Três chaves para conseguir uma missão no exterior da maneira certa

A ideia em resumo • A experiência internacional é mais valiosa do que nunca, especialmente nas organizações globais atuais. • Mas os desafios pessoais de uma missão no exterior também são mais assustadores do que nunca. • Estabelecer sua família, adaptar seu estilo de comunicação e entender o novo ambiente regulatório são essenciais para uma transição bem-sucedida, dizem os autores. Assumir um novo papel de liderança é difícil, mesmo nas melhores circunstâncias: os relacionamentos são indefinidos, as rotinas não são familiares e as expectativas geralmente não são claras. Agora imagine-se liderando uma nova unidade ou projeto em uma cultura corporativa e nacional radicalmente diferente da sua. Para fortalecer seus currículos, muitos executivos ambiciosos aprendem de bom grado novos idiomas, expulsam suas famílias e se debruçam sobre as leis e costumes locais. Mas uma tarefa de gerenciamento internacional pode ser uma jornada angustiante. De fato, se nunca fizeram uma mudança internacional antes, os líderes emergentes podem cair em armadilhas comuns que estressam gravemente seus laços familiares, afetam negativamente seu desempenho no trabalho, prejudicam seus negócios e até prejudicam suas carreiras. Foi assim para um líder que chamaremos de Oscar Barrow. Seis meses depois de uma nova missão na China, ele cometeu vários erros graves com funcionários, a fábrica que ele foi encarregado de transformar rapidamente ainda estava em dificuldades e sua durona esposa, advogada corporativa, estava em colapso. O que aconteceu? Mudar é bom — ou não é? Oscar trabalhou por 10 anos em uma empresa farmacêutica com sede nos EUA, passando com relativa rapidez de uma posição inicial na manufatura para o cargo de gerente geral em uma das maiores fábricas nacionais da empresa. O próximo passo lógico, ele sabia, era uma viagem ao exterior. Esse caminho se encaixaria na decisão de sua esposa de deixar o emprego como sócia em um importante escritório de advocacia para passar mais tempo cuidando de seus dois filhos pequenos. A empresa farmacêutica possuía várias operações na China e ele esperava ansiosamente o desafio de morar e trabalhar a milhares de quilômetros de sua terra natal, Nova Jersey. Oscar se mudou para a China seis semanas antes de Jennifer e seus filhos. Longe da família, ele teve tempo para digerir todos os dados disponíveis sobre o desempenho da fábrica e passou muito tempo no chão de fábrica estudando as operações. Contado por seu chefe, que havia demitido o GM anterior, que ele precisava mudar as coisas, Oscar questionou vigorosamente os funcionários sobre os problemas na instalação e suas causas básicas. Ele saiu confiante de que entendia exatamente o que precisava ser feito. Com o passar das semanas, Oscar ficou cada vez menos seguro de si mesmo. Muitos dos novos membros de sua equipe falavam inglês mal. Além disso, eles estavam acostumados a seguir ordens, então era difícil para Oscar dialogar com eles (seu estilo preferido de comunicação) sobre o que precisava acontecer. Ainda assim, reverter a fábrica exigiria mandatos claros de mudança de cima para baixo, então ele apresentou um plano agressivo — que incluía fechar uma linha de produção, reconfigurar dois grupos de apoio e demitir cerca de 5% da força de trabalho — aos gerentes seniores e esperava que eles se alinhassem. Eles ouviram educadamente, mas falaram pouco e fizeram menos, e o plano não deu em nada. Mesmo quando tentava reforçar o comportamento positivo entre os membros de sua equipe, Oscar se viu cometendo erros. Dois meses depois de sua transição, por exemplo, ele decidiu reconhecer o excelente modelo de previsão de produção criado por um analista da fábrica. Ele elogiou a contribuição dela em uma reunião com os supervisores da fábrica e ficou chocado com a reação deles. Todos olharam para baixo enquanto a analista se contorcia desconfortavelmente em sua cadeira. Só mais tarde, em uma conversa com o chefe de RH, Oscar percebeu que seu foco na realização individual era contrário à cultura chinesa e à elevação do coletivo sobre o individual. Para piorar a situação, Oscar minimizou seu recente discurso aos funcionários sobre “fazer negócios da maneira certa” ao endossar um pedido de visto para um grupo de autoridades chinesas locais que queriam viajar para os EUA, sem realmente entender o que o grupo estaria fazendo, para onde iria e assim por diante. Seus funcionários agora o viam como alguém que aceitaria todos os tipos de solicitações, apropriadas ou não. Enquanto isso, Jennifer e as crianças haviam chegado a Pequim e tiveram um começo instável: a poluição era muito pior do que ela esperava, poucos de seus vizinhos falavam bem inglês e Jennifer tinha dificuldade em encontrar creches com quem pudesse se comunicar. Oscar e Jennifer decidiram que, se quisessem se comprometer a morar e trabalhar na China, queriam mergulhar na cultura, então optaram por morar em um bairro preferido pelos gerentes intermediários chineses da fábrica, em vez de um habitado principalmente por expatriados. Isso a deixou isolada, enquanto tentava arrumar a casa e descobrir o básico da vida na China. Apenas algumas semanas após a chegada de sua família, Oscar chegou em casa uma noite e encontrou Jennifer chorando. “Há cinco meses, eu estava dizendo aos altos executivos o que fazer”, disse ela com um soluço. “Agora nem consigo perguntar ao atendente da loja onde encontrar o sabão em pó!” Oscar e Jennifer agravaram suas dificuldades ao optar por não morar em uma comunidade de expatriados. O desafio de atribuição internacional A história de Oscar demonstra as complexidades de fazer uma transição bem-sucedida de uma posição de liderança em um ambiente familiar para uma posição de responsabilidade semelhante ou até maior no exterior. Embora a recessão esteja forçando as empresas a serem mais seletivas em relação às realocações no exterior, as principais empresas continuam enviando talentos gerenciais para países estrategicamente importantes, como China, Índia, Brasil e Reino Unido. Contando com a expansão no exterior para impulsionar o crescimento lucrativo, essas organizações reconhecem a necessidade crítica de desenvolver um quadro de líderes “globais” que tenham o intelecto e a experiência para se movimentar com fluidez entre diversos mercados e culturas e que possam transferir sistemas, processos e tecnologias em todo o mundo. Por sua vez, executivos que adquirem experiência internacional no início de suas carreiras desfrutam de maior agilidade e adaptabilidade ao longo de suas vidas profissionais. Eles geralmente lidam com questões complexas de gerenciamento com mais habilidade do que seus colegas “domésticos”. Eles também se abrem para um conjunto mais amplo de oportunidades, especialmente nas organizações globais e altamente matrizadas de hoje. Então, como as empresas e os líderes garantem que colham esses benefícios? Por meio de nossos estudos sobre movimentos internacionais como o do Oscar, identificamos vários princípios fundamentais para enfrentar os desafios inevitáveis que surgem com a mudança pessoal e organizacional. Essas regras simples podem fazer a diferença entre uma transição de liderança bem-sucedida e uma fracassada. (Para obter a lista completa, consulte Seu próximo passo, Harvard Business Press, 2009.) Especificamente, aqui estão três princípios para a eficácia pessoal em uma missão no exterior. Princípio 1: Estabelecer primeiro a Fundação Familiar Você não pode ter sucesso em sua nova função se sua vida familiar estiver um caos. Algumas tarefas no exterior vão para pessoas sem cônjuge ou filhos; esses gerentes precisam criar redes de apoio para combater os sentimentos de isolamento e luxação. Aqui, vamos nos concentrar na maioria dos líderes expatriados, que se mudam para cidades estrangeiras com suas famílias. É fundamental ter conversas profundas e honestas sobre missões internacionais com seu cônjuge, muito antes de tomar decisões específicas sobre quais oportunidades você está (ou não) disposto a buscar. Vocês dois precisarão considerar todas as dimensões da mudança: a magnitude da mudança cultural; a distância de casa; o tipo de situação de vida em que você estará; a capacidade de seu cônjuge de encontrar amizades, trabalho e outras afiliações; e, se aplicável, as escolas que seus filhos frequentarão. Para Oscar e Jennifer, a mudança para a China representou um desafio maior do que eles poderiam imaginar: De acordo com um pesquisa realizada pela Brookfield Global Replacement Services, a China foi o principal destino dos executivos realocados globalmente em 2008, mas também foi o local com a maior taxa de falha em tarefas, devido às diferenças radicais nas condições de vida e nos ambientes de negócios. Ao discutir a mudança com sua esposa, Oscar encobriu coisas como ar sujo e barreiras linguísticas. Ele enfatizou o quão bom seria para sua carreira e para o desenvolvimento cognitivo e social das crianças. Também faltou nessa conversa qualquer reconhecimento da grande mudança que Jennifer acabara de experimentar: desistir de um emprego de alto nível para dedicar mais tempo à família. Se você minimizar as interrupções para a família, poderá aumentar as chances de que todos prosperem no novo ambiente. Para crianças, você deve tentar cronometrar a mudança para coincidir com uma interrupção natural na escolaridade. Você também deve providenciar apoio extra para seu cônjuge enquanto estiver abrindo uma loja. Esse período intermediário pode ser estressante para todos — Jennifer aprendeu da maneira mais difícil, trabalhando sozinha para preparar o apartamento do casal para venda, empacotar e enviar seus pertences para a China. Oscar e Jennifer agravaram suas dificuldades ao optar por não morar com outros expatriados em uma comunidade projetada para atender às suas necessidades. O impulso de viver “com o povo” é louvável e certamente pode ser gratificante. Mas para a maioria dos gerentes, essa escolha é desaconselhável, principalmente quando a mudança cultural é significativa e quando você nunca se mudou para outro país. Um fator crucial para fazer uma transição suave é reter o máximo possível do que é familiar. Com isso em mente, mesmo antes de pisar em um avião, identifique os recursos (redes de apoio conjugal e serviços de aconselhamento profissional e outros para expatriados) que podem ajudar em sua nova localização. Estabeleça relacionamentos por e-mail com futuros colegas para que, desde o primeiro dia, os membros da sua família conheçam pessoas no país. Se você tem filhos, tente se conectar com outros expatriados que tenham filhos da mesma idade ou frequentem a mesma escola. Mantenha uma comunicação regular com colegas, amigos e familiares em casa — convide-os para visitar ou até mesmo criar um blog que conte as aventuras da família em sua nova casa. Princípio 2: Crie credibilidade e abertura desde o início Os novos líderes tendem a se concentrar primeiro nos problemas — eles tentam corrigir o que está errado, especialmente se a nova função foi considerada uma reviravolta, como aconteceu com a de Oscar. O risco é que eles enviem a mensagem “Não há nada de bom aqui”. Embora essa seja uma armadilha para todo novo líder, é particularmente problemático quando alguém está mudando do escritório doméstico para uma missão internacional: todos na organização podem já estar na defensiva; é preciso apenas um pequeno reforço para concretizar isso. Todo mundo pode já estar em uma mentalidade defensiva; basta um pouco de reforço para transformar isso em concreto. Para evitar essa armadilha, faça muitas perguntas às pessoas em vez de fazer declarações, mesmo que, como Oscar, você tenha certeza de que sabe quais são os problemas centrais. Permita que colegas e funcionários validem (ou refutem) suas teorias e evite se concentrar exclusivamente no que está errado e não no que funciona, ou nos dados que você não tem versus nas informações que você tem. Configurar seu escritório pode esperar. Vá para a linha de frente imediatamente, onde quer que estejam, e ouça de verdade. Se você começar a entrar em contato desde o primeiro dia, a notícia se espalhará rapidamente por toda a organização. Enquanto você ainda planeja sua chegada, talvez queira fazer um balanço dos estereótipos que podem estar associados a você, sejam eles culturais, organizacionais ou até mesmo específicos de sua história com a empresa. Jogue contra esses estereótipos — usando o idioma local, por exemplo, ou demonstrando em reuniões que você entende os pontos fortes, as áreas problemáticas e as idiossincrasias da organização na qual você está ingressando. O fracasso de Oscar em apreciar como a cultura chinesa difere da cultura dos EUA ficou evidente quando ele escolheu o jovem analista de plantas. Oscar teria feito bem em identificar alguns “intérpretes culturais” dentro e fora da empresa. Idealmente, você encontrará pelo menos dois: um expatriado com muita experiência trabalhando na cultura para a qual você está se mudando e um nativo com muita experiência em trabalhar com expatriados. Eles podem ajudá-lo a traduzir e transmitir suas intenções e ideias de forma adequada ao contexto. Até mesmo um líder com forte inteligência emocional em seu país de origem pode cometer graves erros de cálculo em uma nova cultura. Por fim, se você tiver tempo, desenvolva um plano escrito para sua entrada na empresa. (Para obter diretrizes sobre como fazer isso, consulte “Criando seu plano de entrada”.) Compartilhe com seus novos subordinados diretos, funcionários regionais de RH e seu chefe, para que eles entendam como você pretende liderar a mudança na organização. Criando seu plano de entrada Os executivos podem se preparar pessoalmente para uma missão internacional. Aqui está uma lista de tarefas sugeridas. Antes de se mudar para um novo país Os dias, semanas e meses que antecedem sua nova tarefa são cruciais e potencialmente enlouquecedores à medida que você resolve os desafios pessoais e profissionais que enfrentou. Leia o máximo que puder reunindo perspectivas internas e externas sobre o mercado e os consumidores. Você não vai se tornar um especialista, então nem tente. É a consciência que você está procurando. Identifique consultores locais quem pode informá-lo sobre o estado do mercado e o ambiente competitivo. Agende reuniões antes de sua chegada e acompanhe-as quando estiver no país. Comece a aprender o idioma. Talvez você nunca se torne fluente, mas suas tentativas demonstrarão respeito. Desenvolva hipóteses sobre a situação em que você está entrando: A organização está em recuperação, realinhamento ou em algum outro estágio do ciclo de vida? Qual é o clima geral dentro da empresa? Qual é a profundidade do pool de talentos? Consulte seu novo chefe, converse com partes interessadas críticas e analise todos os dados de desempenho disponíveis para obter informações e começar a testar suas hipóteses, mas guarde suas opiniões para si mesmo neste estágio. Depois de se mudar para um novo país Sem uma boa ideia do que você dirá e fará nas primeiras 24 horas, na primeira semana e no primeiro mês, você corre o risco de se envolver no gerenciamento de crises, reagindo a cada crise organizacional em vez de avançar com sua própria agenda estratégica. Você precisa criar e executar um plano de quatro fases. Diagnosticar a situação e alinhe a equipe de liderança em torno de algumas prioridades iniciais, mas não se concentre apenas no que está errado. Estabeleça uma direção estratégica e alinhe a organização em torno disso. Corrija sistemas e processos importantes e busque uma execução consistente. Incentivar o desenvolvimento de talentos locais na expectativa de sua eventual saída. Princípio 3: Leve a sério a conformidade Os padrões de negócios e as “regras do jogo” podem mudar drasticamente quando você muda de um clima corporativo e cultural para outro. As perspectivas locais sobre o que é apropriado para os negócios (e o que não é) não necessariamente corresponderão às suas ou às do escritório doméstico; às vezes isso é bom, mas às vezes é fatal. A realidade é que a auditoria local e outros sistemas de conformidade podem não proteger totalmente você e sua reputação. É fundamental que os executivos internacionais em transição considerem, identifiquem e gerenciem problemas de conformidade. Na verdade, eles precisam assumir o papel não oficial de diretor de conformidade, perguntando sistematicamente às pessoas na linha de frente perguntas detalhadas sobre suas ações e agindo rapidamente quando surgirem problemas. Mais importante ainda, você deve ser capaz de diferenciar entre lapsos graves de conformidade e formas desconhecidas, mas aceitáveis, de fazer negócios. Isso é especialmente importante para líderes responsáveis por vendas e operações; os fatores de risco aqui podem incluir práticas questionáveis de negociação (em vendas) e controle de qualidade deficiente ou matérias-primas contaminadas (em operações). Qualquer falha percebida no julgamento de um gerente pode causar uma longa sombra, como Oscar aprendeu da maneira mais difícil. Ao aprovar os vistos de viagem, ele enfraqueceu consideravelmente sua credibilidade dentro da organização. Aqui, novamente, os intérpretes culturais podem ser inestimáveis. Imagine se Oscar tivesse contratado um conselheiro confiável, alguém com anos de experiência na China — alguém que poderia ter impedido o líder em transição de pegar aquela caneta. • • • A jornada pode ser imprevisível e as armadilhas muitas, mas uma missão internacional pode estar entre as transições mais empolgantes e desafiadoras que um aspirante a líder pode empreender. Com o planejamento e as atitudes corretas, essas funções de liderança podem ampliar as capacidades, desafiar suposições e direcionar as pessoas e os lucros para uma direção positiva.

Três chaves para conseguir uma missão no exterior da maneira certa

Resumo.

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