El 787 Dreamliner de Boeing reestructura la gestión del talento

Hace unas semanas, el 787 Dreamliner de Boeing «cayó de las nubes como una pluma» durante su debut en el Salón Aeronáutico de Farnborough en Inglaterra. Sin duda, este fue un momento para celebrar la innovación: el avión cuenta con todo, desde ventanas grandes con oscurecimiento de las ventanillas controlado por el panel táctil hasta una construcción compuesta avanzada que optimiza el coste por pasajero y milla. Entonces, ¿por qué esta historia debería estar realmente en lo más alto de la lista de lectura de los líderes de recursos humanos? La historia de Dreamliner tiene implicaciones para el futuro de la estrategia de recursos humanos y talento que son tan importantes como sus innovaciones técnicas y estratégicas, como escribimos Pete Ramstad y yo en Más allá de los recursos humanos, y como amplié la historia en mi último libro Reestructuración de los recursos humanos. NPR señaló que el 787 se basa en «la cadena de suministro más extensa del mundo», con componentes ensamblados por los proveedores de Boeing y luego enviados para su montaje en la fábrica de Boeing en Everett (Washington); gestionar esta expansión fue la clave del éxito de Boeing. Pero con la decisión estratégica de cambiar a la tecnología compuesta que necesitó esta cadena de suministro, también se produjo un cambio en la estrategia de talento de la empresa. El punto crucial de la gestión del talento pasó de estar totalmente dentro de Boeing a centrarse en el talento y las ideas que residían en los proveedores de Boeing. Por lo tanto, como muchos otros líderes de recursos humanos en la actualidad, la empresa tuvo que aprender a gestionar una extensa cadena de suministro mundial de talento y componentes. De hecho, resulta que la cadena de suministro, el inventario y la optimización de los riesgos son buenas metáforas de la forma en que los líderes de recursos humanos tienen que pensar sobre su cartera de talentos, porque la lógica se aplica a ambas. Cuando los líderes toman decisiones sobre las fuentes de talento, el inventario de talentos y cómo hacer que la combinación de los componentes de la cartera de talentos optimice los costes, el riesgo y el éxito estratégico, lo hacen con el mismo objetivo de «rentabilidad de la mejora del rendimiento» que un gerente de cadena de suministro tradicional. Pongamos un ejemplo de Boeing. Algunos componentes de los aviones, como las alfombras, están ampliamente disponibles y el beneficio de la mejora del rendimiento de estos productos se estabiliza una vez que se cumple el estándar requerido. Otros componentes, como las cajas con armazón alar, son únicos y el beneficio de la mejora del rendimiento aumenta con la mejor calidad. Boeing gestiona la cadena de suministro de alfombras de manera diferente a la de las cajas con armazón alar, esforzándose por reducir el riesgo, aumentar la calidad y lograr tolerancias más estrictas en estas últimas. Esos mismos principios sugieren que el nivel de riesgo, coste y rendimiento aceptables también debe variar según las capacidades del talento. Por ejemplo, para los ingenieros de Boeing, la calidad de la ingeniería basada en el aluminio debe seguir siendo alta, pero la rentabilidad de mejorado el rendimiento es ahora mucho mayor para su capacidad de colaborar con los proveedores, por lo que es una habilidad a la que se le debe dar más importancia durante la contratación, el desarrollo y la gestión del rendimiento. Unilever, por ejemplo, aplicó la idea de «rentabilidad de la mejora del rendimiento» a su dirección de marketing y descubrió que el rendimiento del liderazgo era importante en todos sus mercados, pero que el rendimiento de la mejora del rendimiento era a menudo mayor en los mercados emergentes no tradicionales y no siempre en los más grandes. Por lo tanto, sus líderes de marketing más fuertes a veces podrían estar mejor posicionados en algunos de sus mercados más pequeños, una conclusión poco tradicional, pero perfectamente lógica si se rediseñan desde una perspectiva de ingeniería. Un ingeniero de Boeing ajusta su inversión en cada componente del avión según su impacto en el coste, la autonomía de vuelo o la comodidad de los pasajeros. Estos mismos principios pueden reestructurar la planificación estratégica de la fuerza laboral para dirigir las inversiones en talento y organización hacia donde marquen la mayor diferencia estratégica.

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