El trabajo de toda la vida: Condoleezza Rice, 66.ª secretaria de Estado de los Estados Unidos

Al no dejarse intimidar por la perspectiva del fracaso, Rice ha hecho una carrera al llegar a posiciones de poder en tiempos difíciles y, dicen los críticos, sin la experiencia requerida. A los 35 años, asesoró al presidente George H.W. Bush en la estrategia soviética. Se convirtió en la rectora más joven de Stanford durante una crisis presupuestaria en 1993. El presidente George W. Bush la nombró asesor de seguridad nacional en 2001; de nuevo, fue la persona más joven en ocupar el puesto. Después de ocho años en Washington, cuatro como 66º secretario de Estado, Rice regresó a Stanford como profesora de ciencias políticas y becaria sénior en la Hoover Institution. HBR: ¿Qué se siente estar de vuelta en Stanford tras ocho años fuera? Arroz: Es genial. En cierto modo, no siento que haya estado lejos. Llevo aquí desde 1981, así que voy a volver a casa. Esta vez estoy enseñando en la escuela de negocios, cosa que no había hecho antes, pero la enseñanza me resulta muy familiar, Stanford me resulta muy familiar, participar en los deportes de Stanford me resulta muy familiar. Ha sido una transición de regreso bastante fácil. Y estaba listo para dejar el gobierno. Se ha especializado en grandes movimientos profesionales entre sectores. ¿Cómo ha hecho que funcionen esas transiciones? Creo que nunca debe dedicar su tiempo a ser el primero, nada. No era el ex asistente especial para asuntos soviéticos, era el nuevo rector. Y no era el ex rector, era el nuevo asesor de Seguridad Nacional. Y ahora tampoco planeo ser el exsecretario de Estado. Creo que si adopta esa actitud, caerá más fácilmente en un nuevo entorno. Tiene que dejar atrás el contexto de lo que estaba haciendo y adaptarse al nuevo contexto, pero lo bueno de hacer estas transiciones de ida y vuelta es que puede aportar nuevas habilidades y nuevas formas de ver los problemas. ¿Qué conocimientos de su carrera académica le pareció más útil en el Departamento de Estado? Me pareció útil recordar que la mayoría de las instituciones no quieren cambiar. Son instituciones porque han desarrollado un cierto conjunto de tradiciones, normas y conocimientos especializados, y el cambio es duro. Gran parte del trabajo que había hecho como académico afirmaba que, por lo general, las instituciones cambian cuando fracasan. Es muy difícil hacer que cambien cuando tienen éxito. Toman las señales del medio ambiente demasiado tarde. La pregunta es cómo se consigue que una institución relativamente exitosa responda a desafíos realmente nuevos. El hecho de haber estudiado cómo se desarrollan las instituciones fue muy útil cuando me encontré dirigiendo un Departamento de Estado que tenía que adaptarse a un mundo posterior al 11 de septiembre. Me parecieron útiles tres cosas. Una es que tiene que pintar un panorama de otras veces en las que la institución ha respondido al cambio y a la dificultad con éxito. Así que en el Departamento de Estado hablé mucho sobre cómo el Departamento respondió después de la Segunda Guerra Mundial y sentó las bases para el final exitoso de la Guerra Fría. En segundo lugar, [ayuda] si puede encontrar en la institución una contra-narrativa que apoye la dirección del cambio. Una de las cosas que quería hacer con el Departamento de Estado era hacerlo más expedicionario, tener menos personas sentadas en capitales como Londres y París haciendo informes políticos, y más personas con el ejército en Kabul o Bagdad o, para el caso, con trabajadores humanitarios en las tierras altas de Guatemala o en clínicas de sida en Mozambique. Y descubrí que, de hecho, había una tradición de personas en el departamento que habían servido en lugares como Beirut y Colombia y Siria en condiciones difíciles. Podríamos elevar esa experiencia y decir que esto es lo que también hacen los funcionarios del Departamento de Estado. También miré detenidamente lo que estábamos recompensando. Si dice que la organización debería hacer X y usted está recompensando a Y, entonces la gente tomará esa señal. El Departamento de Estado recibió unos 30 premios diferentes por reportajes políticos, pero ninguno por la cooperación civil/militar y muy pocos por el apoyo a los derechos humanos. La dirección en la que intentábamos llevar el departamento se salía de la raya con lo que se recompensaba. Y finalmente tiene que comprobar si hay impedimentos para que la gente haga lo correcto. Sobre todo en las buenas organizaciones, y el Departamento de Estado lo era sin duda, y lo encontré en Stanford también, la gente quiere hacer lo correcto, no quiere ser obstruccionista, pero a veces hay cosas que les dificultan hacer lo correcto. Por ejemplo, en el Departamento de Estado necesitaba hablantes de árabe para ir a lugares como Bagdad, así que tuve que sacarlos de lugares como El Cairo. Pero si se fueron de El Cairo, sus familias tuvieron que mudarse de regreso a los Estados Unidos. Así que hicimos posible que sus familias se quedaran en El Cairo mientras sirvieron en Bagdad. Cuando se mudó de Seguridad Nacional al Departamento de Estado, dijo que prefería tener responsabilidades de línea a ocupar esencialmente un puesto de personal. Mirando hacia atrás ahora, ¿eso lo constató? Había algunas cosas que me encantaban de estar en la Casa Blanca. Estaba a pocos pasos del presidente; lo veía seis, siete veces al día. Lo admiro y me encantó trabajar con él tan de cerca. Pero cuando es asesor de Seguridad Nacional es como intentar dirigir la política exterior por control remoto». ¿Podemos hacer que el secretario de Defensa haga esto, que el secretario de Estado lo haga?» Así que, en resumen, sí, preferí mucho ser secretario de Estado. Su estilo de gestión se ha descrito como corporativo y jerárquico. ¿Cómo lo describiría? ¿Ha cambiado a lo largo de los años? No creo que sea muy jerárquico. Por ejemplo, mis subsecretarios de Estado tenían una puerta abierta para mí. No creía que tuvieran que pasar por nadie para llegar a mí, porque eran mis directores de línea. Eran las personas que tenían que hacer que las cosas sucedieran y dejé claro que estaban empoderados desde el principio. Pero no creía que todas las personas del Departamento de Estado tuvieran que articular la política estadounidense. Eso sería un caos. Cuando me convertí en rector, nunca había sido presidente de departamento, y mucho menos decano. Al principio no sabía cómo delegar cosas. Siempre intentaba hacer el trabajo de otras personas. Lo aprendí, antes que nada, se volverá loco haciendo eso y, en segundo lugar, no tendrá muy buenas personas trabajando para usted durante mucho tiempo. Creo que mejoré delegando después de eso. Cuando se convirtió en rector de Stanford, esencialmente en el director COO de una organización de casi 2000 millones de dólares, no tenía experiencia en gestión. ¿Cómo aprendió en el trabajo y cómo trató con la gente que pensaba que estaba por encima de su cabeza? Y con los que pensaban ellos ¿debería haber sido rector? Bueno, tenía una ventaja: estaba claro cuál tenía que ser mi enfoque. Stanford tenía graves problemas económicos, todavía teníamos 157 millones de dólares por daños causados por el terremoto, así que sabía que la estabilidad presupuestaria y la reconstrucción del campus eran mis principales responsabilidades, y me concentré en hacerlo. Muy pronto aprendí que en realidad no es ciencia espacial. El hecho es que tiene que tomar decisiones bastante difíciles, tiene que tomarlas estratégicamente y no puede gastar el dinero que no tiene. También acababa de salir de Washington y tenía la sensación de que había estado en zapatos bastante grandes siendo el especialista soviético al final de la Guerra Fría, así que me hice cargo. Tengo gente a mi alrededor en la que confiaba y que creía que podían ayudarme a hacer el trabajo. Tenía amigos en la facultad que conocía desde hacía años que podían ser antenas para mí sobre lo que estaba sucediendo realmente y la cantidad de turbulencias que estaba causando realmente. Al principio no sabía cómo delegar. Siempre intentaba hacer el trabajo de otras personas. Aprendí que se volverá loco haciendo eso y no tendrá buenas personas trabajando para usted por mucho tiempo. Creo que mejoré delegando después de eso. ¿Se sintió presionado para demostrar lo duro que era? En el primer año más o menos, no se trataba solo de demostrar lo dura que era; tenía que ser duro. Fui bastante agudo con la gente. Pero había aprendido en el aula, lo último que quiere hacer es dejar a alguien, porque esa persona se congela y luego toda la clase se congela. Tenía que volver a aprender esa lección como director. Cuando se mudó de Seguridad Nacional al Departamento de Estado, dijo que prefería tener responsabilidades de línea a ocupar un puesto de personal. Me encantó estar en la Casa Blanca. Estaba a pocos pasos del presidente; lo veía seis, siete veces al día. Lo admiro y me encantó trabajar con él tan de cerca. Pero cuando es asesor de seguridad nacional, es como intentar llevar la política exterior por control remoto. «¿Podemos hacer que el secretario de Defensa haga esto, y el secretario de Estado lo haga?» Así que sí, en general, preferí ser secretario de Estado. ¿Qué conocimiento de su investigación fue más útil en el Departamento de Estado? El hecho de que durante toda mi carrera académica me hubiera preocupado cómo se desarrollan las instituciones fue muy útil cuando me encontré dirigiendo un Departamento de Estado que tenía que adaptarse al mundo posterior al 11 de septiembre. Mi investigación afirmó que la mayoría de las organizaciones cambian solo cuando fracasan. Toman señales del medio ambiente demasiado tarde. La pregunta es, ¿cómo se consigue que una institución relativamente exitosa responda a desafíos realmente nuevos? Su relación con el presidente Bush es famosa por ser estrecha. Había ventajas obvias en esa cercanía. ¿Le pareció que también tenía desventajas? Estar cerca de su jefe puede ser complicado. Bueno, en primer lugar, tiene muchas más ventajas que no. Cuando negocia con el ministro de Asuntos Exteriores ruso, lo último que quiere ser es arriesgarse solo, con los rusos no están seguros de que habla en nombre del Presidente. Pero cuando fui a Estado, era importante para mí tener una voz independiente, no ser la voz del presidente. El otro inconveniente es que tiene que asegurarse de recordar que no solo es su amigo, sino que es el presidente. Sus actividades extracurriculares— tocar el piano, ver deportes y hacer ejercicio son muy importantes para usted. ¿Han influido en algo en su enfoque de su vida laboral? La disciplina de ser un patinador competitivo y un pianista sin duda ayuda en casi cualquier cosa que haga, ya que tiene que aprender a gestionar su tiempo, tiene que aprender a hacer las cosas y seguir adelante cuando falla. Pero la mayoría de [esas actividades] estaban ahí para que equilibrara mi vida. No soy un adicto al trabajo tipo. Sé que mucha gente no se cree eso, pero yo no lo soy. Hay muchas cosas que preferiría hacer que trabajar. He oído rumores de que para su próximo gran movimiento en su carrera le interesaría ser comisionado de fútbol. Bueno, solía pensar que lo haría. Pero le dije a Roger Goodell, el actual comisario, que cuando estaba peleando con los rusos y los norcoreanos su trabajo me parecía bastante bueno, pero ahora, desde el norte de California, ya no parece tan bueno. Pero me encantaría hacer gestión deportiva. Creo que sería muy divertido. Ha tenido algunos mentores y campeones bastante influyentes en el camino. ¿Cuánto de eso fue suerte y cuánto tuvo un propósito? Fue un poco de las dos cosas. Tuve suerte con las personas que llegaban a mi vida, pero también buscaba personas de vez en cuando que pensaba que estaban haciendo el tipo de cosas que yo quería hacer. No me avergonzaba llamar a la gente y decirle: Caray, ¿hablaría conmigo unos minutos? Por ejemplo, cuando era un profesor joven, llamé e hice una cita para ver al rector. Nadie llama al rector, pero yo lo hice y me vio. Por supuesto que lo consigue por sus talentos y demás, pero no está de más tener gente que lo defienda. La gente a menudo comenta la confianza que ha tenido a lo largo de su carrera. ¿Tiene tanta confianza en su interior como parece a los demás? Soy sobre todo una persona segura de sí misma. Eso viene de estar bien preparado, número uno. También obtuve ventaja al tener que estar muy pronto en situaciones en las que tenía que actuar. Concursos de piano, recitales de piano, patinaje, que siempre se me dio muy mal, pero lo intenté. Y probablemente también, lo que es más importante, tengo un mecanismo que me ayuda a descartar el fracaso hasta que algo haya pasado, y luego pienso, oh, eso podría haber ido mal. Es importante no insistir demasiado en las desventajas, en lo que puede salir mal. ¿Y cómo lidia con el fracaso después del hecho? Bueno, ahí es donde ayudó haber sido una mala patinadora artística. Tiene que levantarse al día siguiente, recogerlo y seguir adelante. Mirando hacia atrás en su carrera, ¿de qué error se arrepiente más? La verdad es que creo que era lo correcto derrocar a Saddam Hussein, pero ojalá hubiéramos encontrado un poco antes la estrategia adecuada para Irak. Y lamento que no hayamos podido conseguir la reforma migratoria. ¿Y de qué está más orgulloso? Me alegro de que me haya centrado tanto en lo personal como en Oriente Medio. No llegamos, pero creo que establecimos la pauta para un tipo diferente de Oriente Medio. Y aprendí a amar Oriente Medio. ¿Qué es lo que le encanta de la región? Tiene mucho más potencial del que se cree. Y está vivo con las personas que desafían el viejo orden de maneras que no se concretan si simplemente asume que es un lugar donde siempre hay violencia. Hay mujeres que hacen cosas geniales. Hay monarcas ilustrados que creo que eventualmente darán a luz a países más democráticos. Están sucediendo muchas cosas en Oriente Medio y me encanta estar allí. ¿En qué otro lugar le pareció particularmente fascinante en todos sus viajes? Vietnam. Es joven. La gente es muy joven, menor de 30 años, la mayoría de ellos. Es mucho más proestadounidense de lo que tenemos derecho a haber esperado que fuera. Es enérgico y emprendedor, y creo que va a despegar. Es un lugar al que realmente quiero volver.

El trabajo de toda la vida: Condoleezza Rice, 66.ª secretaria de Estado de los Estados Unidos

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