Gerenciando alianças com o Balanced Scorecard

Ideia resumida Um estudo recente da McKinsey & Company descobriu que apenas metade de todos os empreendimentos conjuntos geram retornos acima do custo de capital. Isso é um problema, já que parcerias e alianças são uma parte central do modelo de negócios de quase qualquer empresa. Uma aliança geralmente é definida desde o início por acordos de nível de serviço sobre o que cada lado contribuirá, não pelo que cada lado espera ganhar. Os acordos se concentram em métricas operacionais e não em objetivos estratégicos. O sistema de gerenciamento de balanced scorecard pode ajudar as empresas a mudar o foco do gerenciamento de alianças de contribuições e operações para estratégia e comprometimento. A Solvay Pharmaceuticals e a Quintiles usaram o kit de ferramentas do balanced scorecard para gerenciar sua aliança e, juntas, reduziram o tempo total do ciclo em estudos clínicos em 40%. Alianças corporativas são uma aposta 50/50, pelo menos de acordo com um estudo recente da McKinsey & Company, que descobriu que apenas metade de todas as joint ventures geram retornos para cada parceiro acima do custo de capital. Isso é preocupante, já que parcerias e alianças são fundamentais para os modelos de negócios de muitas empresas. Originalmente usadas para terceirizar partes não essenciais das cadeias de suprimentos, espera-se que as alianças atuais gerem uma vantagem competitiva. Portanto, é necessário melhorar drasticamente suas chances de sucesso. Por que as alianças fracassam com tanta frequência? O principal culpado é a forma como eles são tradicionalmente organizados e gerenciados. A maioria das alianças é definida por acordos de nível de serviço (SLAs) que identificam o que cada lado se compromete a oferecer e não o que cada um espera obter com a parceria. Os SLAs enfatizam as métricas de desempenho operacional em vez dos objetivos estratégicos e, muitas vezes, essas métricas ficam desatualizadas à medida que o ambiente de negócios muda. Os gerentes da aliança não sabem se devem manter as condições originais ou renegociar. Nessa época, os líderes das empresas voltaram a administrar suas próprias organizações e não se esforçaram para garantir que sua visão de sinergias fosse concretizada. Os gerentes de nível médio que coordenam a aliança, que não têm uma maneira clara de traduzir a visão de seus líderes em ação, simplesmente se concentram em atingir as metas operacionais do SLA em vez de ultrapassar os limites organizacionais para tornar a aliança um sucesso estratégico. E como os gerentes geralmente permanecem sob as políticas de RH e seguem os caminhos de desenvolvimento de carreira de sua organização-mãe, eles têm pouco incentivo para dedicar muita energia ao projeto. Com essa dinâmica estabelecida, é fácil ver por que a maioria das alianças oferece um desempenho decepcionante. Mas os problemas podem ser solucionados se as empresas mudarem seu foco das operações e obrigações contratuais para a estratégia e o compromisso. Nas páginas a seguir, mostramos como o sistema de gerenciamento do balanced scorecard (BSC) ajuda as empresas a criar um melhor alinhamento com seus parceiros de aliança. Com base na experiência de dois parceiros estratégicos, a Solvay Pharmaceuticals e a Quintiles, demonstramos como as aplicações das técnicas do BSC podem esclarecer a estratégia, impulsionar mudanças comportamentais e fornecer um sistema de governança para a execução da estratégia. Anatomia de uma aliança estratégica A Solvay, uma das 40 maiores empresas farmacêuticas, desenvolve produtos líderes em neurociência, cardio-metabólicos, vacinas contra influenza e enzimas pancreáticas. Com sede em Bruxelas, emprega 10.000 pessoas em todo o mundo. Uma organização voltada para a pesquisa, a Solvay tem competências formidáveis no processo de descoberta de medicamentos. Mas o custo médio de colocar novos medicamentos no mercado aumentou para mais de 1 bilhão de dólares por composto bem-sucedido, tornando mais difícil para a Solvay capitalizar suas habilidades de pesquisa. Os ensaios clínicos exigem acesso a pacientes, médicos e organizações de saúde, áreas em que a Solvay tem menos vantagens. Historicamente, ela selecionou fornecedores de ensaios clínicos por meio de um processo de licitação competitivo para cada novo composto. Em 2000, a unidade de P&D da Solvay trabalhou com 50 fornecedores diferentes. Não é de admirar que os executivos acreditassem que a Solvay poderia ser mais eficiente e alcançar melhores resultados se pudesse terceirizar o gerenciamento de todo o trabalho de ensaios clínicos para um único parceiro. A Solvay iniciou a transição para esse modelo escolhendo a Quintiles, um de seus fornecedores existentes, para realizar todas as etapas do processo de teste. Com sede na Carolina do Norte e empregando 23.000 pessoas em mais de 50 países, a Quintiles ajudou a desenvolver ou comercializar todos os 30 produtos farmacêuticos mais vendidos e nove dos 10 produtos biológicos mais vendidos (produtos médicos criados por processos biológicos). Em 2001, as duas empresas passaram de uma relação transacional para uma parceria preferencial. De acordo com os termos do acordo, a Solvay consolidou um número significativo de seus projetos terceirizados sob a Quintiles em troca de reduções nos preços normais da Quintiles. As duas empresas formaram uma equipe clínica conjunta para cada composto, a fim de gerenciar aspectos estratégicos e operacionais da realização de ensaios clínicos. Eles também formaram equipes funcionais, compostas por funcionários de ambas as empresas, para melhorar os principais processos do ciclo de desenvolvimento de medicamentos, como aquisições de suprimentos clínicos e alinhamento das práticas financeiras e de recursos humanos. Um comitê conjunto de desenvolvimento supervisionou, estabeleceu metas e monitorou o progresso. Equipes e comitês Aqui estão as equipes e os comitês que mantêm a aliança Solvay-Quintiles em andamento. Comitê Diretor Conjunto (1) Governa a aliança, fornece liderança e define a estratégia Comitê Conjunto de Desenvolvimento (1) Fornece supervisão, define marcos e monitora o progresso em ensaios clínicos Equipe de projeto (1) Facilita a criação do mapa estratégico da aliança, objetivos estratégicos e scorecard de medidas e metas Equipes temáticas (5) Alinhe os esforços da equipe clínica e funcional com os objetivos interfuncionais de cada tema Equipes clínicas (1 por composto) Gerencie aspectos estratégicos e operacionais da realização de ensaios clínicos Equipes funcionais (muitas) Melhorar os principais processos do ciclo de desenvolvimento de medicamentos O contrato inicial de cinco anos funcionou bem. Mas quando a renovação foi iniciada em 2006, as duas empresas pensaram que poderiam gerar ainda mais valor se pudessem transformar sua parceria em uma verdadeira aliança. Uma plataforma de desenvolvimento integrada, aproveitando os pontos fortes de cada empresa, proporcionaria oportunidades de ganhos em produtividade, eficiência e velocidade de desenvolvimento acima e além da terceirização tradicional. Ambas as partes também estavam dispostas a compartilhar os custos de desenvolvimento de determinados produtos da Solvay, aumentando assim a capacidade de desenvolvimento da Solvay e enviando mais trabalho para a Quintiles, o que gerou mais oportunidades de pagamentos importantes, caso resultados bem-sucedidos fossem alcançados. Os proponentes da aliança tiveram que superar as preocupações da Solvay sobre a perda de controle à medida que mais de suas atividades internas foram terceirizadas. Os executivos seniores das duas empresas tiveram que endossar e se comprometer com a estratégia da aliança, que incluía compartilhar lucros e riscos. As empresas sabiam que precisariam mudar a forma como trabalhavam juntas. Munidos do conhecimento obtido do estudo da McKinsey e de outros sobre as prováveis deficiências nos resultados da aliança, os executivos identificaram os seguintes problemas que precisavam ser superados: concentrando-se mais nos termos contratuais da aliança do que em uma estratégia conjunta; gastando mais tempo e esforço vendendo a aliança internamente do que gerenciando sua estratégia; concentrando-se mais em controlar a aliança e obter retornos do que em remover barreiras para a execução bem-sucedida da estratégia. Os executivos acreditavam que um sistema de gestão baseado nas ferramentas do balanced scorecard, que ambas as empresas já usavam internamente, ajudaria a resolver esses problemas. Com base na experiência anterior com o sistema, ambos os lados consideraram que a elaboração conjunta de um balanced scorecard e de um mapa estratégico promoveria o consenso e o alinhamento com os objetivos da aliança. O scorecard e o mapa estratégico também serviriam como uma estrutura para um sistema de governança monitorar o progresso em direção às metas e criar incentivos para que ambas as partes as atinjam. Construindo o Alliance Scorecard Um comitê diretor conjunto (JSC) de sete pessoas supervisionou a criação do mapa e do scorecard e, posteriormente, liderou o processo de governança. Presidido pelo chefe de P&D da Solvay, o comitê incluiu o chefe de pesquisa clínica da Solvay, seu CFO, o presidente do grupo de desenvolvimento clínico da Quintiles e seu vice-presidente executivo de desenvolvimento corporativo. Dois “gerentes de aliança”, um de cada empresa, mas aprovado por ambas, completaram a equipe. Os gerentes da aliança foram responsáveis por impulsionar a implementação dos objetivos estratégicos estabelecidos pelo JSC. Eles supervisionaram projetos, desenvolveram estruturas de gerenciamento, implementaram ferramentas de gerenciamento de desempenho e serviram como os principais contatos de comunicação para os participantes da aliança. O JSC nomeou uma equipe de projeto composta por dois gerentes da aliança e funcionários dos departamentos de planejamento estratégico, gerenciamento de projetos e comunicação corporativa de ambas as organizações. Um consultor externo forneceu uma perspectiva objetiva e ajudou a negociar um acordo sobre metas conjuntas. Os membros da equipe conduziram entrevistas individuais com os principais executivos, fazendo perguntas como: “Como podemos criar valor para os acionistas de ambas as empresas? ”, “Como criamos diferenciação no mercado? ” e “Quais problemas e áreas problemáticas atuais devemos abordar?” As discussões revelaram alguns aspectos negativos da parceria de cinco anos das empresas. O gerente da aliança Quintiles observou: “Ainda há grupos de pessoas que não trabalham estrategicamente dentro da aliança. Precisamos ajudá-los a entender que essa aliança é diferente de um modelo tradicional de cliente-fornecedor, orientado por transações.” Depois de uma série de workshops e entrevistas com cada membro do JSC, a equipe do projeto identificou os objetivos estratégicos da aliança. Seguindo a prática do BSC, classificou esses objetivos em cinco temas estratégicos: Vivendo a aliança: Garanta que tenhamos a cultura certa (incluindo confiança), comunicação, liderança, desenvolvimento de pessoas, TI, recompensas e reconhecimento. Colaboração: Crie a transparência que desejamos e faça o melhor uso dos recursos e serviços em organizações e terceiros. Velocidade e inovação de processo: Faça as coisas da maneira certa; aproveite nossa experiência global; e melhore a inicialização e o gerenciamento de estudos para alcançar resultados inovadores. Crescimento: Crie o portfólio certo de novos produtos; colabore nas decisões para desenvolver compostos; melhore a gestão de investimentos; e acelere o fluxo de compostos para a fase de desenvolvimento clínico. Valor para ambos: Crie valor para ambas as organizações conduzindo conjuntamente todas essas atividades. Em seguida, a equipe do projeto trabalhou com o JSC e os funcionários que estariam envolvidos na aliança para desenhar um mapa estratégico completo que mostrasse como os objetivos incorporados nesses vários temas agregariam valor coletivamente. Na exposição “O Mapa Estratégico da Aliança”, o mapa é dividido em quatro áreas (ou perspectivas, no jargão da BSC) que mostram como os objetivos dos funcionários e das organizações influenciam os objetivos dos processos de negócios, que satisfazem as necessidades dos clientes da aliança. Atender às expectativas dos clientes, por sua vez, cria valor para as partes interessadas da aliança. Essas quatro perspectivas correspondem muito às de um mapa ou scorecard convencional, exceto aqui, a perspectiva da parte interessada substitui a financeira. O Mapa Estratégico da Aliança Um mapa estratégico reúne todos os objetivos estratégicos de uma empresa para ilustrar os vínculos causais. Ele permite que os gerentes vejam como atingir objetivos, digamos, no nível do funcionário ajuda a empresa a alcançar objetivos de processos de negócios, de clientes e, em última instância, financeiros. O gráfico à direita apresenta o mapa estratégico criado pela Solvay Pharmaceuticals, com sede em Bruxelas, e pela Quintiles, uma empresa de serviços biofarmacêuticos, com sede na Carolina do Norte, para gerenciar a execução de sua estratégia de aliança. Ele identifica os cinco temas estratégicos da parceria e mostra como alcançá-los se traduziria em valor real para ambas as empresas. Para chegar a um consenso sobre objetivos, medidas, metas e iniciativas conjuntas, os participantes se engajaram em um diálogo sincero, o que ajudou a aumentar a confiança e melhorar a colaboração. Codificamos os temas estratégicos por cores para deixar claro como cada um se relaciona com as várias perspectivas estratégicas. Alguns temas residem apenas em uma perspectiva; outros abrangem várias perspectivas. A equipe do projeto atualiza regularmente o mapa com semáforos (vermelho, amarelo, verde) adjacentes a cada objetivo para sinalizar o que foi alcançado e quais problemas de desempenho precisam da atenção dos executivos. O gráfico é lido de baixo para cima. Três dos temas contêm objetivos estratégicos que cruzam várias perspectivas do BSC. O tema velocidade e inovação de processos, por exemplo, inclui objetivos nas perspectivas do processo de negócios, do cliente e da parte interessada. Dois temas existem em apenas uma das quatro perspectivas. Para esclarecer ainda mais as expectativas conjuntas, a equipe do projeto colocou as “vitórias” esperadas para cada empresa ao lado de cada objetivo. Eles serviram como pontos de referência úteis quando as empresas negociaram metas. O processo de chegar a um consenso sobre os temas, os objetivos de cada tema e o mapa estratégico geral criou a adesão e a compreensão entre todos os participantes. Os funcionários da Alliance se envolveram em um diálogo sincero durante sessões de trabalho conjuntas sobre os benefícios potenciais para cada empresa. Ter conversas tão francas foi o primeiro passo para alcançar maior transparência e estabelecer confiança. Em seguida, as equipes funcionais (que já existiam sob o arranjo de parceria preferencial) montaram scorecards para os cinco temas, especificando métricas, metas e iniciativas para cada objetivo. (O scorecard de um tema é mostrado na exposição “The Collaboration Theme Scorecard”.) Com o mapa completo e os cinco scorecards temáticos em mãos, os gerentes da aliança poderiam então determinar os objetivos pessoais e as recompensas de cada um dos mais de 500 funcionários envolvidos na aliança. Cada empresa, é claro, tinha seu próprio sistema de incentivos e recompensas. Mas agora as métricas de desempenho dos funcionários da aliança estavam alinhadas com as identificadas no mapa e nos scorecards. O Scorecard do tema de colaboração Depois de classificar seus objetivos estratégicos em temas e mapeá-los, você precisa criar métricas que permitam acompanhar seu progresso nos objetivos de cada tema. Você também precisa selecionar iniciativas que impulsionarão a melhoria nas métricas do scorecard. As equipes funcionais usaram o mapa e os scorecards para identificar as melhores práticas e redesenhar os principais processos de negócios. Todas as equipes clínicas conjuntas implementaram então os processos aprimorados nos testes de seus compostos. Finalmente, os gerentes da aliança, com a ajuda dos departamentos de comunicação interna de ambas as empresas, lideraram um grande esforço para promover a mensagem aos funcionários da aliança. Os embaixadores usaram ferramentas como mapas estratégicos laminados, apresentações em vídeo de executivos da empresa e líderes de alianças e até mesmo um jogo de aliança para garantir que todas as partes interessadas entendessem a missão e os objetivos da parceria. Os embaixadores enviaram boletins e e-mails periódicos divulgando o progresso feito nos cinco temas estratégicos. Estabelecendo a estrutura de governança Embora a elaboração do mapa e do scorecard tenha colocado as duas empresas e os funcionários da aliança na mesma página, os participantes reconheceram que precisavam de um processo de governança para monitorar continuamente a parceria e mantê-la em dia. Os gerentes da aliança pediram a cinco executivos seniores que se tornassem “líderes temáticos”; cada um seria responsável pelos objetivos de um tema e supervisionaria as iniciativas interfuncionais relacionadas. Os executivos foram apoiados por equipes temáticas, funcionários que trabalharam para garantir que as equipes clínicas funcionais e conjuntas contribuíssem para os objetivos interfuncionais do tema. Por exemplo, a equipe de inovação de velocidade e processo realizou reuniões regulares para estimular ideias sobre como melhorar e acelerar os ensaios clínicos e compartilhar essas sugestões com as equipes clínicas funcionais e conjuntas. As equipes temáticas também solicitaram sugestões das equipes clínicas funcionais e conjuntas sobre formas de alcançar os objetivos estratégicos do tema. Os membros da equipe temática apresentaram as iniciativas mais promissoras ao comitê diretor conjunto. Quando as propostas foram aprovadas, as equipes temáticas monitoraram sua execução pelas equipes clínicas funcionais e conjuntas. O comitê diretor conjunto Solvay-Quintiles se reúne trimestralmente para discutir o progresso da aliança. Com a contribuição das equipes clínicas temáticas, funcionais e conjuntas, o JSC monitora as conquistas, aborda questões emergentes de relacionamento, realoca recursos e toma decisões sobre quaisquer questões não resolvidas. Ele serve, na verdade, como um tribunal de apelação final sobre divergências sobre quais projetos devem ou não ser realizados pela aliança. As reuniões da equipe temática e as análises do JSC ajudam as duas empresas a resolver problemas que, se não forem controlados, prejudicariam a colaboração exigida pela aliança. Por exemplo, as equipes temáticas perceberam que sistemas de segurança e firewalls impediam que funcionários de uma empresa acessassem informações armazenadas na outra. Como todos os lados concordaram que o compartilhamento de informações era uma prioridade estratégica, o JSC se sentiu capacitado a trabalhar com as funções de TI de cada empresa para superar sua resistência em dar aos funcionários da aliança acesso aos painéis operacionais da Quintiles. Agora, os membros da aliança podem monitorar facilmente o progresso dos ensaios clínicos. A recompensa A nova abordagem produziu resultados impressionantes. A aliança reduziu o tempo total do ciclo dos estudos clínicos em aproximadamente 40%, uma conquista que traz novos produtos ao mercado com muito mais rapidez e leva a enormes reduções de custos. Três programas globais de registro foram concluídos de 2003 a 2007, uma taxa muito mais rápida do que as empresas haviam alcançado anteriormente. Além disso, uma equipe funcional desenvolveu uma nova forma de gerenciar locais com problemas de desempenho (aqueles que recrutam um número inadequado de pacientes). Isso fez com que a aliança reduzisse pela metade o número de sites inadimplentes e economizasse de €25.000 a €35.000 por site (um estudo pode ter de 20 a 150 sites). Além disso, as equipes sentiram que a compreensão compartilhada dos objetivos conjuntos no mapa estratégico as capacitou a tomar decisões estratégicas e científicas muito mais cedo na concepção de um programa clínico, economizando tempo e dinheiro e, mais importante, mantendo o foco de todos na implementação da estratégia da aliança. Os membros do comitê diretor conjunto reconhecem que a construção do mapa estratégico da aliança e dos scorecards temáticos exigiu mais tempo do que qualquer mapa ou scorecard construído em suas próprias empresas. O processo exigiu o alinhamento de duas organizações com modelos de negócios e culturas totalmente diferentes: uma é uma empresa farmacêutica voltada para a pesquisa e a outra é uma empresa de serviços orientada operacionalmente. No entanto, o JSC está tão satisfeito com os benefícios do novo sistema de gerenciamento que está replicando o processo com vários grupos importantes de clientes, especialistas médicos nos principais centros médicos acadêmicos do mundo e organizações pagadoras. Descrevemos em detalhes a experiência da Solvay-Quintiles de usar técnicas de balanced scorecard para criar valor em alianças. Mas essa experiência não é única. A Infosys, provedora indiana de serviços de TI, criou mais de duas dúzias de “indicadores de relacionamento” com clientes e os usa em reuniões trimestrais com executivos de suas organizações clientes (veja A. Martinez, “Infosy's Relationship Scorecard: Transformational Partnerships”, HBS Case 109-006). A LagasseSweet, uma atacadista de 1 bilhão de dólares no setor de serviços de construção, também colabora com seus principais parceiros comerciais — fabricantes e distribuidores — para produzir scorecards para medir o desempenho. Como resultado, economizou milhões de dólares e melhorou a capacidade de resposta, o serviço e a disponibilidade em toda a cadeia de suprimentos. Além disso, identificou 150 milhões de dólares em novas oportunidades de receita. Para que a colaboração entre entidades gere as maiores recompensas, os parceiros devem primeiro concordar com a estratégia e, em seguida, criar métricas para determinar o quão bem a estratégia está sendo implementada. Eles devem comunicar uma visão comum e oferecer incentivos que motivem os funcionários a melhorar a colaboração e gerar resultados. Eles também precisam de um processo que lhes permita falar abertamente sobre as dificuldades, resolver disputas, compartilhar informações e adaptar continuamente a estratégia às condições externas em evolução, bem como às capacidades internas recém-criadas. O sistema de gerenciamento de balanced scorecard fornece uma estrutura para os parceiros trabalharem de forma colaborativa e produtiva para obter benefícios que nenhum deles poderia alcançar sozinho.

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