Mark Ritson

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 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 Em épocas de apertar o cinto, os profissionais de marketing geralmente ficam tentados a lançar marcas de lutadores. Executada adequadamente, uma marca de caça se defende de rivais de baixo custo e, ao mesmo tempo, permite que a marca premium de uma empresa permaneça acima da briga. A cerveja Busch, por exemplo, ajudou a Anheuser-Busch a manter clientes preocupados com o valor que, de outra forma, teriam desertado para os concorrentes mais baratos da Budweiser. Mas a longa lista de marcas de caças fracassadas mostra como elas são difíceis de fabricar. Para ter certeza de que lançar uma marca de lutadores faz sentido, faça cinco perguntas difíceis:
 • Isso canibalizará nossa oferta premium?
 • Não conseguirá enterrar a concorrência?
 • Vai perder dinheiro?
 • Será que vai errar o alvo com os clientes?
 • Isso consumirá muita atenção da gerência?
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</article-ideainbrief>Os gerentes que contemplavam o lançamento de um novo produto durante os prósperos primeiros anos do século XXI normalmente olhavam apenas em uma direção: para cima. Graças ao aumento da renda dos consumidores e ao desejo aparentemente insaciável por qualidade superior, a era começou com o foco na “premiumização”, na “negociação” e no “luxo para as massas”.

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Reprint: R0910K
With consumers tightening their belts, many premium brands are losing market share to low-price rivals. Their managers face a classic conundrum: Should they tackle the threat head-on by cutting prices and risk damaging their profits and brand equity? Or should they hold the line and lose customers who might never come back? Faced with those two unpalatable alternatives, companies often turn to a third option: launching a fighter brand.
A fighter brand is designed to protect a premium offering by combating, and ideally eliminating, its cheaper competitors. The textbook example is Busch beer, which Anheuser-Busch introduced in 1955 at half the wholesale price of Budweiser. Busch fended off the inexpensive regional beers that were eating into Bud&#8217;s sales and, even better, opened up a brand-new market segment for the company.
Unfortunately, such victories are rare. Too many fighter brands inflict little damage on their targets and instead cause significant collateral losses for the companies that initiate them. What trips them up? Cannibalization of the premium product&#8217;s sales, failure to create an offering that can compete, unprofitability, inattention to consumer needs, and drains on management&#8217;s time and resources. With detailed accounts of campaigns lost&#8212;and occasionally won&#8212;Melbourne Business School&#8217;s Ritson explains how to avoid those major hazards and launch an offering that wins on all fronts.

Should You Launch a Fighter Brand?

Reimpressão: R0910K Com os consumidores apertando o cinto, muitas marcas premium estão perdendo participação de mercado para rivais de baixo preço. Seus gerentes enfrentam um enigma clássico: eles deveriam enfrentar a ameaça de frente, cortando os preços e arriscando prejudicar seus lucros e o valor da marca? Ou eles deveriam manter a fila e perder clientes que talvez nunca mais voltem? Diante dessas duas alternativas desagradáveis, as empresas geralmente recorrem a uma terceira opção: lançar uma marca de caça. Uma marca de caça foi projetada para proteger uma oferta premium combatendo e, idealmente, eliminando seus concorrentes mais baratos. O exemplo clássico é a cerveja Busch, que a Anheuser-Busch lançou em 1955 pela metade do preço de atacado da Budweiser. A Busch evitou as cervejas regionais baratas que estavam afetando as vendas da Bud e, melhor ainda, abriu um novo segmento de mercado para a empresa. Infelizmente, essas vitórias são raras. Muitas marcas de caças infligem poucos danos a seus alvos e, em vez disso, causam perdas colaterais significativas para as empresas que as iniciaram. O que os confunde? Canibalização das vendas do produto premium, falha em criar uma oferta que possa competir, falta de lucratividade, falta de atenção às necessidades do consumidor e consumo de tempo e recursos da gerência. Com relatos detalhados de campanhas perdidas e ocasionalmente vencidas, Ritson, da Melbourne Business School, explica como evitar esses grandes riscos e lançar uma oferta que vença em todas as frentes.

Voc&ecirc; deve lan&ccedil;ar uma marca de lutadores?

Reprint: R0910K With consumers tightening their belts, many premium brands are losing market share to low-price rivals. Their managers face a classic conundrum: Should they tackle the threat head-on by cutting prices and risk damaging their profits and brand equity? Or should they hold the line and lose customers who might never come back? Faced with those two unpalatable alternatives, companies often turn to a third option: launching a fighter brand. A fighter brand is designed to protect a premium offering by combating, and ideally eliminating, its cheaper competitors. The textbook example is Busch beer, which Anheuser-Busch introduced in 1955 at half the wholesale price of Budweiser. Busch fended off the inexpensive regional beers that were eating into Bud’s sales and, even better, opened up a brand-new market segment for the company. Unfortunately, such victories are rare. Too many fighter brands inflict little damage on their targets and instead cause significant collateral losses for the companies that initiate them. What trips them up? Cannibalization of the premium product’s sales, failure to create an offering that can compete, unprofitability, inattention to consumer needs, and drains on management’s time and resources. With detailed accounts of campaigns lost—and occasionally won—Melbourne Business School’s Ritson explains how to avoid those major hazards and launch an offering that wins on all fronts.

Você deve lançar uma marca de lutadores?

Resumo.

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