Estudo de caso da HBR: O avanço da empresa emergente

Joseph Ulan passou seus primeiros minutos no escritório na quarta-feira pesquisando no Google como estava o tempo na Sardenha. Ele, Ana e os meninos estavam programados para voar para lá no sábado e, embora não estivesse ansioso pelo voo da Alitalia, a perspectiva de duas semanas na praia parecia paradisíaca. Nenhuma pergunta do CEO sobre por que as novas iniciativas de atendimento ao cliente estavam atrasadas. Nenhuma desculpa dos chefes das divisões de telefonia fixa, celular e banda larga sobre por que seus respectivos centros de atendimento e sistemas de cobrança não podiam ser integrados. Nenhuma reunião para conduzir, nenhuma apresentação para preparar. Ele mal podia esperar para tirar o terno de diretor de marketing e vestir as sandálias de papai e a sunga. “Faltam apenas mais 72 horas”, pensou Joe, sorrindo ao abrir o Financial Times daquela manhã. Mas o anúncio que ocupava a página 3 fez com que seus lábios se estreitassem. “Banda larga gratuita para sempre com a TelZip! Economize pelo menos €450 por ano ao mudar da Meridicom!” A TelZip, uma pequena operadora de rede móvel ansiosa por entrar em novos mercados, decidiu oferecer serviço de banda larga gratuito a clientes empresariais que estivessem dispostos a deixar seu provedor atual e assinar um contrato de longo prazo. Como a mais antiga e maior empresa de telecomunicações do país, a Meridicom estava acostumada a ver concorrentes antigos e novos — grandes operadoras de telefonia móvel, operadoras de TV a cabo e provedores de internet — praticarem preços 10% mais baixos do que os seus em todos os tipos de serviços. A Meridicom era a líder de preços do setor; portanto, quando publicava suas tarifas, todos os demais reagiam de maneira previsível. Mas a TelZip estava agora mudando o jogo — não apenas oferecendo gratuitamente um produto de alto crescimento e alta margem de lucro, mas atacando a Meridicom de frente. Joe mal tinha assimilado a notícia quando o CEO Gerald Segner abriu a porta. “Por que não fomos informados sobre isso?”, perguntou ele, severo, mas calmo. “Suspeitávamos que a TelZip estivesse planejando conquistar novos mercados”, respondeu Joe. “Mas devo admitir que não esperava que fosse banda larga — nem que eles a oferecessem gratuitamente para sempre.” “Veja bem, o anúncio é chocante, mas não é realmente a TelZip que me preocupa”, disse Segner. “Já ignoramos ataques de preços de concorrentes insignificantes como esses no passado, e sempre saímos por cima. A Meridicom é uma das marcas mais conhecidas neste país, e até mesmo na Europa — e os clientes, especialmente os empresariais, conhecem e confiam na nossa qualidade. Não queremos comprometer isso. Mas a verdadeira questão é: será que essa ameaça pode se tornar maior? A palavra ‘grátis’ chama a atenção, especialmente da imprensa. Se nossos concorrentes maiores seguirem o exemplo, será que os clientes levariam a oferta mais a sério?” “É uma boa pergunta.” “Não se esqueça, não se trata apenas de banda larga gratuita”, continuou Segner. “Se os clientes decidirem migrar para a TelZip, perderemos a receita proveniente das linhas fixas e, pior ainda, a conexão entre a central local e a residência ou o escritório deles. Esse é o cordão umbilical — é assim que coletamos dados sobre os clientes e descobrimos como criar e vender a eles os serviços de telecomunicações do futuro.” Joe assentiu. Ele podia ser novo no ramo, mas compreendia a importância de controlar a “última milha” da rede. “É exatamente por isso que o trouxe da Pimmit”, disse Segner. “O senhor escolheu as batalhas certas lá, tanto internamente quanto externamente. Conseguiu que os chefes de divisão trabalhassem juntos e até conquistou participação de mercado, mesmo com todos aqueles novatos pisando nos seus calcanhares. E fez isso sem prejudicar a marca. Tenho certeza de que o senhor conseguirá fazer o mesmo aqui.” Pés firmes Uma hora depois, Joe e os chefes de divisão da Meridicom — Adam Dupree da Telefonia Fixa, Emeline Ricard da Banda Larga e Frank Lopez da Telefonia Móvel — estavam sentados à volta de uma mesa na sala de jantar executiva. Mesmo em dias normais, essas reuniões eram controversas, por isso Joe decidiu levar todos para o 12º andar e pedir doces, café e chá. É mais difícil gritar com comida na boca, pensou ele. “Estou neste ramo há mais tempo do que vocês dois, e posso garantir que isso vai passar”, disse Adam, servindo café em uma xícara de porcelana, mas ignorando a cesta transbordando de pãezinhos. “Primeiro, estamos quase em agosto e o país inteiro está prestes a entrar em recesso. Ninguém vai tomar uma decisão comercial séria neste momento. Segundo, a TelZip não está oferecendo nada de graça. Vocês têm que pagar pelo serviço de telefonia fixa. Os clientes não são tolos. E mesmo o desconto não faz diferença. Nossos clientes empresariais enfatizam o preço em grupos focais e em questionários. Mas, no fim das contas, escolher um provedor de comunicações envolve compromissos, e eles se preocupam mais com qualidade e conveniência. Temos uma participação de mercado de 85% no setor de telefonia fixa, em comparação com os 5% da TelZip. O senhor confiaria a eles suas teleconferências? E o senhor sabe o quanto as empresas — e até mesmo os indivíduos — detestam o incômodo de trocar de provedor de telefonia fixa.” “Sim, mas não se pode dizer que a Meridicom seja conveniente para nossos clientes. Na verdade, nós complicamos a vida deles”, rebateu Joe, tentando esconder sua exasperação. “Quando as empresas nos contratam para os três serviços, enviamos três faturas! Quando têm dúvidas, fazemos com que falem com centrais de atendimento em três países diferentes. O senhor realmente acha que as pessoas vão renovar seus contratos conosco por nostalgia?” “Você realmente acha que as pessoas vão renovar seus contratos conosco por nostalgia?” “Nem pense em oferecer nosso serviço de graça”, disse Emeline. “A TelZip pode fazer isso porque seu negócio de banda larga é totalmente novo. Temos 60% de participação no mercado e, neste momento, contribuímos com 25% para a receita bruta. Somos também a parte da empresa que mais cresce e temos as margens mais elevadas. Portanto, não podem nos eliminar. Se a Meridicom vai oferecer descontos, todas as linhas de produtos terão de arcar com o prejuízo.” “Não devemos oferecer descontos de forma alguma”, disse Adam. “Mas, se o fizermos, certamente não será à custa do nosso negócio. Somos os líderes em nosso mercado, respondendo por 70% das receitas da Meridicom. Por que deveríamos reduzir os preços?” Esse era o problema. Segner queria pôr fim a essas disputas e concentrar todas as unidades na melhoria da experiência do cliente. Ele vinha se sentindo frustrado com a falta de progresso nos últimos seis meses e, então, chamou Joe para ajudá-lo. Em teoria, os chefes de divisão deveriam concordar com a estratégia do CEO. Mas, na prática, eles se preocupavam mais em proteger seus territórios do que em trabalhar em conjunto. Eram operadores quase independentes, ainda remunerados com base no desempenho de suas próprias unidades. E como todos os três continuavam a gerar lucros para a empresa, seria difícil afastá-los do status quo. Frank estava bebendo chá em silêncio e fazendo anotações em seu caderno Moleskine. Adam e Emeline, cujas divisões eram várias vezes maiores que a dele, chamavam-no de “o rabiscador” pelas costas. Mas Joe o considerava o mais ponderado dos três. “Adam”, disse Frank, “acho que o senhor está ignorando que a TelZip é hoje uma concorrente de peso no mercado de telefonia móvel. Eles detêm uma participação de 25%, em comparação com os nossos 5%, e gozam de grande reconhecimento de marca. A única maneira de alcançarmos essa empresa e outras do setor é oferecendo algo mais atraente. Claro, os clientes se preocupam tanto com o serviço quanto com o preço, especialmente hoje em dia. Mas eles também querem previsibilidade quanto aos custos mensais, e a telefonia móvel é o componente maior e mais variável disso. A banda larga é menos preocupante porque tem uma tarifa fixa. Ainda assim, se você está procurando tarifas confiáveis, ‘grátis para sempre’ é o melhor que se pode oferecer.” Joe suspirou. Sim, “grátis para sempre” era algo difícil de superar. Fogo e Vinho Joe estava do lado de fora da pequena loja de vinhos na esquina do seu escritório, tentando lembrar se sua esposa queria vinho tinto ou branco para o jantar daquela noite, quando ouviu um grito vindo de trás dele. “Joe, que bom que encontrei você.” Era Charles DeGraff, diretor de vendas da Meridicom. “Essa história da TelZip levou você a beber?” “Tem sido difícil. Mas, não, minha esposa me pediu para comprar um vinho, e eu sei que esse cara sempre sai antes das 7.” “Deve experimentar aquele que fica ao fundo da rua — fica aberto até às 23h e dá 10% de desconto na compra de seis garrafas. De qualquer forma, já que está aqui, quero dizer que essa história da TelZip é uma grande oportunidade para nós. Devemos igualar a aposta deles — um anúncio de página inteira no FT de amanhã. Mostrar a todos esses pequenos quem manda. Claro, as margens podem sofrer por um tempo. Mas vamos acabar com todos os outros e manter — até mesmo aumentar — nossa participação no mercado.” “O senhor realmente acha que devemos combater fogo com fogo?” “Olhe, tudo o que ouço dos nossos principais clientes empresariais é que somos muito caros. Eles me dizem: ‘Como podemos administrar uma empresa de sucesso se estamos pagando tanto a vocês?’ Segner quer que nos concentremos no cliente, certo? Bem, o cliente quer que reconheçamos a concorrência em nosso mercado e ofereçamos a ele uma oferta melhor.” Ficar sentado ou levantar-se? Joe havia perdido a hora de colocar os filhos para dormir e estava prestes a se atrasar com o vinho para o jantar quando Segner passou por ali ao sair do prédio. “Só vim verificar como está o TelZip. Qual é o plano?” A verdade é que Joe ainda não havia decidido. Não fazer nada, como Adam havia aconselhado, talvez fizesse sentido. A TelZip não era uma grande concorrente, e Segner se preocupava mais com o poder de fixação de preços e as margens do que com pequenas quedas na participação de mercado. Mas talvez Charles estivesse certo ao defender uma resposta direta. A Meridicom era grande o suficiente para tornar a oferta “grátis para sempre” credível, talvez até mesmo transformar esse desafio em uma oportunidade. A questão era como — e, dada a dificuldade que Joe já havia enfrentado para fazer as divisões trabalharem juntas, com que rapidez. O que você faria? Algumas sugestões de nossos leitores: Joe deveria considerar uma possível campanha publicitária que espalhasse medo, incerteza e dúvida sobre a banda larga “gratuita” e que posicionasse a Meridicom como um parceiro confiável. Mas o verdadeiro trabalho é de longo prazo, estratégico e estrutural. Neil LaChapelle, especialista em desenvolvimento de aprendizagem, The Co-operators, Ontário, Canadá Se os clientes que impulsionam a lucratividade da Meridicom desejam um parceiro de tecnologia que os ajude a estar preparados para qualquer situação, aceitar o desafio da TelZip seria um mau investimento. O que é necessário é uma experiência integrada para o cliente — algo que a TelZip não consegue oferecer. Linda Ireland, sócia, Aveus, St. Paul, Minnesota Talvez a maneira mais inteligente de a Meridicom responder à TelZip seria agrupar todos os seus serviços — telefonia fixa, banda larga e celular — para clientes empresariais com um bom desconto. Para receber o preço especial, os participantes teriam que assinar um contrato de longo prazo. Greg Howard, consultor de marketing, St. Louis A Meridicom deveria lançar um ataque frontal ao mercado de telefonia móvel. A banda larga e a telefonia fixa deveriam gerar receita suficiente para manter a empresa lucrativa, ao mesmo tempo em que igualariam ou superariam os preços dos serviços sem fio da TelZip. Ben Hoffman, estudante de pós-graduação, Universidade Estadual de Dakota do Norte Joe deveria ignorar ou responder à ousada iniciativa da TelZip? Georg Tacke é co-CEO da Simon-Kucher & Partners. Ele está sediado em Bonn, na Alemanha. Ao longo dos meus 20 anos de consultoria em telecomunicações, já presenciei frequentemente situações semelhantes à de Joe, embora o ataque competitivo contra sua empresa seja particularmente severo. A falta de um plano de reação da Meridicom e a postura de seus chefes de divisão também me parecem familiares. O ataque da TelZip é típico daqueles lançados por concorrentes que desejam penetrar em novas áreas de negócio. Eles escolhem um campo de batalha onde possam causar danos reais ao líder de mercado sem se expor a uma canibalização significativa. Neste caso, a TelZip lança mão de seu trunfo na banda larga: “grátis para sempre”. Mas trata-se apenas de um serviço; seus clientes ainda precisam pagar pelos serviços de telefonia móvel e fixa. Na minha experiência, simplesmente igualar os preços de um pequeno concorrente é a pior reação. Um sinal de “guerra de preços” é enviado aos demais participantes, e os lucros vão por água abaixo. Os atacantes raramente recuam, e muitas vezes uma aquisição os mantém vivos. Um operador estabelecido que iguala os preços de todos os concorrentes acabará por oferecer tudo de graça. Limitar-se a igualar os preços de um pequeno concorrente é a pior reação possível. Não fazer nada pode ser uma estratégia válida. Neste caso, porém, é necessário agir. A TelZip tem uma presença significativa no mercado de telefonia móvel, e a Meridicom tem questões não relacionadas ao ataque para resolver. Não existe uma solução padrão para o Joe, mas os princípios a seguir podem ajudá-lo a elaborar um plano de ação viável: 1. Não limite sua resposta à área de produtos que está sob ataque. Em vez disso, abra outro campo de batalha que apresente menor risco de canibalização. Por exemplo, a Meridicom poderia contra-atacar nos serviços móveis, onde detém apenas 5% de participação de mercado, e colocar a TelZip na defensiva. 2. Leve em consideração não apenas o nível de preços, mas também as reações ao modelo de preços. Tal medida pode atender às necessidades dos clientes sem colocar os lucros em risco tão elevado. A Swisscom, por exemplo, mudou seu modelo de pagamento por minuto para pagamento por chamada — e, assim, defendeu sua posição dominante no mercado suíço. 3. Aproveite a amplitude do seu portfólio. Crie pacotes atraentes e desenvolva modelos de descontos inteligentes para reter clientes e maximizar a sua participação na carteira de gastos deles. Isso é especialmente eficaz com clientes B2B, já que preços de tabela e pontos de preço únicos são menos importantes para eles do que para consumidores individuais. Infelizmente, a Meridicom ainda mantém a mentalidade fragmentada e centrada na tecnologia da antiga “indústria de telecomunicações”. Organizações modernas e centradas no cliente, como a Swisscom, a Optus e a Deutsche Telekom (antigos clientes da minha empresa), conseguem enfrentar os desafios com maior flexibilidade, utilizando abordagens como integração de produtos, faturamento unificado, pontos únicos de contato e programas de fidelidade alinhados. A Meridicom precisa agir mais como essas empresas. Anne Gro Gulla é diretora de branding do Grupo Telenor em Oslo, Noruega. Compartilho da opinião de Charles, o diretor de vendas, cujo conselho instintivo é “combater fogo com fogo”. Mas até que ponto isso é inteligente? Como sexta maior operadora de telefonia móvel do mundo (em número de assinantes) e com posições de liderança em nossos 13 mercados, a Telenor enfrenta frequentemente essas questões. Manter a liderança significa compreender e atender às necessidades dos clientes. Os assinantes permanecem fiéis apenas até que surja uma oferta melhor. Se o preço é o principal motivo pelo qual os clientes desejam mudar de fornecedor, então a Meridicom não incorporou valor real à sua oferta. A marca da empresa pode ser sinônimo de confiança e qualidade, mas os clientes que ainda recebem faturas de três divisões diferentes claramente merecem algo melhor. Esse tipo de mudança não ocorre da noite para o dia e requer o envolvimento de toda a empresa. No entanto, uma vez alcançada, os concorrentes não conseguem copiá-la facilmente. Então, o que Joe deveria fazer antes de suas férias? Bem, ele não deveria entrar em uma guerra de preços colocando imediatamente um anúncio no Financial Times, como Charles sugere. Uma oferta “gratuita” semelhante prejudicaria não apenas as margens da Meridicom, mas também as de todo o setor nesse segmento de mercado. No entanto, Joe deve garantir que todos os funcionários que lidam diretamente com os clientes tenham respostas prontas sobre por que vale a pena permanecer com a Meridicom. Ele também poderia criar um anúncio que enfatize a qualidade da marca. Mais importante ainda, assim que Joe voltar das férias, ele deve começar a reformular a empresa para que se torne uma defensora dos seus clientes. Ele deve oferecer aos chefes de divisão um incentivo para que trabalhem em conjunto e criem mais valor nas ofertas da Meridicom em todos os setores. É possível que a estratégia de preços precise ser alterada. Em vários mercados da Telenor, temos marcas concorrentes que visam serviços muito sensíveis ao preço; entre elas estão a Talkmore e a Glocalnet, nossas respectivas ofertas de telefonia móvel na Noruega e na Suécia. Essas ramificações podem tirar participação de mercado da marca principal, mas acreditamos que é melhor manter todos os “canibais” na família do que ser devorado vivo por estranhos. É melhor manter todos os “canibais” na família. No fim das contas, Joe talvez fique grato pelo fato de a TelZip ter sido um catalisador da mudança na Meridicom.

Estudo de caso da HBR: O avanço da empresa emergente

Partner Center