The Globe: Como os inovadores franceses estão devolvendo o aspecto “social” às redes sociais

À medida que muitas empresas começam a investir significativamente no desenvolvimento de uma estratégia de redes sociais, a abordagem adotada por algumas empresas francesas é surpreendentemente contraintuitiva: elas geram receita ao se envolverem profundamente com menos pessoas, e não com mais. Seja recorrendo a formas de comunicação tão antigas quanto a humanidade — como conversar durante uma refeição — ou fazendo investimentos aparentemente antiquados em call centers, elas contrastam fortemente com as empresas que se preocupam com o número de “seguidores” no Twitter ou “amigos” no Facebook que acumularam. Amigos corporativos não precisam se candidatar Embora os europeus utilizem amplamente as redes sociais, apenas uma pequena minoria as considera uma boa forma de interagir com as empresas. 13% dos europeus que utilizam sites de redes sociais tornaram-se fãs de uma marca, produto ou empresa nas últimas vezes em que visitaram o site. 8% dos europeus que utilizam sites de redes sociais afirmam que “têm uma opinião mais positiva das marcas ou empresas com as quais os seus amigos se relacionam” online. Fontes: Pesquisa online sobre mídia, marketing e computação social da European Technographics, terceiro trimestre de 2009; Forrester Research Essas empresas francesas estão, em sua maioria, ignorando as soluções baseadas em tecnologia em seus esforços para envolver os clientes e compreender as mudanças no mercado. Elas perceberam que, embora a tecnologia esteja mudando o comportamento do consumidor, são os relacionamentos que importam — e, às vezes, as melhores interações ainda ocorrem offline. Mais profundo, não mais amplo Há cinco anos, a empresa francesa de joias e perfumes Boucheron juntou-se à corrida das lojas de luxo para a China, construindo novas e reluzentes lojas em Pequim e Xangai. Enquanto a empresa se preparava para abrir a loja em Xangai, o presidente da Boucheron, Jean-Christophe Bedos, voou até lá para conversar com clientes e gerentes locais sobre a construção das relações com os clientes nas quais a marca se baseia. O plano não era enviar mensagens no Twitter ou Facebook nem tentar lançar uma campanha viral online. Em vez disso, a Boucheron organizaria um coquetel elegante com champanhe e aperitivos para algumas centenas de convidados selecionados. Quando ele informou um importante cliente da Boucheron em Xangai sobre os planos para a recepção na loja, o senhor respondeu perguntando se poderia ser franco. Bedos disse que sim, e o homem perguntou: “Por que as marcas de luxo ocidentais são tão desrespeitosas?” Como ele estava na “lista”, explicou o cliente, ele costumava participar de duas ou três inaugurações de lojas por semana. Em todos os eventos, ele via o mesmo grupo de convidados recebendo os mesmos coquetéis e canapés, ouvindo educadamente discursos curtos ou assistindo a vídeos promocionais. Os convidados percebem a intenção por trás desses eventos, disse o cliente, e muitos se sentem ofendidos com a sugestão de que algumas bebidas são suficientes para fazer um cliente chinês gastar uma pequena fortuna na loja. Em vez de organizar um coquetel para um grande número de convidados, ele sugeriu organizar um jantar verdadeiramente luxuoso para um grupo menor. Servir vários pratos e interagir com os convidados. Não se limitar a fazer discursos sobre a empresa e seus produtos; ouvir as reações e sugestões dos possíveis clientes. Bedos achou a ideia brilhante: convide 20, não 200 — e interaja com eles. Informe aos convidados quais são os planos da empresa, mas, mais importante, pergunte como melhor atendê-los. Então, a Boucheron fez exatamente isso em Xangai, oferecendo um jantar íntimo para 20 pessoas. “Foi um grande sucesso”, diz Bedos, que desde então reformulou a estratégia de marketing da Boucheron para realizar pequenos jantares com seus principais clientes. “É preciso acreditar no poder do boca a boca”, acrescenta. O desejo de interagir com os clientes em um nível pessoal é particularmente prevalente na França. Embora o uso da internet pelos franceses tenha aumentado significativamente ao longo dos anos, ainda está aquém do uso em outros países ocidentais. Apenas 63% dos lares na França têm acesso à internet, em comparação com 74% nos Estados Unidos, 77% no Reino Unido e 79% na Alemanha. Os franceses também estão atrasados no uso de sites de redes sociais. Em 2008, apenas 20% deles visitavam esses sites. Em 2009, esse número saltou para 36%, mas ainda assim a França ficou atrás do Reino Unido (43%), Espanha (52%) e Itália (59%). O fato de os franceses terem demorado a adotar a internet e as redes sociais online pode explicar, em parte, por que as empresas francesas têm buscado agressivamente outras maneiras de enriquecer o relacionamento com seus clientes. No entanto, sua estratégia retrô oferece lições para todas as empresas focadas no consumidor. Mesmo as empresas que investem pesadamente em tecnologias de mídia social devem considerá-las um complemento — e não um substituto — às formas tradicionais de se conectar com os clientes. Ouça, não transmita Com o crescimento das redes sociais, tanto organizações quanto indivíduos se sentiram pressionados a criar “operações de transmissão” para compartilhar suas notícias e informações. Para muitas empresas, no entanto, a natureza de transmissão dessas mídias é um problema, pois a forma dominante de comunicação é unidirecional — considere tweets ou atualizações de status. Várias empresas, incluindo a Comcast e a Dell, têm representantes de atendimento que examinam as plataformas de mídia social em busca de comentários negativos e tentam intervir para resolver as reclamações dos clientes. No entanto, poucas empresas são capazes de utilizar as mídias sociais existentes como uma forma de ouvir os clientes. Para empresas francesas inteligentes, no entanto, utilizar meios de baixa tecnologia para interagir com os clientes permite uma comunicação bidirecional genuína. Na filial francesa da Nespresso, parte da Nestlé com sede na Suíça, a tecnologia mais importante para o desempenho da empresa tem sido o telefone. As relações públicas estimulam o diálogo A mudança das empresas de monólogos para diálogos com os clientes é evidente no enfraquecimento do poder da publicidade tradicional — e no fato de que, mesmo com a redução dos orçamentos de publicidade, os orçamentos de relações públicas permaneceram intactos. Richard Edelman, presidente e CEO da empresa de RP Edelman, argumenta que a RP está posicionada para se tornarem a disciplina líder no mix de comunicações. “A publicidade é unilateral: fala para”, diz ele. “A RP é bilateral: fala com.” RP também é um negócio que prospera em relacionamentos profundos: os melhores RP não se limitam a enviar comunicados à imprensa; eles aproveitam os relacionamentos com curadores de ideias (antes apenas jornalistas, agora frequentemente blogueiros) para colocar ideias em discussão. No passado, uma matéria jornalística era a palavra final — o jornal era impresso e não podia ser alterado. Agora, quando uma notícia é divulgada, a versão do jornalista ou blogueiro é apenas o começo. O poder é compartilhado entre o locutor e o público, e os membros do público respondem e elaboram a notícia que o jornalista começou — ou começam novas notícias por conta própria. Essa nova realidade aumentou o papel das RP, que podem ajudar as empresas a influenciar essa conversa. “Na França”, afirma Arnaud Deschamps, presidente da Nespresso França, “quando as pessoas enfrentam problemas, elas preferem o contato humano... elas preferem ir a uma loja ou ligar”. A Nespresso comercializa cápsulas de café individuais para uso em cafeteiras vendidas por marcas como Krups e DeLonghi, bem como em suas próprias máquinas. As cápsulas são vendidas exclusivamente através do catálogo da Nespresso, em seu site, por telefone ou em 200 lojas de varejo. A empresa foi fundada em 1986 e seu modelo de negócios foi criado antes da internet. Naquela época, as centrais de atendimento eram o principal canal para os pedidos dos clientes. Por muitos anos, 90% dos pedidos eram feitos por telefone e apenas 10% nas poucas lojas que a Nespresso havia aberto. Após o lançamento do site da empresa, levou apenas alguns anos para que mais da metade dos pedidos passassem a ser feitos pela internet; enquanto isso, a rede de varejo crescia, com 30% das vendas realizadas pessoalmente no ano passado. Hoje, apenas 20% das vendas são feitas por telefone. No entanto, em vez de reduzir o investimento da empresa em centrais de atendimento ou equipe de suporte ao cliente, Deschamps investiu mais neles. A razão é simples: os clientes continuam ligando, mesmo que não façam pedidos por telefone. Os clientes da Nespresso apreciam o produto e gostam de aprender mais sobre ele, afirma Deschamps. Isso os faz sentir-se informados, da mesma forma que os apreciadores de vinho se sentem quando têm conhecimento sobre o que estão consumindo. Atualmente, a Nespresso possui 20 centros globais de relacionamento com o cliente, que empregam 1.100 “especialistas em café”. Os centros atendem uma média de 12 chamadas por minuto, 24 horas por dia. Quando a Nespresso percebeu o quanto os clientes desejavam conversar sobre seus produtos, a empresa treinou sua equipe de atendimento para interagir com os clientes por mais tempo, oferecendo mais informações sobre, por exemplo, as características de um tipo específico de café. Prolongar intencionalmente o tempo das chamadas viola as práticas aceitas para o funcionamento eficiente de um call center, mas para Deschamps, é uma estratégia óbvia: mais da metade das vendas da Nespresso ocorre devido ao boca a boca dos clientes existentes. Por meio dessas conversas telefônicas, a Nespresso estava “treinando” sua melhor força de vendas. Treinar a equipe do call center para dedicar mais tempo conversando com os clientes contraria as práticas aceitas, mas para Deschamps, é uma estratégia óbvia. A Nespresso economizaria dinheiro se orientasse os clientes a pesquisar informações em seu site ou se contasse com um fluxo constante de tweets para informar os seguidores sobre novos sabores. No entanto, Deschamps acredita que é preferível oferecer a eles diversas maneiras de interagir com a empresa. “As pessoas mudam”, afirma ele. “É difícil para qualquer empresa prever como o comportamento do consumidor pode mudar. O mesmo cliente que normalmente faz pedidos por telefone pode decidir usar a internet um dia porque está com pressa. E, uma semana depois, essa pessoa pode voltar a ligar para solicitar orientações sobre combinações de café e sobremesas.” Os representantes de atendimento telefônico também percebem como os interesses e as preocupações dos consumidores estão evoluindo. Há cinco anos, por exemplo, poucos clientes da Nespresso se preocupavam com as emissões de carbono e com o impacto que o uso de cápsulas de café descartáveis poderia ter sobre o meio ambiente. “Agora, todos querem saber a pegada de carbono das nossas cápsulas de café”, afirma Deschamps. Assim, os representantes de atendimento telefônico dedicam tempo para explicar o compromisso da Nespresso de reduzir em 20% a pegada de CO2 por xícara e triplicar a reciclagem de cápsulas de café para 75% até 2013. Muitas empresas continuam a considerar os call centers como uma forma essencial de interação com o cliente. Na edição de julho-agosto da HBR, o diretor executivo da Zappos, Tony Hsieh, descreveu como transferiu toda a empresa de São Francisco para Las Vegas, a fim de ter acesso a um grupo melhor de representantes telefônicos acessíveis e focados no cliente. De fato, por mais que os call centers possam parecer pouco tecnológicos, Deschamps os considera uma rede social avançada. “Isso é melhor do que se comunicar com nossos clientes no Facebook ou no Twitter”, afirma. “As pessoas realmente querem conversar conosco.” Deschamps reconhece o perigo de confiar em soluções de novas mídias, como Twitter e Facebook, como a principal forma de interagir com os clientes. Na verdade, os profissionais de marketing estão reconhecendo cada vez mais que é arriscado terceirizar conversas para plataformas de outras organizações. Jed Alpert, cofundador da Mobile Commons, afirma: “Quando você depende de sites de redes sociais, está entregando seus relacionamentos a esses serviços e transmitindo para um grupo, em vez de desenvolver uma intimidade individual. A conversa é interrompida incessantemente e os dados resultantes sobre seus clientes não estão disponíveis para o seu departamento de marketing.” Quando se depende de sites de redes sociais, os dados sobre seus clientes não ficam disponíveis para o departamento de marketing. Da mesma forma que os varejistas tradicionais perceberam o poder multiplicador de ter lojas físicas e um site de comércio eletrônico robusto, as empresas inteligentes percebem que a melhor maneira de ouvir os clientes é usar uma combinação de métodos de alta e baixa tecnologia. O guru da publicidade Jon Bond, fundador e ex-copresidente da KBS+P, organizou um teste no qual a Wendy's inseriu cartões nas sacolas dos clientes. Os cartões direcionavam as pessoas ao site da gigante do fast-food para se inscreverem em e-mails promocionais — e prometiam um cupom substancial por isso. Com base em um teste de duas semanas do programa em 20 lojas, a Wendy's projetou que o programa simples aumentaria sua lista de fãs em milhões de pessoas. E para cada dólar gasto no teste, a empresa observou um aumento nas vendas de US$ 1,22 — um resultado “surpreendente”, segundo Bond. Juntas, as lojas, os clientes e a web criam um ciclo virtuoso — a loja direciona o tráfego para a web, o que gera receita nas lojas. Os fornecedores também são clientes Na Vente-Privee, empresa online de descontos em artigos de luxo, uma das primeiras lições que o CEO Jacques-Antoine Granjon aprendeu foi que precisava tratar seus fornecedores como consumidores e compreender suas necessidades para ter sucesso. Antes de fundar a Vente-Privee há uma década, Granjon trabalhou por anos no ramo de roupas com desconto e compreendeu alguns aspectos críticos sobre os consumidores franceses. Na França, as pessoas gastam menos, mas a imagem ainda é muito importante, e a imagem inclui onde você compra suas roupas. Os europeus, especialmente os franceses, raramente frequentam lojas que vendem roupas de grife com desconto. Eles não gostam de ser vistos comprando produtos em promoção. Granjon percebeu isso como uma oportunidade para um novo negócio. A Vente-Privee oferece grandes descontos em roupas de grife na internet, para que os clientes possam comprar na privacidade de suas próprias casas. Ele diferenciou ainda mais seu processo de venda do tradicional, colocando os itens em promoção em seu site bem cedo pela manhã, logo ao amanhecer. Isso cria urgência: as promoções terminam rapidamente porque os itens se esgotam rapidamente. Seus clientes sentem que estão fazendo um negócio extraordinário porque precisam agir rapidamente. A Vente-Privee se tornou a inspiração para sites americanos de vendas com desconto, como Gilt, Rue La La, Ideeli e outros. Para que seu modelo funcionasse, Granjon precisava tratar seus fornecedores como clientes. Ele ouvia seus problemas e respondia com propostas que facilitavam suas vidas. “Meu trabalho é vender as coleções das pessoas que trabalharam arduamente para criá-las”, afirma. “Eu vou à Abercrombie ou à Ralph Lauren e pergunto: o que posso fazer por vocês? Ofereço o melhor serviço. Vou adquirir tudo o que vocês têm e vender um grande volume a preço de custo, para que vocês não tenham prejuízo.” Granjon teve sucesso porque sua atitude em relação aos fornecedores é a mesma que tem em relação aos clientes: eles precisam de algo, e ele pode fornecer. Para os fabricantes de artigos de luxo, a Vente-Privee tornou-se um braço de seus negócios, não apenas mais um ponto de venda. Granjon tornou-se parte de sua estratégia ao convencer os fornecedores de que ele era um canal importante para seus clientes. Ao construir relacionamentos sólidos com os fornecedores, Granjon conseguiu ajudá-los a resolver um problema complexo. Como afirma Bedos, da Boucheron, cuja empresa comercializa excedentes de artigos de luxo na Vente-Privee: “Oferecer descontos e eliminar o excesso de estoque é como uma DST — todos têm, mas ninguém fala sobre isso.” A internet é uma forma de ocultar isso, mas essa é a maneira errada de encarar a questão, acrescenta ele. As empresas devem valorizar os clientes que compram com desconto tanto quanto os demais, pois é bem possível que eles sejam clientes que pagam o preço integral em outras ocasiões. “Se as pessoas usam o seu produto, elas são suas embaixadoras”, afirma ele. “Ninguém vai perguntar se eles pagaram o preço integral por aquele relógio novo. Portanto, devemos optar por ter orgulho de todos os nossos clientes e tratá-los da mesma maneira.” Quer lidem com bens físicos ou produtos digitais, cada vez mais empresas estão se conscientizando de que os fornecedores são clientes. “Temos três clientes”, afirmou Jason Kilar, CEO da Hulu, serviço de vídeo online criado por meio de uma parceria sem precedentes entre redes de televisão, a Charlie Rose. “Temos usuários, anunciantes e parceiros de conteúdo... Vivemos constantemente esse equilíbrio delicado entre nossos três clientes. Isso é uma parte importante da nossa cultura.” A comunicação na era da internet tornou-se cronicamente imprevisível — as salas de bate-papo da AOL deram lugar ao Friendster, que foi substituído por mensagens de texto e aplicativos para iPhone. Empresas inteligentes continuam a confiar em formas de baixa tecnologia para se conectar com os clientes. Elas reconhecem que, embora as mídias sociais atuais possam ajudar muitas empresas a estabelecer um novo tipo de relacionamento com seus clientes, é o relacionamento que importa, e não as tecnologias que podem ajudar a impulsioná-lo. Para a maioria das empresas, a solução não está apenas na web ou nas soluções móveis. A melhor maneira de navegar nesse cenário é perceber que os hábitos das pessoas estão em constante mudança e prestar muita atenção às discussões e ao comportamento contínuo dos clientes. As empresas podem tentar orientar os clientes para o fórum ou plataforma que acreditam ter a melhor chance de ajudar a impulsionar seus resultados financeiros. No entanto, em última análise, a escolha é dos clientes.

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Resumo.

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