Columna: Los efectos a largo plazo de las emociones a corto plazo

El calor del momento es algo poderoso, peligroso. Todos lo sabemos. Si somos felices, podemos ser demasiado generosos. Tal vez dejemos una gran propina o compremos un barco. Si estamos irritados, podemos chasquear. Tal vez le enviemos ese desagradable correo electrónico al jefe o golpeemos a alguien. Y por ese fugaz segundo, nos sentimos muy bien. Pero el arrepentimiento y las consecuencias de esa decisión pueden durar años, toda una carrera o incluso toda la vida. Al menos el arrepentimiento nos servirá bien, ¿verdad? Lección aprendida, tal vez. Quizás no. Mi amigo Eduardo Andrade y yo nos preguntamos si las emociones podrían influir en la forma en que la gente toma decisiones incluso después de que el calor, la ansiedad o la alegría hayan pasado. Sospechábamos que podían. Como sugieren las investigaciones que se remontan a la teoría de la disonancia cognitiva de Festinger, el problema con las decisiones emocionales es que nuestras acciones son más grandes que las condiciones en las que se tomaron las decisiones. Cuando nos enfrentamos a una situación, nuestra mente busca un precedente entre las acciones pasadas sin importar si una decisión se tomó en circunstancias emocionales o imemocionales. Lo que significa que terminamos repitiendo nuestros errores, incluso después de habernos enfriado. Dije que Eduardo y yo preguntado si las emociones pasadas influyen en acciones futuras, pero, realmente, nosotros preocupado sobre eso. Si teníamos razón, y las malas decisiones emocionales imprudentes guían los momentos «racionales» posteriores, bueno, entonces, no somos tomadores de decisiones muy sofisticados, ¿verdad? Si las decisiones emocionales guían los momentos racionales posteriores, bueno, entonces, no somos tomadores de decisiones muy sofisticados, ¿verdad? Para probar la idea, necesitábamos observar algunas decisiones emocionales. Así que molestamos a algunas personas mostrándoles un clip de cinco minutos de la película La vida como casa, en el que un jefe arrogante despide a un arquitecto que procede a aplastar los modelos de la firma. Hicimos felices a otros temas, mostrándolos, ¿qué más? —un clip de la serie de televisión Amigos. (La investigación anterior de Eduardo había establecido los efectos emocionales de estos clips). Justo después de eso, los hicimos jugar a un clásico juego de economía conocido como el juego del ultimátum, en el que un «remitente» (en este caso, Eduardo y yo) tiene 20 dólares y ofrece a un «receptor» (el espectador de la película) una parte del dinero. Algunas ofertas son justas (una división pareja) y otras son injustas (usted recibe 5$, nosotros 15$). El destinatario puede aceptar o rechazar la oferta. Si lo rechaza, ambas partes no reciben nada. La economía tradicional predice que las personas, como seres racionales, aceptarán cualquier oferta de dinero en lugar de rechazar una oferta y obtener cero. Pero la economía del comportamiento demuestra que la gente a menudo prefiere perder dinero para castigar a una persona que hace una oferta injusta. Nuestros hallazgos (publicados en Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana) siguió su ejemplo y, curiosamente, el efecto se amplificó entre nuestros sujetos irritados. La vida como casa los observadores rechazaron muchas más ofertas que Amigos espectadores, a pesar de que el contenido de la película no tuvo nada que ver con la oferta. Del mismo modo que una pelea en casa puede arruinarle el ánimo, aumentar las posibilidades de que envíe un correo electrónico brusco, ser sometido a una película molesta hace que la gente rechace ofertas injustas con más frecuencia, a pesar de que la oferta no fue la causa de su humor. Luego vino la parte importante. Hemos esperado. Y cuando las emociones evocadas por la película ya no eran un factor, hicimos que los participantes volvieran a jugar al juego. Nuestros temores se confirmaron. Los que se molestaron la primera vez que jugaron al juego también rechazaron muchas más ofertas esta vez. Estaban aprovechando la memoria de las decisiones que habían tomado antes, cuando respondían bajo la influencia de sentirse molesto. En otras palabras, la tendencia a rechazar ofertas siguió aumentando entre nuestros La vida como casa grupo, en comparación con los grupos de control, incluso cuando ya no estaban irritados. Ahora pienso en el gestor cuya cartera personal pierde el 10% de su valor en una semana (totalmente plausible en estos días). Está frustrado, enfadado, nervioso y, mientras tanto, toma decisiones sobre las operaciones diarias de su grupo. Si se ve obligado a ocuparse de esos temas justo después de revisar su cartera, es probable que tome malas decisiones, coloreadas por su agitación interior. Pero lo que es peor, esas malas decisiones se convierten en parte del plan de sus decisiones futuras, en parte de lo que su cerebro considera «la forma de actuar». Eso hace que esas estrategias para tomar decisiones en el calor del momento sean aún más importantes: respire hondo. Cuenta hacia atrás desde 10 (o 10 000). Espere hasta que se haya calmado. Duerme sobre eso. Si no lo hace, puede que se arrepienta. Muchas veces.

Columna: Los efectos a largo plazo de las emociones a corto plazo

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