Mark Ritson

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 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 En la era de apretarse el cinturón, los vendedores suelen tener la tentación de lanzar marcas de cazas. Si se ejecuta correctamente, una marca de cazas se defiende de sus rivales de bajo coste y, al mismo tiempo, permite que la marca premium de una empresa se mantenga por encima de la lucha. La cerveza Busch, por ejemplo, ayudó a Anheuser-Busch a conservar clientes preocupados por su relación calidad-precio que, de otro modo, habrían optado por la competencia más barata de Budweiser. Pero la larga lista de marcas de cazas fallidas demuestra lo difícil que es lograrlas. Para asegurarse de que lanzar una marca de cazas tiene sentido, hágase cinco preguntas difíciles:
 • ¿Canibalizará nuestra oferta premium?
 • ¿No logrará enterrar a la competencia?
 • ¿Perderá dinero?
 • ¿No dará en el blanco con los clientes?
 • ¿Consumirá demasiada atención de la dirección?
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</article-ideainbrief>Los directivos que estaban contemplando el lanzamiento de un nuevo producto durante los prósperos primeros años del siglo XXI normalmente solo miraban en una dirección: hacia arriba. Gracias al aumento de los ingresos de los consumidores y al deseo aparentemente insaciable de una calidad superior, la era comenzó con un enfoque en la «premiumización», la «cotización al alza» y el «lujo para las masas».

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Reprint: R0910K
With consumers tightening their belts, many premium brands are losing market share to low-price rivals. Their managers face a classic conundrum: Should they tackle the threat head-on by cutting prices and risk damaging their profits and brand equity? Or should they hold the line and lose customers who might never come back? Faced with those two unpalatable alternatives, companies often turn to a third option: launching a fighter brand.
A fighter brand is designed to protect a premium offering by combating, and ideally eliminating, its cheaper competitors. The textbook example is Busch beer, which Anheuser-Busch introduced in 1955 at half the wholesale price of Budweiser. Busch fended off the inexpensive regional beers that were eating into Bud&#8217;s sales and, even better, opened up a brand-new market segment for the company.
Unfortunately, such victories are rare. Too many fighter brands inflict little damage on their targets and instead cause significant collateral losses for the companies that initiate them. What trips them up? Cannibalization of the premium product&#8217;s sales, failure to create an offering that can compete, unprofitability, inattention to consumer needs, and drains on management&#8217;s time and resources. With detailed accounts of campaigns lost&#8212;and occasionally won&#8212;Melbourne Business School&#8217;s Ritson explains how to avoid those major hazards and launch an offering that wins on all fronts.

Should You Launch a Fighter Brand?

Reimpresión: R0910K Con los consumidores apretándose el cinturón, muchas marcas premium están perdiendo cuota de mercado a manos de rivales con precios bajos. Sus directivos se enfrentan a un dilema clásico: ¿Deberían abordar la amenaza de frente reduciendo los precios y correr el riesgo de dañar sus beneficios y su valor de marca? ¿O deberían hacer cola y perder clientes que tal vez nunca regresen? Ante esas dos alternativas desagradables, las empresas suelen optar por una tercera opción: lanzar una marca de cazas. Una marca de cazas está diseñada para proteger una oferta premium combatiendo e idealmente eliminando a sus competidores más baratos. El ejemplo del libro de texto es la cerveza Busch, que Anheuser-Busch presentó en 1955 a la mitad del precio mayorista de la Budweiser. Busch se defendió de las baratas cervezas regionales que estaban mermando las ventas de Bud y, lo que es mejor, abrió un segmento de mercado completamente nuevo para la empresa. Por desgracia, esas victorias son poco frecuentes. Demasiadas marcas de cazas causan poco daño a sus objetivos y, en cambio, provocan importantes pérdidas colaterales a las empresas que los inician. ¿Qué los hace tropezar? La canibalización de las ventas de los productos de primera calidad, la falta de creación de una oferta que pueda competir, la falta de rentabilidad, la falta de atención a las necesidades de los consumidores y una pérdida de tiempo y recursos de la dirección. Con relatos detallados de las campañas perdidas (y en ocasiones ganadas), Ritson, de la Escuela de Negocios de Melbourne, explica cómo evitar esos peligros importantes y lanzar una oferta que gane en todos los frentes.

&iquest;Deber&iacute;a lanzar una marca de cazas?

Reprint: R0910K With consumers tightening their belts, many premium brands are losing market share to low-price rivals. Their managers face a classic conundrum: Should they tackle the threat head-on by cutting prices and risk damaging their profits and brand equity? Or should they hold the line and lose customers who might never come back? Faced with those two unpalatable alternatives, companies often turn to a third option: launching a fighter brand. A fighter brand is designed to protect a premium offering by combating, and ideally eliminating, its cheaper competitors. The textbook example is Busch beer, which Anheuser-Busch introduced in 1955 at half the wholesale price of Budweiser. Busch fended off the inexpensive regional beers that were eating into Bud’s sales and, even better, opened up a brand-new market segment for the company. Unfortunately, such victories are rare. Too many fighter brands inflict little damage on their targets and instead cause significant collateral losses for the companies that initiate them. What trips them up? Cannibalization of the premium product’s sales, failure to create an offering that can compete, unprofitability, inattention to consumer needs, and drains on management’s time and resources. With detailed accounts of campaigns lost—and occasionally won—Melbourne Business School’s Ritson explains how to avoid those major hazards and launch an offering that wins on all fronts.

¿Debería lanzar una marca de cazas?

Resumen.

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