Coluna: Os efeitos a longo prazo das emoções de curto prazo

O calor do momento é uma coisa poderosa e perigosa. Todos nós sabemos disso. Se formos felizes, podemos ser excessivamente generosos. Talvez deixemos uma grande gorjeta, ou compramos um barco. Se estivermos irritados, podemos estalar. Talvez enviemos aquele e-mail desagradável para o chefe, ou dar um soco em alguém. E para esse segundo fugaz, nos sentimos ótimos. Mas o arrependimento — e as consequências dessa decisão — podem durar anos, uma carreira inteira ou até uma vida inteira. Pelo menos o arrependimento nos servirá bem, certo? Lição aprendida — talvez. Talvez não. Meu amigo Eduardo Andrade e eu nos perguntamos se as emoções poderiam influenciar a forma como as pessoas tomam decisões mesmo depois que o calor, a ansiedade ou a alegria passam. Nós suspeitamos que eles poderiam. Como a pesquisa que remonta à teoria da dissonância cognitiva de Festinger sugere, o problema com as decisões emocionais é que nossas ações são maiores do que as condições sob as quais as decisões foram tomadas. Quando enfrentamos uma situação, nossa mente busca um precedente entre as ações passadas, sem levar em conta se uma decisão foi tomada em circunstâncias emocionais ou não emocionais. O que significa que acabamos repetindo nossos erros, mesmo depois de esfriarmos. Eu disse que Eduardo e eu Perguntava-me se as emoções passadas influenciam as ações futuras, mas, na verdade, nós preocupado sobre isso. Se estivéssemos certos, e decisões emocionais imprudentemente ruins guiam momentos “racionais” posteriores, bem, então, não somos tomadores de decisão terrivelmente sofisticados, não é? Se as decisões emocionais orientam momentos racionais posteriores, bem, então, não somos tomadores de decisão terrivelmente sofisticados, não é? Para testar a ideia, precisávamos observar algumas decisões emocionais. Então, irritamos algumas pessoas, mostrando a elas um clipe de cinco minutos do filme A vida como uma casa, em que um chefe arrogante despede um arquiteto que passa a esmagar os modelos da empresa. Fizemos outros assuntos felizes, mostrando-os — o que mais? —um clipe do programa de TV Amigos. (A pesquisa anterior de Eduardo havia estabelecido os efeitos emocionais desses clipes). Logo depois disso, fizemos com que eles jogassem um clássico jogo de economia conhecido como jogo do ultimato, no qual um “remetente” (no caso, Eduardo e eu) tem US $20 e oferece a um “receptor” (o observador de filmes) uma parte do dinheiro. Algumas ofertas são justas (uma divisão uniforme) e outras são injustas (você recebe US $5, nós recebemos US $15). O destinatário pode aceitar ou rejeitar a oferta. Se ele rejeitar, os dois lados não recebem nada. A economia tradicional prevê que as pessoas - como seres racionais - aceitarão qualquer oferta de dinheiro em vez de rejeitar uma oferta e receber zero. Mas a economia comportamental mostra que as pessoas geralmente preferem perder dinheiro para punir uma pessoa que faz uma oferta injusta. Nossas descobertas (publicadas em Comportamento organizacional e processos de decisão humana) seguiram o exemplo e, curiosamente, o efeito foi amplificado entre nossos sujeitos irritados. A vida como uma casa observadores rejeitaram muito mais ofertas do que Amigos observadores, mesmo que o conteúdo do filme não tenha nada a ver com a oferta. Assim como uma briga em casa pode azedar seu humor, aumentando as chances de você enviar um e-mail snippy, ser submetido a um filme irritante leva as pessoas a rejeitar ofertas injustas com mais frequência, mesmo que a oferta não tenha sido a causa de seu humor. Em seguida, veio a parte importante. Nós esperamos. E quando as emoções evocadas pelo filme não eram mais um fator, fizemos com que os participantes jogassem o jogo novamente. Nossos medos foram confirmados. Aqueles que ficaram irritados na primeira vez que jogaram o jogo rejeitaram muito mais ofertas desta vez também. Eles estavam tocando a memória das decisões que haviam tomado antes, quando estavam respondendo sob a influência de se sentirem irritados. Em outras palavras, a tendência de rejeitar ofertas permaneceu aumentada entre nossos A vida como uma casa grupo — em comparação com grupos de controle — mesmo quando eles não estavam mais irritados. Agora estou pensando no gerente cujo portfólio pessoal perde 10% de seu valor em uma semana (totalmente plausível nos dias de hoje). Ele está frustrado, irritado, nervoso — e o tempo todo, ele está tomando decisões sobre as operações do dia-a-dia de seu grupo. Se ele for forçado a atender a essas questões logo após olhar para seu portfólio, ele é passível de tomar decisões ruins, coloridas por sua turbulência interior. Pior, porém, essas más decisões tornam-se parte do plano para suas decisões futuras - parte do que seu cérebro considera “a maneira de agir”. Isso torna essas estratégias para tomar decisões no calor do momento ainda mais importantes: respire fundo. Conte para trás de 10 (ou 10.000). Espere até você se refrescar. Durma com isso. Se você não fizer isso, você pode se arrepender. Muitas vezes.

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