Gerenciando a si mesmo: chegar ao topo do emprego e outras falácias profissionais

Subir na hierarquia costumava ser uma recompensa pela lealdade. Mas na década de 1980, quando as empresas eliminaram os níveis de gerenciamento, as promoções se tornaram menores e mais distantes entre si. Para progredir, os executivos começaram a mudar de empresa para empresa. Uma pesquisa de 2009 da rede de carreiras ExecuNet descobriu que os executivos agora permanecem em uma organização por apenas 3,3 anos, em média, antes de seguir em frente. As mudanças externas de emprego superam as internas em cerca de dois para um. A verdadeira história Como mostram os dados, algumas mudanças na carreira fazem mais sentido do que outras e a sabedoria convencional não é necessariamente verdadeira. Falácia 1: Os caçadores de empregos prosperam 30% das mudanças de uma organização para outra são rebaixamentos 10% de movimentos internos são rebaixamentos Falácia 2: Um movimento deve ser um movimento para cima 4% das mudanças de emprego são grandes promoções 34% são promoções modestas Falácia 3: Peixes grandes nadam em grandes lagoas 8% de mudanças de um grande nome para um nome pequeno envolvem uma redução no título 24% de mudanças de um nome pequeno para um grande nome envolvem uma renúncia Falácia 4: Os comutadores da indústria são penalizados 10% iniciou uma carreira sem experiência no setor 49% dos CEOs das maiores empresas da Europa e da Ásia tinham experiência em mais de um setor 17% tinha experiência em três ou mais indústrias Mas é verdade que mudar de empregador oferece um caminho rápido para os melhores empregos? De acordo com minha pesquisa, a resposta é não. Na verdade, essa é uma das quatro falácias de carreira que identifiquei em um estudo que examinou como os gerentes progridem. Entender a realidade por trás das mudanças de emprego dá aos executivos uma vantagem na hora de planejar o futuro. Sobre a pesquisa Essas descobertas sobre falácias de carreira vêm do meu projeto de pesquisa de oito anos usando quatro fontes de dados: 1) 14.000 histórias de carreira de executivos em quatro setores do setor de serviços financeiros, extraídas dos registros de uma das maiores empresas multinacionais de busca de executivos; 2) as histórias de carreira dos CEOs do 2005 Financial Times Europe 500 e U.S. Standard & Poor's 500 (um total de 1.001 CEOs porque uma empresa tem co-CEOs). Os CEOs estão localizados nos Estados Unidos e em 21 países europeus; 3) entrevistas semiestruturadas com 45 consultores de busca de executivos em grandes empresas multinacionais de busca e butiques especializadas (todas com sede nos EUA); 4) entrevistas e discussões on-line com mais de 20 ex-alunos do programa de MBA executivo da IE Business School. Os entrevistados eram tipicamente profissionais em meio de carreira (final dos trinta, início dos quarenta) que moravam na Europa, Ásia ou América do Norte ou do Sul. Sua experiência profissional variou de 10 a 20 anos. Falácia 1: Os caçadores de empregos prosperam A noção de que você progride mais rápido trocando de empresa é reforçada por conselheiros de carreira, que aconselham as pessoas a ficarem de olho nas oportunidades externas. Mas os dados mostram que executivos soltos não têm mais mobilidade ascendente do que seus colegas de uma única empresa. Minha análise das histórias de carreira de 1.001 diretores executivos que lideram as maiores corporações na Europa e nos EUA revela que os CEOs trabalharam, em média, para apenas três empregadores durante suas carreiras. E embora o emprego vitalício seja cada vez mais raro, um quarto dos CEOs que eu consultei passaram uma carreira inteira na mesma empresa. No geral, quanto mais anos as pessoas permaneceram em uma empresa, mais rápido elas chegavam ao topo. Os CEOs são, sem dúvida, uma população especial, então eu também analisei as mudanças de emprego de 14.000 executivos que não eram CEOs para comparar os resultados de suas mudanças internas e externas. Novamente, movimentos internos produziram uma porcentagem consideravelmente maior e um ritmo mais rápido de promoções. Uma razão provável pela qual os candidatos internos se saem melhor é que as empresas sabem mais sobre eles; promover um insider representa menos risco do que contratar alguém externo, não importa quão extenso seja o currículo ou quão detalhada seja a referência. As empresas de recrutamento de executivos também preferem estabilidade, o que é irônico, já que são elas que transportam profissionais de um emprego para outro. Uma empresa boutique norte-americana especializada em TI avalia os candidatos em dois eixos: estabilidade e “indicadores de desempenho e capacidade”. Os candidatos precisam ter uma boa pontuação em ambas para serem selecionados para entrevistas. Um consultor de outra empresa me disse que um curto período — menos de três anos ou mais — provavelmente não seria suficiente para produzir qualquer contribuição significativa para uma empresa e, portanto, não faria muito para demonstrar o valor de um candidato. Os consultores de busca também tendem a interpretar mudanças frequentes como um sinal de má tomada de decisão, enquanto a longa permanência organizacional raramente é vista como um patamar. Há exceções, é claro. Em indústrias menores, por exemplo, onde “todo mundo conhece todo mundo”, as empresas que recrutam entre concorrentes podem ser estigmatizadas como caçadoras furtivas. E mudanças frequentes são inaceitáveis em alguns países. Um gerente espanhol em meio de carreira que trabalhou no Japão por quase 10 anos me disse que deixar um emprego é culturalmente visto como traição. Os profissionais expatriados são particularmente limitados em seus movimentos porque seus vistos de trabalho são patrocinados por seus empregadores. Aulas para executivos. Primeiro, saiba que as empresas de pesquisa estão procurando currículos que demonstrem um equilíbrio entre movimentos externos e internos. Um recrutador de uma empresa de pesquisa financeira que entrevistei disse desta forma: “Gostamos de pessoas com duas ou três empresas. E então você analisa os padrões: idealmente, 10 anos em um empregador, dois ou três anos no próximo, mas depois queremos ver mais oito anos.” Muitas empresas de pesquisa estão procurando evidências de que um executivo está se integrando e sendo recompensado pelas pessoas que trabalham com ele. Em segundo lugar, lembre-se de que uma proporção significativa de executivos obtém sucesso trabalhando em uma empresa. Portanto, considere mudanças entre empregadores somente se elas aumentarem consideravelmente sua empregabilidade. Falácia 2: Um movimento deve ser um movimento para cima Uma mudança de emprego, seja interna ou externa, não significa necessariamente uma promoção, apesar da percepção de que as carreiras geralmente seguem uma trajetória ascendente. Na realidade, muitas mudanças são movimentos laterais, mesmo entre executivos relativamente bem-sucedidos. Em minha pesquisa, as medidas que constituíram promoções atenderam a pelo menos um dos dois critérios: resultaram em um título melhor com mais responsabilidade ou impulsionaram o executivo para uma empresa maior. Essas mudanças de emprego representaram cerca de 40% do conjunto de dados. Movimentos laterais — entre divisões, geografias ou setores — eram igualmente comuns. E 20% das mudanças de emprego refletiram movimentos descendentes — um título menor ou um escopo de responsabilidade mais restrito ou uma mudança lateral para uma organização muito menor. (Tamanho menor implica menos complexidade gerencial.) Descobri que grandes promoções (ou seja, aumentos consideráveis no título e no tamanho do empregador) eram relativamente incomuns — menos de 5%. Embora a demissão geralmente prejudique o currículo, um movimento lateral não é, de forma alguma, um assassino de carreira. Na verdade, pode ser benéfico a longo prazo se feito com sabedoria. Por exemplo, um movimento lateral pode ser justificado pela perspectiva de uma promoção em um futuro próximo. Um funcionário que chamarei de Robert, por exemplo, recentemente fez uma mudança lateral, de uma posição gerencial em uma empresa de manutenção industrial para uma função consultiva em outra. (Todos os nomes foram alterados para fins de privacidade.) Mas o novo emprego oferece o potencial de entrada nas fileiras executivas. Seu novo chefe é o vice-presidente de estratégia, e Robert trabalha com funcionários de alto potencial em projetos que envolvem o COO e o CEO. Ele agora está vinculado ao trabalho mais importante e se tornou visível para a alta gerência. Após 18 meses, a empresa pretende reatribuir os altos potenciais, e Robert está na fila para um cargo executivo. Os movimentos laterais geralmente melhoram os currículos quando a nova empresa transmite valor à marca. A nova empresa de Robert tem redes em muitos setores em crescimento ou de alto perfil, como proteção ambiental e petróleo e gás, oferecendo a Robert um conjunto valioso de contatos e uma variedade de oportunidades de aprendizado. Uma mudança lateral para um setor diferente também pode ampliar e aprofundar a experiência. Aulas para executivos. Saltos rápidos para cima podem não garantir o sucesso a longo prazo; muitas vezes, uma subida mais lenta, que inclui uma mistura de movimentos laterais e ascendentes, é o que compensa. Uma empresa multinacional de alimentos com mais de 60.000 funcionários constrói um plano de desenvolvimento personalizado de 10 anos para cada alto potencial. Uma forte visão generalista do negócio (incluindo conhecimento de finanças, marketing e como gerenciar pessoas) é o fator determinante para chegar aos altos cargos executivos. Muitas empresas compartilham essa crença, valorizando os funcionários que alternam entre as faixas funcionais e a gerência geral. Saltos rápidos e ascendentes podem não garantir o sucesso. Freqüentemente, uma subida mais lenta dos movimentos laterais e ascendentes é o que compensa. Com certeza, aqueles que permanecem em uma única função podem se mover mais rapidamente na primeira parte de sua carreira, mas logo atingem o limite porque são muito especializados. Um dos principais executivos da empresa de alimentos é funcionário há quase 20 anos, tendo trabalhado de um a três anos em nove países, trabalhado em três áreas funcionais e alternado várias vezes entre funções gerenciais e consultivas. Embora suas mudanças sempre o tenham impulsionado no sistema de classificação profissional da empresa, nem tudo pode ter parecido avanços no papel. Lembre-se também de que uma mudança que é tecnicamente uma promoção pode acabar sendo um desvio. Outro executivo, Michael, trabalhou no escritório jurídico corporativo de uma empresa multinacional de tecnologia com mais de 20.000 funcionários; quando lhe foi oferecida a chance de se tornar chefe do departamento jurídico em uma das sete unidades de negócios da empresa, ele aproveitou a oportunidade. Ele recebeu uma mudança de título e novas responsabilidades gerenciais e se reportou diretamente ao CEO da unidade de negócios. Mas acabou sendo um trabalho sem saída, porque Michael não trabalhava bem com o diretor executivo. Sua compensação sofreu um forte impacto: embora seu salário base tenha permanecido o mesmo, ele sofreu um corte substancial em seu bônus e em seus planos de opções de ações. É fácil se distrair com um título melhor, um conjunto maior de subordinados diretos ou outras armadilhas. Portanto, ao fazer uma troca, sempre considere qual pode ser o próximo passo e em que medida o movimento atual ajudará ou prejudicará sua capacidade de atingir metas de longo prazo. Falácia 3: Peixes grandes nadam em grandes lagoas Grandes empresas como Goldman Sachs e Morgan Stanley geralmente parecem “trocar” profissionais. Eles têm culturas semelhantes, então as pessoas acreditam que recrutam seus colegas para conseguir funcionários de alta qualidade. Eles também estão procurando uma valiosa experiência privilegiada. Mas os dados mostram que, quando os executivos deixam empresas conhecidas, eles geralmente trocam para empresas menores e menos reconhecidas. Em meu conjunto de dados, 64% dos executivos que deixaram uma empresa admirada, conforme medido por sua presença na Fortuna's Most Admired ou uma lista similar — transferida para uma empresa não incluída na lista. (Obviamente, uma razão pela qual as pessoas negociam para baixo é que há cada vez menos vagas disponíveis em empresas de renome à medida que elas sobem na hierarquia.) Aqueles que partem para empresas menos conhecidas ou menos conceituadas geralmente ganham em termos de título ou posição. Em outras palavras, eles lucram com o valor da marca de seu antigo empregador. Por outro lado, aqueles que se transferem para organizações com reputação mais forte parecem mais dispostos a deixar a posição — a pagar um preço para adquirir algum valor de marca. Aulas para executivos. Obviamente, você deve fazer o possível para ingressar em empresas conceituadas o mais cedo possível em sua carreira. Futuros empregadores e empresas de pesquisa tendem a equiparar marcas corporativas a conhecimentos e habilidades. Disse um consultor de uma grande multinacional: “Você pode dizer quais competências os executivos seniores têm apenas observando a qual organização eles pertenciam”. Um headhunter de uma pequena empresa boutique me disse: “Se você sabe que uma pessoa está nessa empresa, você já deu um passo na direção certa em termos de qualificá-la”. Você deve se transferir para uma empresa menor somente se a oportunidade de carreira for muito atraente, além de um salto no título e no salário; caso contrário, isso pode limitar suas perspectivas no futuro. Voltando a Michael, descrito anteriormente: ele ingressou em um grande escritório de advocacia depois de passar pela Ordem dos Advogados, mas saiu para seguir seu chefe até um escritório de nicho especializado em consultoria jurídica para negócios marítimos. Ele recebeu um aumento salarial de 50% com a mudança. Logo, porém, ele se arrependeu de sua decisão e, depois de apenas dois anos, queria se mudar novamente. Desta vez, ele teve dificuldade em encontrar um emprego adequado e percebeu que sua passagem pela empresa de nicho havia prejudicado suas perspectivas. Michael disse que potenciais empregadores o “menosprezavam” e o viam como incapaz de se encaixar em uma grande empresa. Ele sabia que o treinamento e o desenvolvimento profissional que havia recebido de seu chefe na grande empresa haviam continuado na nova posição. Mas isso não importava para os recrutadores — era o nome da empresa que contava. Ele acabou encontrando um emprego no setor público, mas até hoje ele sente que sua mudança limitou suas opções. Falácia 4: pessoas que mudam de carreira e de setor são penalizadas Embora você pense que mudar de setor ou carreira (uma mudança de função, por exemplo) o atrasaria, os que mudam não se saem pior em termos de promoções do que aqueles que se dedicam a uma área ou se especializam. Mudar para uma nova área é relativamente comum — 29% das mudanças levam pessoas de vários setores e outros 23% de diferentes segmentos do mesmo setor (indo de uma empresa de financiamento ao consumidor a um banco, por exemplo). Por que uma empresa contrataria funcionários de uma empresa diferente? Em alguns casos, outro setor pode simplesmente oferecer capital humano superior. Um consultor de uma empresa de pesquisa especializada nos setores de hotéis, jogos e restaurantes me disse que 40% de seu trabalho envolvia recrutamento de fora desse mundo. “Estou procurando empresas que produzam continuamente alta qualidade. Se o cliente quer alguém com habilidades clássicas de marketing, eu vou para a Procter & Gamble. Para uma experiência de P&L muito agressiva, talvez eu vá para a PepsiCo.” Outro consultor de recrutamento de executivos, este em serviços financeiros, teve uma experiência semelhante: a escassez de talentos na área de capital privado tornou a contratação excessivamente cara. A maioria dos candidatos do setor veio de apenas dois grandes bancos de investimento, e esses executivos receberam uma remuneração exorbitante. Ao analisar setores adjacentes — fundos de pensão, por exemplo, ou gestão de ativos — ele poderia produzir candidatos que tivessem, como ele disse, “a capacidade intelectual e a capacidade intelectual certas para aprender o produto de capital privado”, a um preço mais barato. Ele poderia contratar um executivo de uma empresa global de ativos por cerca de $800.000 a $1 milhão. A mesma pessoa vinda do setor de private equity teria custado duas ou três vezes mais, talvez mais. Até mesmo candidatos sem experiência no setor podem atender às necessidades da empresa contratante em outros níveis. Um executivo que chamaremos de Steven mudou de têxteis para produtos químicos porque ele tinha um forte histórico de vendas e sua nova empresa tinha uma cultura voltada para vendas. Quando as empresas contratantes não são suficientemente atraentes para quem procura emprego, elas geralmente precisam expandir suas pesquisas. Em um caso, o proprietário majoritário de outra empresa voltada para vendas exigiu que todos os profissionais, mesmo aqueles que ingressavam em nível gerencial ou executivo, passassem cerca de quatro a seis meses na organização de vendas. Isso não foi atraente para muitos candidatos; metade dos candidatos desistiu logo após as entrevistas porque o emprego não parecia corresponder ao que eles consideravam seus pontos fortes. Então, para encontrar as melhores pessoas, a empresa teve que ampliar suas pesquisas. Aulas para executivos. Procure estrategicamente setores nos quais suas habilidades representem um ativo genuíno. Algumas especializações são muito difíceis de encontrar e, portanto, valem muito para quem as procura. Um ex-piloto da Marinha, Marcus, conseguiu um emprego como analista financeiro na SunTrust com um aumento salarial de 50%, apesar de não ter experiência no setor, porque a empresa estava procurando conhecimento do setor de defesa. Três anos depois, ele chefiou o departamento. Considere, também, um emprego transitório. Um gerente que conheci recentemente se mudou de um escritório de advocacia, onde era diretor de marketing, para uma consultoria especializada em realocação, expatriação e treinamento intercultural. Seu objetivo era se tornar consultor — uma mudança no setor e na função — mas ele sabia que seria quase impossível fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Então, ele aceitou o cargo de gerente de marketing na empresa de consultoria. Ele até teve um corte salarial, mas o trabalho permite que ele aprenda sobre gestão intercultural e, ele espera, alcance seus objetivos de carreira. Cada carreira é única, e a mudança certa para você pode ser desastrosa para seu colega, mesmo aquele cujo currículo e objetivos de carreira sejam semelhantes aos seus. As falácias que identifiquei são baseadas em experiências de executivos reais fazendo escolhas reais, mas pode ser que, por exemplo, procurar emprego seja a maneira mais rápida de chegar ao topo no seu caso. O importante é analisar cada movimento com um olhar crítico, deixando de lado a sabedoria convencional e as suposições de outras pessoas para fazer a escolha que atenda às suas próprias ambições.

Gerenciando a si mesmo: chegar ao topo do emprego e outras falácias profissionais

Resumo.

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