Cómo lo hice: el CEO de Google habla sobre las lecciones perdurables de una OPI peculiar

Ocurrió hace seis años, pero aún recuerdo cada detalle de nuestro viaje hasta convertirnos en una empresa que cotiza en bolsa. Fue una experiencia única de «Googley» que, hasta el día de hoy, dice mucho de lo que somos. Una OPI puede cambiar una empresa. Muchos en los medios de comunicación parecían seguros de que si salíamos a bolsa, el espíritu de Google no sobreviviría. Una oferta pública sería «una de las peores cosas que le pueden pasar a Google», afirma Danny Sullivan, editor del Reloj para motores de búsqueda boletín y un reconocido comentarista de la industria. La gente predijo que, de repente, nos dividiríamos en los que tienen y los que no tienen en función del número de acciones de Google que posea cada uno de nosotros. El talento cobraría dinero y dejaría de fumar. Un nuevo enfoque en complacer a Wall Street nos haría perder nuestra preciada objetividad e independencia. Desarrollar la infraestructura para convertirnos en una empresa pública nos debilitaría. En última instancia, la gente temía que, a medida que Google pasara de ser una joven y brillante empresa emergente a una empresa pública madura, perdiera el peculiar espíritu que la había hecho tan innovadora. Google Stock desde la OPI 85 dólares 19 de agosto de 2004 581 dólares 11 de marzo de 2010 Haga clic aquí para ver una imagen más grande del gráfico. Nada de eso ocurrió. Y creo firmemente que, en esencia, somos la misma empresa que éramos entonces, solo que mucho más grande. Aunque es peligroso dar demasiada importancia a un solo hecho, creo que una de las razones por las que nos hemos aferrado a nuestros valores es porque elegimos un camino poco convencional de hacerlo público. Larry Page y Sergey Brin, los fundadores de Google, comenzaron su «Carta de los fundadores», que se incluyó en nuestro prospecto de OPI, diciendo: «Google no es una empresa convencional. No pretendemos convertirnos en uno». Continuaron advirtiendo a los posibles inversores de que invertiríamos en proyectos arriesgados que podrían resultar en jonrones o que tal vez nunca den sus frutos. Elegir un nuevo camino a seguir no siempre produce los mejores resultados y la carretera puede estar llena de baches. El camino de Google hacia esa OPI no fue nada fácil. La gente temía que, al salir a bolsa, Google perdiera su preciada objetividad e independencia. La empresa se fundó en 1998. Me incorporé tres años después. A pesar de que crecíamos rápidamente, tanto en empleados como en ingresos, no teníamos prisa por salir a bolsa. Pero dado nuestro tamaño y, más concretamente, el hecho de que queríamos que nuestros empleados tuvieran acciones en nuestra empresa en crecimiento, a principios de 2004 nos vimos en la situación de tener que publicar nuestros resultados financieros para cumplir con la legislación de valores de los EE. UU. En ese momento, esas leyes exigían que Google pasara a cotizar en bolsa una vez tuviera 500 accionistas y que presentara los estados financieros asociados en un plazo de 120 días a partir del final del año en que cruzáramos esa marca. Teníamos hasta finales de abril de 2004 para presentar la declaración de registro necesaria ante la Comisión de Bolsa y Valores. Pero las leyes de valores no nos obligaban a hacer una OPI en el sentido tradicional. De hecho, podríamos simplemente habernos convertido en una empresa que cotiza en bolsa sin vender ninguna acción al público. Teníamos tres opciones: podríamos reestructurarnos para volver a estar por debajo de los 500 accionistas (es decir, básicamente, encontrar una forma de volver a comprar acciones a nuestros empleados); podríamos seguir siendo una empresa privada pero al mismo tiempo vivir con tener que declarar nuestros resultados financieros como cualquier empresa pública; o podríamos salir a bolsa. No es sorprendente que hayamos explorado algunas alternativas poco convencionales, como intentar desarrollar un mercado interno para las acciones de Google de nuestros empleados. Al final, optamos por tomar el camino habitual de una empresa de tecnología respaldada por capital riesgo y hacer una oferta pública inicial de nuestras acciones ordinarias. Sin embargo, queríamos estructurar nuestra OPI de una manera que no fuera nada habitual. La subasta holandesa Nos enorgullecemos de intentar hacer las cosas bien y hemos visto este proceso de salir a bolsa como una enorme prueba de coeficiente intelectual. ¿Cómo debemos vender acciones? ¿A qué precio? ¿A quién debemos llevar para que nos ayude? ¿Cuál era la manera correcta, la forma de Google, de hacerlo? Al debatir esas cuestiones, revisamos todos los datos sobre las OPI anteriores que pudimos tener en nuestras manos y nos pusimos de acuerdo en algunas cosas que no nos gustaban del proceso típico. No nos gustaba el «pop» que solían experimentar las empresas de tecnología exitosas cuando salían a bolsa. La diferencia entre el precio de la OPI y el precio de las acciones de una empresa al final del primer día o semana de cotización nos pareció dinero que debería estar en manos de la empresa. Pero normalmente, las grandes instituciones con conexiones con el sindicato de aseguradores son el único grupo al que se les permite comprar esas acciones al precio de la OPI, y las cambian unos días después para obtener beneficios saludables. De alguna manera, eso no le pareció bien a Google. Queríamos algo mucho más transparente y abierto, y queríamos que nuestros usuarios tuvieran la oportunidad de participar. Mientras analizábamos nuestras alternativas, nos llamó la atención el enfoque defendido por WR Hambrecht, un banco de inversiones con sede en San Francisco, que sostenía que las subastas eran una mejor forma de recaudar capital que la tradicional OPI asegurada. En lo que se conoce como subasta holandesa, una empresa recopilaba las ofertas de todos los inversores interesados y, a continuación, las agrupaba según el importe que cada inversor estaba dispuesto a pagar. La empresa (y sus banqueros) bajarían entonces de la oferta más alta hasta alcanzar el precio más alto al que pudiera vender todas las acciones que quería ofrecer. La empresa podría elegir ese precio (o, por diversas razones, uno más bajo) y vender todas las acciones por las que se haya pujado al precio elegido o al alza en cuanto la acción cotice en bolsa. Nos gustó este enfoque. Era coherente con el modelo de negocio basado en subastas que utilizábamos para vender nuestros anuncios, así que nos pareció que habíamos entendido la dinámica subyacente y que tenía un gran atractivo intuitivo para nosotros. También nos gustó la idea de abrir nuestra subasta a todo el mundo, tanto a los inversores minoristas como a los compradores institucionales tradicionales. Esperábamos que una subasta funcionara mejor que el enfoque tradicional de fijar el precio de nuestras acciones y que permitiera que el precio de nuestras acciones se mantuviera estable tras su salida a bolsa. Sé que puede parecer una tontería, pero nos decidimos por la subasta holandesa después de recibir una carta de una viejecita, o al menos de alguien que decía ser una viejecita. Escribió algo como: «No entiendo por qué no puedo ganar dinero con su OPI como lo hacen los corredores de bolsa». Pensamos que tenía razón acerca de la imparcialidad básica del sistema. Así que decidimos optar por nuestra versión del modelo Hambrecht, aunque añadiría una complejidad considerable a nuestra OPI. Ninguna empresa del tamaño de Google había hecho algo así. Nuestra subasta tendría lugar a una escala significativamente mayor que otras OPI basadas en subastas. Tendríamos que crear sistemas que respaldaran ese aumento de escala. Y esos sistemas tendría que ser revisados por la SEC. Wall Street consideró nuestra decisión arrogante. El analista Henry Blodget escribió en Pizarra, «Participar en la subasta de OPI de Google es apostar, no invertir, y lo más probable es que sea una pérdida de tiempo y dinero». Sin desanimarse, analizamos cómo estructurar nuestra OPI y dejamos de comunicarnos con la prensa. Los requisitos de «período de tranquilidad» de la SEC nos impidieron hablar de nuestro negocio en el período previo a una posible oferta pública inicial. Según esas normas, se alienta a las empresas a asegurarse de que, en todos los aspectos importantes, solo el prospecto hable en nombre de la empresa. Como Google estuvo en el centro de atención de los medios de comunicación durante ese período, la gente acudió en masa para criticar nuestro negocio, nuestra gestión, nuestra cultura, nuestra OPI, casi todos los aspectos de lo que éramos. Y como teníamos que guardar silencio, no pudimos defendernos, corregir la información errónea ni tratar de tranquilizar al público. «No se moleste en hacer una oferta pública inicial a ciegas», una Semana laboral concluyó el columnista. «No se moleste en hacer una oferta pública inicial a ciegas», una Semana laboral concluyó el columnista, un sentimiento no poco común. Pero no había mucho que pudiéramos hacer al respecto. Sin embargo, mientras guardamos silencio, nos dimos cuenta de que la gente no sabía realmente en qué se había convertido Google. Había una brecha entre lo que se escribía sobre nosotros y la realidad. Al final, publicamos nuestras finanzas, pero hasta entonces mucha gente pensaba que éramos un montón de idiotas con lámparas de lava (y quizás todavía las tengan). El hecho es que realmente habíamos empezado a despegar. Una especie de limbo A medida que se acercaba la fecha límite de presentación, seguíamos esforzándonos por poner las cosas en orden. Solo una semana antes de la fecha límite, por ejemplo, nos dimos cuenta de que nos faltaban tres miembros del consejo de administración del número de directores independientes necesarios para cumplir con las normas de cotización del Nasdaq o de la Bolsa de Valores de Nueva York. Así que añadimos rápidamente tres bateadores pesados. También recibimos críticas por la forma en que optamos por estructurar nuestras acciones ordinarias de doble clase. El mundo había fijado nuestra fecha prevista de presentación, por lo que los medios de comunicación se centraron intensamente en Google a finales de abril. Noticias constantes, furgonetas de estaciones de televisión en el campus, llamadas incesantes a nuestro amordazado equipo de comunicación, especulaciones desenfrenadas de los empleados: era todo un momento. Teníamos la obligación legal de presentar nuestras finanzas antes de las 2:00 P.M. el 29 de abril. Pero hicimos uno rápido: lo anunciamos al mundo a las 11:00 SOY que íbamos a hacerlo público. Cogió a todo el mundo por sorpresa. El camino hacia la poco convencional OPI de Google en 2004 Haga clic aquí para ver una imagen más grande del gráfico. El proceso de OPI y nuestro negocio entraron entonces en una especie de limbo mientras esperábamos y respondíamos a los comentarios de la SEC sobre nuestra declaración de registro. Esta es una parte normal del proceso, aunque nos llevó más tiempo que a la mayoría de las demás compañías porque la SEC también tuvo que adaptarse a la forma en que habíamos diseñado nuestra subasta. Al final, nuestros equipos legal y de gestión trabajaron desde mayo hasta principios de agosto para abordar las preocupaciones de la SEC. Nuestra decisión de incluir una carta de nuestros fundadores en el prospecto no nos ayudó precisamente desde el punto de vista temporal. La carta de Larry y Sergey describía los valores con los que planeábamos dirigir nuestro negocio. La función de la SEC consiste en evaluar la integridad y precisión de las declaraciones cualitativas y cuantitativas que figuran en un prospecto. La verdad es que no está en una buena posición para evaluar y comentar los valores. La comisión dejó claro que quería que elimináramos la carta del prospecto, por temor a que confundiera a los posibles inversores. Nos mantuvimos firmes. Animo a cualquiera a que vuelva y lea esa carta. Me sorprende el hecho de que la mayoría de los valores que estableció sigan siendo, seis años después, los valores que impulsan a nuestra empresa. Para entonces, la cobertura de la prensa se había vuelto tan negativa que dejamos de leerla, aunque todavía tengo todos los recortes. «Google está poniendo un clavo en el ataúd de las OPI de tecnología», concluyó un analista. Siempre he pensado que la mala prensa realmente ayudó a nuestro negocio, porque creó conciencia. Nuestros ingresos dependen del tráfico y nuestro tráfico se disparó durante este período. Estoy seguro de que hay una correlación. Estábamos en camino de salir a bolsa en agosto. Hace meses que sabíamos que agosto es un mal momento para salir a bolsa (Wall Street está básicamente de vacaciones entonces), pero parecía que todos nuestros retrasos llevaban inevitablemente a una OPI a finales de agosto. Y dado que más tiempo parecía generar más problemas, no queríamos retrasarlos hasta septiembre. Así que seguimos avanzando y, por fin, empezamos a tener todo alineado. Hasta... la edición de septiembre de Playboy llegó a los quioscos. Resultó que Larry y Sergey habían concedido una larga entrevista a la revista en abril y la publicaron en este número. Fue una entrevista muy genérica (debo añadir que sin imágenes), pero casi descarriló toda la OPI. Se desató un infierno El problema era que la entrevista, que por supuesto abordó temas de negocios, pudo haber infringido las normas del «período de tranquilidad» que mencioné anteriormente. Se desató un infierno y la SEC consideró obligarnos a posponer todo el proceso. Un mes antes, la comisión había retrasado la OPI de Salesforce.com porque Salesforce aparecía en un extenso perfil en el New York Times durante su período de tranquilidad. (Curiosamente, se titulaba «No es Google. Es esa otra gran OPI».) Ese artículo, junto con la publicidad posterior, llevaron a la SEC a presionar a Salesforce para que suspendiera su oferta. Nos preocupaba correr una suerte similar. Me senté con Larry y Sergey para dejar claro que no era su culpa, que sabía que no se habían dado cuenta de que estaban haciendo algo técnicamente mal. Teníamos mucho trabajo por hacer, pero primero quería asegurarme de que los dos se sintieran bien en todo. Luego, trabajando con los reguladores de la comisión, encontramos una solución: incluimos el Playboy entrevista en nuestra presentación oficial ante la SEC como apéndice, lo que significa que estaría disponible para cualquier posible inversor. A mediados de agosto comenzó la puja, basada en nuestro rango de precios de OPI previsto publicado, de 106 a 135 dólares por acción. Era un entorno difícil: varias empresas de tecnología habían decidido que el mercado no estaba bien y habían elaborado sus propios planes de OPI. De hecho, la puja por nuestras acciones no salió particularmente bien. Parecía que estábamos en una tormenta perfecta de malas noticias: la Playboy El artículo había sido el placer de los expertos y presentadores de programas de entrevistas de todo el mundo; llevábamos meses de críticas en los medios de comunicación; estábamos ante una investigación de la SEC sobre nuestro programa de opciones para empleados; y nuestro desempeño financiero en el segundo trimestre estaba experimentando un modesto «aplanamiento» estacional, lo que llevó a los analistas a preguntarse si podríamos mantener nuestras tasas de crecimiento. (Pronto se volvieron a acelerar.) Además, Wall Street estaba enfadado con nosotros. De acuerdo con nuestro modelo de subastas, queríamos que la información que comunicamos a nuestros inversores minoristas fuera en gran medida coherente con la que comunicamos a los inversores institucionales más sofisticados. Los inversores institucionales están acostumbrados a meterse en lo más profundo de una posible OPI de tecnología cuando se reúnen con ejecutivos. No estaban satisfechos con los pocos detalles adicionales que estábamos dispuestos a compartir con ellos más allá de nuestra presentación de gestión estándar, que habíamos publicado en línea para inversores minoristas e institucionales. No ayudó que hubiéramos creado un vídeo (filmado con una cámara portátil), ciertamente muy aficionado, para presentar a nuestro equipo ejecutivo. Una reunión en particular, con inversores en fondos de inversión y fondos de cobertura en el hotel Waldorf-Astoria de Nueva York al día siguiente de nuestro anuncio de precios, fue criticada rotundamente por no ser lo suficientemente seria y por no contener detalles. (Eso es justo, en ambos puntos.) No había muchos pedidos y, sinceramente, nos preguntábamos si habíamos cometido un error al elegir un enfoque basado en subastas. Las ofertas que llegaron estuvieron dentro o por debajo del límite inferior de la gama que esperábamos. Cuando terminó el período de ofertas, quedó claro que no íbamos a poder vender todas las acciones que teníamos previsto vender en el rango de precios que queríamos. Me reuní con la junta para analizar si debemos retrasar nuestra OPI y esperar conseguir un precio más alto más adelante. Nuestras aseguradoras creían que podríamos cerrar la OPI con un precio de entre 80 y 90 dólares por acción si reducíamos el número de acciones a la venta, un resultado decepcionante. Al final, decidimos cerrar la OPI por varias razones, la más importante de las cuales fue que era hora de dejar atrás este capítulo y volver a dirigir nuestro negocio. Así que el 18 de agosto acordamos ponerle un precio de 85 dólares por acción. Tras la cuenta regresiva Volamos de la noche a Nueva York para ver cómo nuestras acciones comenzaban a cotizar en el Nasdaq el jueves 19 de agosto. Llegamos por la mañana, con los ojos cansados. Ese día el Wall Street Journal había publicado un artículo de primera plana con el título «Cómo el error de cálculo y la arrogancia obstaculizaron la celebración de la OPI de Google», y los comentaristas de la CNBC estuvieron hablando de nosotros toda la mañana. Recuerdo haber pensado cuando nos dirigíamos a la sala de operaciones del Nasdaq, Estamos arruinados. Llegamos con los ojos cansados el 19 de agosto. Recuerdo haber pensado que cuando nos dirigíamos a la sala de operaciones del Nasdaq, estábamos arruinados. Justo antes de que empezaran las operaciones, había una cuenta regresiva en la sala: 5-4-3-2-1. Vimos la primera operación, pero no fue a 85 dólares, sino a 100 dólares, un 18% más que el precio de nuestra OPI. Alguien ganaba dinero rápido. A pesar de nuestros esfuerzos, la gente compraba y cambiaba en una hora, con una ganancia rápida de 15 dólares por acción. El volumen era enorme. Durante todo el día, el precio de las acciones nunca bajó. Cerró en 100,30$. Ya éramos públicos. Emocionados y agotados, volamos a California. El lunes siguiente, nuestras acciones cotizaban entre 105 y 110 dólares. Ahora había un entusiasmo increíble en la prensa. Incluso el New York Times había intervenido en su página editorial: «Google todavía irradia esa actitud descarada antisistema de Silicon Valley... En ningún lugar eso era más evidente que en la forma en que pretendía dictar a Wall Street las condiciones de su propia venta, y no al revés. Es un impulso encomiable. Las OPI se han estructurado en general para beneficiar a las personas con información privilegiada». La OPI nos había consumido tanto tiempo y concentración que decidí que necesitábamos cerrar antes de poder volver a trabajar. Los Juegos Olímpicos se celebraban en Atenas entonces, así que los teníamos en mente. Le pedí a Omid Kordestani, un alto ejecutivo de Google que tiene una voz maravillosa, que dijera algo apropiado como olímpico a nuestro equipo directivo para poner fin a nuestra terrible experiencia. Se puso de pie en la sala de juntas que utilizamos para nuestras reuniones de dirección ejecutiva y declaró: «Ahora pronunciamos el fin de la OPI de Google». Les dije a todos que volvieran a trabajar. Como equipo directivo, no hemos hablado de la OPI desde entonces. Entonces, ¿qué habíamos hecho bien? ¿Qué habíamos hecho mal? Lo correcto es fácil de señalar: salir a bolsa es una tarea enorme, y nuestros equipos de finanzas, legales y de gestión estuvieron a la altura de la tarea y abordaron los numerosos obstáculos que se interpusieron en su camino con tenacidad, inteligencia y paciencia. Al final lo logramos, aunque tropezáramos un poco al salir por la puerta. En cuanto a lo incorrecto: hasta el día de hoy no puedo explicar del todo por qué la cotización de nuestras acciones abrió tan al alza, lo que provocó la caída que habíamos intentado evitar. Intervinieron muchos factores complicados. Para un CEO, los resultados son lo que más importa. Aunque personalmente preferiría dirigir una empresa privada (es más fácil), tomamos la decisión de salir a bolsa y Google acabó triunfando más allá de nuestros sueños más optimistas. Y los detractores se equivocaron. No cambiamos. Básicamente, las mismas personas siguen dirigiendo Google, de acuerdo con los mismos valores que teníamos como empresa privada. Si tiene las personas y los valores correctos, y si se apega a sus objetivos, puede seguir un proceso como este y mantener la coherencia como empresa. Por muy loco que fuera todo el proceso, no cambiaría nada, excepto quizás eso Playboy entrevista.

Cómo lo hice: el CEO de Google habla sobre las lecciones perdurables de una OPI peculiar

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