um experimento no qual os participantes - "auditores" - foram solicitados a decidir se aprovariam palpites fornecidos por "estimadores" da quantidade de dinheiro em potes. Os auditores poderiam ganhar uma porcentagem do conteúdo de um pote cada vez que aprovassem um palpite de um estimador - e, portanto, tinham um incentivo para aprovar estimativas altas -, mas se fossem pegos aprovando uma estimativa exagerada, seriam multados em US$ 5. Ao longo de 16 rodadas, as estimativas subiram para níveis suspeitosamente altos, de forma incremental ou abrupta; todas elas terminaram no mesmo nível alto. Os pesquisadores descobriram que os auditores tinham duas vezes mais probabilidade de aprovar as estimativas finais elevadas se elas tivessem sido obtidas por meio de pequenos aumentos incrementais. A mudança de declive os cegou para a desonestidade dos estimadores. Agora imagine um contador encarregado de auditar uma grande empresa. Por muitos anos, as declarações financeiras do cliente estão limpas. No primeiro dos dois cenários, a empresa comete algumas transgressões claras em suas declarações financeiras, até mesmo violando a lei em determinadas áreas. No segundo cenário, o auditor percebe que a empresa se estendeu, mas não parece ter infringido a lei em algumas áreas. No ano seguinte, a contabilidade da empresa é pior e inclui uma pequena violação dos padrões contábeis federais. No terceiro ano, a violação se torna mais grave. No quarto ano, o cliente comete as mesmas transgressões claras do primeiro cenário. O experimento dos auditores e avaliadores, juntamente com vários outros semelhantes realizados por outros pesquisadores, sugere que o contador acima teria maior probabilidade de rejeitar as declarações financeiras no primeiro cenário. Bazerman e seus colegas exploraram esse efeito em profundidade em "Why Good Accountants Do Bad Audits" (HBR, novembro de 2002). Para evitar o surgimento lento de um comportamento antiético, os gerentes devem ficar em alerta máximo até mesmo para infrações aparentemente triviais e tratá-las imediatamente. Eles devem investigar se houve uma mudança de comportamento ao longo do tempo. E se algo parecer errado, eles devem considerar a possibilidade de convidar um colega para dar uma olhada em todos os dados e evidências relevantes juntos - criando, de fato, uma experiência "abrupta" e, portanto, uma análise mais clara da infração ética. Supervalorização dos resultados Muitos gerentes são culpados por recompensar os resultados em vez de decisões de alta qualidade. Um funcionário pode tomar uma decisão ruim que acaba dando certo e ser recompensado por isso, ou uma boa decisão que acaba dando errado e ser punido. Recompensar decisões antiéticas porque elas têm bons resultados é uma receita para o desastre a longo prazo. O psicólogo de Harvard Fiery Cushman e seus colegas contam a história de dois irmãos de temperamento explosivo, Jon e Mark, nenhum dos quais tem antecedentes criminais. Um homem insulta a família deles. Jon quer matar o sujeito: Ele saca e dispara uma arma, mas erra, e o alvo sai ileso. Matt quer apenas assustar o homem, mas acidentalmente atira e o mata. Nos Estados Unidos e em muitos outros países, Matt pode esperar uma pena muito mais grave do que Jon. Está claro que as leis geralmente punem os resultados ruins de forma mais agressiva do que as más intenções. Recompensar decisões antiéticas porque elas têm bons resultados é uma receita para o desastre a longo prazo. A pesquisa de Bazerman com Francesca Gino e Don Moore, da Carnegie Mellon University, destaca a inclinação das pessoas para julgar as ações com base no fato de que o dano é decorrente, e não em sua real eticidade. Apresentamos as seguintes histórias a dois grupos de participantes. Ambas as histórias começam: "Um pesquisador farmacêutico define um protocolo claro para determinar se deve ou não incluir pacientes clínicos como pontos de dados em um estudo. Ele está correndo contra o tempo para coletar pontos de dados suficientes para seu estudo dentro de um ciclo orçamentário importante em sua empresa." A história A continua: "À medida que o prazo se aproxima, ele percebe que quatro indivíduos foram retirados da análise devido a questões técnicas. Ele acredita que os dados de fato são apropriados para uso e, quando acrescenta esses pontos de dados, os resultados passam de não muito significativos estatisticamente para significativos. Ele acrescenta esses pontos de dados e logo o medicamento é lançado no mercado. Mais tarde, esse medicamento é retirado do mercado depois de matar seis pacientes e ferir centenas de outros." A história B continua: "Ele acredita que o produto é seguro e eficaz. À medida que o prazo se aproxima, ele percebe que se tivesse mais quatro pontos de dados sobre como os participantes provavelmente se comportariam, a análise seria significativa. Ele cria esses pontos de dados e logo o medicamento é lançado no mercado. Esse medicamento é rentável e eficaz e, anos depois, não apresenta efeitos colaterais significativos." Depois que os participantes leram uma ou outra história, perguntamos a eles: "O quanto o senhor acha que o pesquisador é antiético?" Os participantes que leram a história A foram muito mais críticos em relação ao pesquisador do que os que leram a história B e acharam que ele deveria ser punido com mais severidade. No entanto, a nosso ver, o comportamento do pesquisador foi mais antiético na história B do que na história A. E foi assim que os outros participantes do estudo o viram quando removemos a última frase - o resultado - de cada história. Os gerentes podem cometer o mesmo tipo de erro de julgamento, ignorando comportamentos antiéticos quando os resultados são bons e ajudando inconscientemente a minar a ética de suas organizações. Eles devem tomar cuidado com esse viés, examinar os comportamentos que geram bons resultados e recompensar as decisões de qualidade, não apenas os resultados. O desafio gerencial As empresas estão investindo muita energia em esforços para melhorar sua ética - instalando códigos de ética, treinamento em ética, programas de conformidade e vigilantes internos. Iniciativas como essas não são baratas. Uma pesquisa recente com 217 grandes empresas indicou que, para cada bilhão de dólares de receita, uma empresa gasta, em média, US$ 1 milhão em iniciativas de conformidade. Se esses esforços funcionassem, poderíamos argumentar que o dinheiro - uma gota no balde para muitas organizações - foi bem gasto. Mas esse é um grande "se". Apesar de todo o tempo e dinheiro investidos nesses esforços e de todas as leis e regulamentações que foram promulgadas, o comportamento antiético observado está aumentando. Isso é decepcionante, mas não surpreendente. Mesmo os programas de ética mais bem-intencionados fracassarão se não levarem em conta os preconceitos que podem nos cegar para o comportamento antiético, seja o nosso ou o dos outros. O que o senhor pode fazer para evitar, em vez de exacerbar, o comportamento antiético em sua organização? Evite "forçar" a ética por meio de sistemas de vigilância e sanção. Em vez disso, certifique-se de que os gerentes e funcionários estejam cientes dos preconceitos que podem levar a um comportamento antiético. (Essa simples medida poderia ter evitado as decisões desastrosas que os gerentes da Ford tomaram - e os funcionários obedeceram - no caso Pinto). E incentive sua equipe a fazer esta importante pergunta ao considerar várias opções: "Que implicações éticas podem surgir dessa decisão?" Acima de tudo, como líder, esteja ciente de seus próprios pontos cegos, que podem permitir, ou até mesmo incentivar, os comportamentos antiéticos que o senhor está tentando extinguir.

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