Trabalho da vida: Condoleezza Rice, 66ª Secretária de Estado dos EUA

Desprovido da perspectiva de fracasso, Rice fez uma carreira de chegar a posições de poder em tempos difíceis e, dizem os críticos, sem a experiência necessária. Aos 35 anos, ela aconselhou o presidente George H.W. Bush sobre a estratégia soviética. Ela se tornou a mais jovem reitora de Stanford, durante uma crise orçamentária em 1993. O presidente George W. Bush nomeou seu conselheiro de segurança nacional em 2001; novamente, ela foi a pessoa mais jovem a ocupar o cargo. Depois de oito anos em Washington, quatro como o 66º Secretário de Estado, Rice retornou a Stanford como professor de ciência política e membro sênior da Hoover Institution. HBR: Qual é a sensação de estar de volta a Stanford depois de oito anos fora? Arroz: É ótimo. De certa forma, não me sinto como se estivesse fora. Estou aqui desde 1981, então ele está voltando para casa. Estou ensinando na escola de negócios desta vez, o que eu não tinha feito antes, mas ensinar é muito familiar para mim, Stanford é muito familiar para mim, estar envolvido em esportes de Stanford é muito familiar para mim. Então, foi uma transição de volta muito fácil. E eu estava realmente pronto para deixar o governo. Você se especializou em grandes movimentos de carreira entre setores. Como você fez essas transições funcionarem? Eu acredito que você nunca deve gastar seu tempo sendo o primeiro nada. Eu não era o ex-assistente especial para assuntos soviéticos, eu era o novo reitor. E eu não era o ex-reitor, fui o novo Conselheiro de Segurança Nacional. E agora também não pretendo ser o ex-secretário de Estado. Acho que se você tomar essa atitude, cairá mais facilmente em um novo ambiente. Você tem que deixar para trás o contexto do que estava fazendo e se adaptar ao novo contexto, mas o bom de fazer essas transições para frente e para trás é que você pode trazer novas habilidades e novas maneiras de olhar para os problemas. Que conhecimento de sua carreira acadêmica você achou mais útil no Departamento de Estado? Achei útil lembrar que a maioria das instituições não quer mudar. São instituições porque desenvolveram um certo conjunto de tradições, normas e conhecimentos, e a mudança é difícil. Muito do trabalho que fiz como acadêmico afirmou que geralmente as instituições mudam quando estão falhando. É muito difícil fazê-los mudar quando estão tendo sucesso. Eles pegam as dicas tarde demais do meio ambiente. A questão é como você consegue que uma instituição relativamente bem-sucedida responda a desafios realmente novos. O fato de eu ter estudado como as instituições se desenvolvem foi muito útil quando me vi liderando um Departamento de Estado que estava tendo que se adaptar a um mundo pós-11 de setembro. Achei três coisas úteis. Uma delas é que você tem que pintar um quadro de outras vezes em que essa instituição respondeu à mudança e à dificuldade com sucesso. Então, no Departamento de Estado, falei muito sobre como o Departamento respondeu após a Segunda Guerra Mundial e lançou as bases para o fim bem-sucedido da Guerra Fria. Em segundo lugar, [ajuda] se você encontrar na instituição uma contra-narrativa que apóie a direção da mudança. Uma das coisas que eu queria fazer com o Departamento de Estado era torná-lo mais expedicionário, ter menos pessoas sentadas em capitais como Londres e Paris fazendo reportagens políticas, e mais pessoas com os militares em Cabul ou Bagdá ou, nesse caso, com trabalhadores humanitários nas terras altas de Guatamala ou em clínicas de AIDS em Moçambique. E descobri que, na verdade, havia uma tradição de pessoas no departamento que haviam servido em lugares como Beirute, Colômbia e Síria sob condições difíceis. Poderíamos elevar essa experiência e dizer, isso é o que os oficiais do Departamento de Estado também fazem. Também olhei com afinco para o que éramos recompensadores. Se você está dizendo que a organização deveria estar fazendo x, e você está recompensando y, então as pessoas vão pegar esse sinal. O Departamento de Estado tinha cerca de 30 prêmios diferentes para reportagem política, mas nenhum para cooperação civil/militar, e muito poucos para apoio aos direitos humanos. A direção que estávamos tentando tomar o departamento estava fora de linha com o que estava sendo recompensado. E, finalmente, você tem que olhar para ver se há impedimentos para as pessoas fazerem a coisa certa. Principalmente em boas organizações, e o Departamento de Estado era certamente um, e eu encontrei isso em Stanford também, as pessoas querem fazer a coisa certa — elas não querem ser obstrucionistas — mas às vezes há coisas que tornam difícil para elas fazerem a coisa certa. Por exemplo, no Departamento de Estado eu precisava de falantes árabes para ir a lugares como Bagdá, então eu tive que tirá-los de lugares como o Cairo. Mas se eles deixaram o Cairo, suas famílias tiveram que se mudar de volta para os Estados Unidos. Assim, possibilitamos que suas famílias ficassem no Cairo enquanto serviam em Bagdá. Quando você se mudou da Segurança Nacional para o Departamento de Estado, você disse que preferia ter responsabilidade de linha a estar essencialmente em uma posição de equipe. Olhando para trás agora, isso deu certo? Havia algumas coisas que eu adorava em estar na Casa Branca. Eu estava a poucos passos do Presidente; eu o via seis, sete vezes por dia. Eu o admiro, e adorei trabalhar com ele tão de perto. Mas quando você é Conselheiro de Segurança Nacional, é como tentar executar a política externa por controle remoto.” Podemos fazer com que o Secretário de Defesa faça isso, o Secretário de Estado para fazer isso?” Então, em suma, sim, eu preferia ser Secretário de Estado. Seu estilo de gerenciamento foi descrito como corporativo e hierárquico. Como você descreveria isso? Isso mudou ao longo dos anos? Não acho que seja muito hierárquico. Por exemplo, meus secretários de estado adjuntos tinham uma porta aberta para mim. Eu não achei que eles deveriam passar por alguém para chegar até mim, porque eles eram meus gerentes de linha. Eles eram as pessoas que tinham que fazer as coisas acontecerem, e eu deixei claro que eles estavam capacitados desde o início. Mas eu não acreditava que todas as pessoas do departamento de estado deveriam estar articulando a política dos EUA. Isso seria um caos. Quando me tornei reitor, nunca fui presidente de departamento, muito menos reitor. No início, eu não sabia como delegar as coisas. Eu estava sempre tentando fazer o trabalho de outras pessoas. Eu aprendi que antes de tudo, você vai ficar louco fazendo isso, e em segundo lugar você não terá pessoas muito boas trabalhando para você por muito tempo. Eu fiquei melhor em delegar, eu acho, depois disso. Quando você se tornou o reitor de Stanford — essencialmente o COO de uma organização de quase US$2 bilhões — você não tinha experiência em gerenciamento. Como você aprendeu no trabalho e lidou com pessoas que pensavam que você estava em cima de sua cabeça? E com aqueles que pensaram elas deveria ter sido reitor? Bem, eu tinha uma vantagem: estava claro qual era o meu foco. Stanford estava com problemas econômicos profundos - ainda tínhamos US $157 milhões em danos causados pelo terremoto - e então eu sabia que a estabilidade orçamentária e a reconstrução do campus eram minhas principais responsabilidades, e eu me concentrei em fazer isso. Eu aprendi logo que na verdade não é ciência de foguetes. O fato é que você tem que tomar decisões muito difíceis, precisa tomá-las estrategicamente e não pode gastar dinheiro que não tem. Eu também tinha acabado de sair de Washington, e senti que estava em um lugar muito grande sendo o especialista soviético no final da Guerra Fria, e então eu meio que assumi. Eu tenho pessoas ao meu redor em quem eu confiava e que eu achava que poderiam ajudar a fazer o trabalho. Eu tinha amigos na faculdade que eu conhecia há anos que eram capazes de ser antenas para mim sobre o que realmente estava acontecendo e quanta turbulência eu estava realmente causando. No início, eu não sabia como delegar. Eu estava sempre tentando fazer o trabalho de outras pessoas. Eu aprendi que você vai ficar louco fazendo isso, e você não terá boas pessoas trabalhando para você por muito tempo. Eu fiquei melhor em delegar, eu acho, depois disso. Você se sentiu pressionado a provar o quão duro você era? No primeiro ano, mais ou menos, não se tratava apenas de provar o quão duro eu era; eu tive que ser difícil. Eu era muito afiado com as pessoas. Mas eu aprendi na sala de aula, a última coisa que você quer fazer é derrubar alguém, porque essa pessoa congela, e então toda a classe congela. Eu tive que reaprender essa lição como gerente. Quando você se mudou da Segurança Nacional para o Departamento de Estado, você disse que preferia ter responsabilidade de linha a estar em uma posição de equipe. Eu adorava estar na Casa Branca. Eu estava a poucos passos do presidente; eu o via seis, sete vezes por dia. Eu o admiro, e adorei trabalhar com ele tão de perto. Mas quando você é conselheiro de segurança nacional, é como tentar executar a política externa por controle remoto. “Podemos fazer com que o secretário de defesa faça isso, o secretário de estado para fazer isso?” Então, sim, no balanço, eu preferia ser secretário de estado. Qual conhecimento de sua pesquisa foi mais útil no Departamento de Estado? O fato de eu ter me preocupado toda a minha carreira acadêmica com o desenvolvimento das instituições foi muito útil quando me vi liderando um Departamento de Estado que estava tendo que se adaptar a um mundo pós-11 de setembro. Minha pesquisa afirmou que a maioria das organizações só muda quando está falhando. Eles pegam dicas tarde demais do meio ambiente. A questão é: como você consegue que uma instituição relativamente bem-sucedida responda a desafios realmente novos? Seu relacionamento com o Presidente Bush é notoriamente próximo. Havia vantagens óbvias nessa proximidade. Você achou que também tinha desvantagens? Estar perto de seu chefe pode ser complicado. Bem, antes de tudo, tem muito mais vantagens do que não. Quando você está negociando com o ministro das Relações Exteriores da Rússia, a última coisa que você quer estar é por aí sozinho, com os russos não tendo certeza de que você está falando pelo presidente. Mas quando fui para o Estado, era importante para mim ter uma voz independente, não ser a voz do Presidente. A outra desvantagem é que você precisa ter certeza de que se lembra de que ele não é apenas seu amigo; ele é presidente. Suas atividades extracurriculares— tocar piano, assistir esportes e malhar - são muito importantes para você. Eles influenciaram sua abordagem à sua vida profissional? A disciplina de ser um patinador competitivo e um pianista certamente ajuda em quase tudo o que você faz, porque você tem que aprender a administrar seu tempo, você tem que aprender a fazer as coisas, e seguir em frente quando você falhar. Mas principalmente [essas atividades] estavam lá para eu equilibrar minha vida. Não sou viciado em trabalho do tipo. Sei que muitas pessoas não acreditam nisso, mas eu realmente não acredito. Há muitas coisas que eu prefiro fazer do que trabalhar. Ouvi rumores de que, para sua próxima grande jogada na carreira, você estaria interessado em ser Comissário de Futebol. Bem, eu costumava pensar que faria. Mas eu disse a Roger Goodell, o atual comissário, que quando eu estava brigando com os russos e norte-coreanos seu trabalho parecia muito bom, mas agora do norte da Califórnia não parece mais tão bom assim. Mas eu adoraria fazer gestão esportiva. Acho que seria muito divertido. Você teve alguns mentores e campeões bastante influentes ao longo do caminho. Quanto disso foi sorte e quanto foi proposital? Foi um pouco dos dois. Eu tive sorte nas pessoas que entraram na minha vida, mas também procurava pessoas de vez em quando que eu achava que estavam fazendo o tipo de coisas que eu queria fazer. Eu não tinha vergonha de ligar para as pessoas e dizer caramba, você falaria comigo por alguns minutos. Por exemplo, quando eu era um jovem professor, liguei e marquei uma consulta para ver o reitor. Ninguém chama o reitor, mas eu fiz, e ele me viu. É claro que você chega lá por seus talentos e assim por diante, mas não faz mal ter pessoas que estão defendendo você. As pessoas costumam comentar sobre o quão confiante você tem sido ao longo de sua carreira. Você está tão confiante lá no fundo quanto parece para os outros? Sou principalmente uma pessoa confiante. Isso vem de estar bem preparado, número um. Também ganhei vantagem por ter que estar em situações em que tive que me apresentar. Competições de piano, recitais de piano, patinação, nas quais eu sempre fui muito ruim, mas tentei. E provavelmente também muito importante, eu tenho um mecanismo que me ajuda a descartar o fracasso até que algo acabe, e então eu acho, oh, isso poderia ter corrido mal. É importante não se debruçar muito sobre as desvantagens, sobre o que pode dar errado. E como você lida com o fracasso após o fato? Bem, foi aí que ter sido um patinador artístico pobre ajudou. Você tem que se levantar no dia seguinte, se levantar e continuar. Olhando para trás em sua carreira, de que erro você mais se arrepende? Eu realmente acho que foi a coisa certa para derrubar Saddam Hussein, mas eu gostaria que tivéssemos encontrado um pouco antes a estratégia certa para o Iraque. E lamento que não tenhamos conseguido a reforma da imigração. E do que você mais se orgulha? Estou muito satisfeito por me concentrar tanto pessoalmente quanto no Oriente Médio. Não chegamos lá, mas acho que definimos um tom para um tipo diferente de Oriente Médio. E eu aprendi a amar o Oriente Médio. O que você passou a amar na região? Ele tem muito mais potencial do que está sendo percebido. E está vivo com pessoas que estão desafiando a velha ordem de maneiras que não acontecem se você apenas presumir que é um lugar onde sempre há violência. Há mulheres fazendo grandes coisas. Há monarcas iluminados lá que eu acho que eventualmente darão à luz países mais democráticos. Há muita coisa acontecendo no Oriente Médio, e eu realmente adoro estar lá. Onde mais você achou particularmente fascinante em todas as suas viagens? Vietnã. É jovem. As pessoas são muito jovens, com menos de 30 anos, a maioria delas. É muito mais pró-americano do que temos o direito de esperar que fosse. É enérgico e empreendedor, e acho que vai decolar. É um lugar para o qual eu realmente quero voltar.

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