Fusões que persistem

A ideia em resumo • À medida que a economia se recupera, as fusões bem-sucedidas serão aquelas que se concentrarão em integrar e motivar novos talentos, não aquelas que envolvam uma abordagem econômica para aquisições. • Os vencedores não agem como conquistadores enviando exércitos ocupantes. Em vez disso, eles agem como anfitriões acolhedores e alunos ansiosos. Comportando-se como consertadores em vez de destruidores, eles transformam céticos em fãs. • Exemplo: a empresa de comunicação francesa Publicis Groupe tratou a compra da Saatchi & Saatchi, sem dinheiro, como uma aquisição reversa, adotando o sistema operacional e a filosofia de gerenciamento da Saatchi. Para muitos executivos, pode parecer uma jogada astuta em uma recessão entrar e adquirir empresas de forma barata — comprar na baixa, cortar custos e desafiar a previsão usual de que a maioria das fusões não produzirá valor econômico nos primeiros dois anos. E há um pouco de verdade nessa suposição. Embora a atividade de fusões e aquisições tenha sido severamente deprimida desde 2008 e tenha caído drasticamente no início de 2009, as empresas adquirentes durante esse período tenderam a superar seus pares do setor em avaliação de mercado, de acordo com um estudo global da Towers Perrin e da Cass Business School que examinou 204 negócios, cada um no valor de mais de $100 milhões. Mas superar seus pares durante os piores dias da crise econômica significa simplesmente que os preços das ações dos adquirentes caíram em uma porcentagem menor; as empresas perderam menos valor do que outras, mas não necessariamente criaram novo valor. O fato de terem condições financeiras para comprar era um sinal de saúde financeira, um fator que por si só poderia explicar o melhor desempenho do mercado de ações. Estudos realizados por analistas do Boston Consulting Group mostraram que, em uma economia fraca, as empresas adquirentes agregam apenas valor marginal ao cortar custos. À medida que a economia se fortalece, fusões bem-sucedidas serão aquelas que investiram em crescimento lucrativo, o que requer a integração e a motivação de funcionários que trabalharão com rapidez e tranquilidade, minimizarão interrupções, aumentarão a participação no mercado, inovarão e se adaptarão às tendências emergentes. Para extrair lições sobre como gerenciar o lado humano da integração, analisei profundamente uma dúzia de aquisições bem-sucedidas como parte de um estudo de três anos envolvendo mais de 350 entrevistas em 20 países. Meu objetivo era identificar as práticas dos líderes do setor. As fusões variaram de negócios globais, como a compra da Gillette pela Procter & Gamble, a transações regionais, como a aquisição do Chohung Bank pelo Shinhan Bank na Coreia do Sul. Várias, como a compra da RMC na Europa pela CEMEX, com sede no México, para dobrar seu tamanho, refletem outra tendência de fusões e aquisições: um aumento na compra de empresas ocidentais estabelecidas por empresas de mercados emergentes. A indiana Tata Motors, por exemplo, adquiriu o ícone britânico Jaguar da montadora norte-americana Ford. Esses adquirentes superaram as barreiras usuais para fusões bem-sucedidas: choque de funcionários, protestos e ansiedade, que podem alimentar a agitação dos fornecedores, a desaprovação do governo e a deserção de clientes. Por exemplo, a P&G enfrentou a perspectiva de “sangue no chão” em suas fileiras de gestão após a fusão, enquanto caçadores de talentos buscavam talentos da Gillette, lembrou um ex-executivo da Gillette. Também teve que enfrentar inquéritos do governo no estado natal da Gillette, Massachusetts, possíveis distúrbios na Índia em resposta às tentativas de eliminar certos distribuidores e outras interrupções nos negócios. No entanto, a P&G conseguiu reter uma porcentagem maior de talentos adquiridos do que muitos compradores (manteve 90% dos principais gerentes da Gillette que receberam ofertas de emprego) e recrutou funcionários (mesmo aqueles cujos cargos estavam sendo eliminados) para manter fornecedores, distribuidores e clientes satisfeitos. A P&G atingiu as metas de custo e receita no primeiro ano, incorporou processos da Gillette considerados superiores aos da P&G e continuou a se posicionar para o crescimento geral, mesmo com a iminência da atual recessão. A aquisição da Chohung pelo Shinhan Bank encontrou muito mais resistência. Cerca de 3.500 funcionários e gerentes da Chohung rasparam a cabeça e empilharam os cabelos em frente à sede do Shinhan. Para acalmar o sindicato e conter a enxurrada de deserções de clientes, o Shinhan concordou em adiar a integração formal por três anos. No entanto, bem antes do prazo, a holding dos bancos combinados, o Shinhan Financial Group (SFG), alcançou a integração de fato por meio da fusão de equipes de força-tarefa e investimentos pesados em eventos de “integração emocional” (termo do SFG) projetados para estabelecer relacionamentos e formar redes sociais, além de aumentar os salários dos funcionários da Chohung. O Shinhan realizou happy hours informais e patrocinou retiros para funcionários, que incluíram cantar junto e escalar montanhas. O investimento interno na integração de talentos valeu a pena; as ações da SFG superaram bem o mercado sul-coreano. Usando três casos que destacam objetivos diferentes, descreverei as principais estratégias subjacentes à integração efetiva e resumirei as lições consistentes aprendidas. No primeiro caso, a empresa de cimento CEMEX queria que os funcionários de uma aquisição absorvessem seus processos rapidamente e operassem de acordo com os padrões globais; a empresa precisava compartilhar seu conhecimento com as pessoas que havia adquirido. No segundo caso, a P&G procurou catalisar mudanças internas adicionando os métodos bem-sucedidos da Gillette aos seus próprios e mantendo os funcionários da Gillette. No terceiro caso, o Publicis Groupe permitiu que os talentos das empresas adquiridas assumissem a liderança na construção de novas capacidades; as fusões foram tratadas como aquisições reversas, com as aquisições transformando o comprador. Reviravolta Inicialmente, os investidores não gostaram da decisão da CEMEX de comprar a cimenteira britânica RMC, e alguns líderes da CEMEX sentiram percepções negativas entre os funcionários da RMC de que uma “empresa do terceiro mundo” estava revertendo a história ao assumir uma grande empresa que operava em mercados desenvolvidos. Para que a aquisição fosse considerada um sucesso, seja pelos funcionários da RMC ou pelo mercado de capitais em Londres, a CEMEX teve que mostrar algumas vitórias iniciais. A maior foi a recuperação da problemática fábrica de cimento da RMC em Rugby, Inglaterra. A fábrica era grande na periferia oeste de Rugby, perto de áreas residenciais; sua construção interferiu na recepção da TV local e a fábrica emitiu poeira que supostamente causava problemas de saúde. Era tão impopular que a série de televisão Demolição o nomeou um dos 12 principais edifícios que as pessoas no Reino Unido gostariam de ver demolidos. Muitos funcionários tinham vergonha de admitir que trabalhavam lá. A CEMEX investiu muitos milhões de libras na fábrica quase imediatamente, gastando 6,5 milhões de libras somente em um novo sistema de filtragem de ar. Não era barato nem estritamente necessário, mas os líderes da CEMEX achavam que era a coisa ambientalmente correta a se fazer. A empresa enviou equipes experientes de integração pós-fusão (PMI), bem como especialistas em controle de qualidade e manutenção para ajudar a resolver os problemas e treinar seus colegas de rúgbi nas práticas da CEMEX. Para acalmar os temores de que os membros da equipe do PMI tivessem chegado para substituir os funcionários do Rugby, os especialistas da CEMEX trabalharam ao lado de seus colegas de rúgbi, enfatizaram seu próprio status de transição e recomendaram manter todos os gerentes locais dispostos a permanecer. Funcionários da Rugby foram enviados às fábricas da CEMEX no México, nos Estados Unidos e na Alemanha para experimentar o “Caminho CEMEX” — o sistema de ética, práticas de gestão e plataformas tecnológicas da empresa — e para se tornarem campeões da mudança ao retornarem. Um novo plano de bônus de remuneração variável baseado no desempenho da fábrica distribuiu os frutos do sucesso para os trabalhadores. A fábrica criou um departamento de sustentabilidade para se concentrar em questões ambientais. A produtividade e a segurança aumentaram e as emissões de carbono diminuíram até o final do primeiro trimestre. A resistência à presença e aos processos rigorosos da CEMEX deu lugar ao respeito aos padrões, levando a melhorias desfrutadas por trabalhadores e gerentes. Os membros da equipe em missões temporárias no Rugby ouviram seus novos colegas, o que os ajudou a preencher grandes lacunas culturais, conforme atestou um antigo gerente de vendas da RMC: “Nunca me senti tão parte da equipe quanto com essa multidão. Eles realmente ouvem e buscam seu conselho, e não importa se não é necessariamente o que eles querem ouvir. Eles estão abertos às suas ideias.” Os representantes da CEMEX incluíram pessoas do México, Brasil, Uruguai, Espanha e Hungria. Eles tiveram aulas sobre a cultura britânica, estudando coisas que deveriam e não deveriam dizer ou fazer. Para ajudar o pessoal da RMC a fazer uma transição suave, eles mantiveram os sistemas antigos funcionando lado a lado com os novos. As reuniões começavam em inglês e, quando às vezes se transformavam em espanhol, voltavam rapidamente para o inglês. Para outras operações anteriores da RMC em toda a Europa, a integração foi semelhante. A CEMEX enviou cerca de 800 funcionários experientes em tarefas de equipe do PMI que variam de alguns meses a alguns anos. Depois de uma série de aquisições internacionais iniciadas na Espanha em 1992, seguidas por outras na América Latina, Ásia, Oriente Médio e EUA, a CEMEX aprendeu como identificar rapidamente a economia de custos e transferir as melhores práticas de e para a empresa adquirida, formalizando sua capacidade de integração em uma metodologia. A empresa esperava que seus melhores funcionários em todos os lugares tivessem um substituto treinado à disposição, caso fossem necessários para a implantação durante a integração da fusão. Esse forte investimento na orientação de funcionários recém-adquiridos, juntamente com a cortesia humana que os mentores demonstraram, desempenhou um papel fundamental em motivar as melhores pessoas a se tornarem leais à CEMEX, mudarem comportamentos rapidamente e criarem novas oportunidades de inovação e crescimento de mercado. Catalisador para a mudança Quando a P&G comprou a Gillette, ela se concentrou em mapear os processos das duas empresas para obter o melhor de ambas. Ela formou quase uma centena de equipes de integração global, consistindo, sempre que possível, em pares combinados de executivos das mesmas funções em cada empresa. Inicialmente, muitos funcionários da Gillette permaneceram com suas marcas antigas e estruturas anteriores de apoio à equipe. Pessoas da Gillette foram autorizadas (e, na China, incentivadas) a usar seus próprios processos até aprenderem os métodos da P&G. Durante o primeiro ano, a P&G se absteve de avaliar as pessoas da Gillette com base na “construção do negócio”, para lhes dar tempo de aprendizado antes que seus bônus fossem vinculados a essa meta. Enquanto a Gillette e a P&G trabalhavam paralelamente como duas empresas, os líderes da P&G faziam questão de enviar mensagens de boas-vindas e inclusão. Nas reuniões da prefeitura, o então CEO A.G. Lafley falou sobre si mesmo como pessoa, dando à empresa um rosto humano, antes de descrever os valores da P&G. Bob McDonald (então vice-presidente de operações globais e COO, agora CEO) e outros tiveram o cuidado de chamar a mudança de fusão em vez de aquisição. Os líderes das empresas recém-unidas enfatizaram princípios como “o melhor dos dois” e “colocar a melhor equipe em campo” desde cedo e com frequência; ficou claro que os talentos da Gillette poderiam competir pelos melhores cargos. É claro que se inclinar para dar as boas-vindas à Gillette levantou preocupações para alguns gerentes da P&G, mas, em geral, os líderes da P&G ficaram satisfeitos com o que chamaram de ação inédita de substituir funcionários de baixo desempenho da P&G por funcionários de alto desempenho da Gillette. Essa foi uma jogada especialmente ousada para uma empresa anteriormente conhecida por seu compromisso de promover de dentro para fora; ela enviou a poderosa mensagem motivacional de que uma grande empresa poderia se tornar ainda melhor aprendendo com os melhores talentos de uma aquisição. Uma grande empresa pode se tornar ainda melhor aprendendo com os melhores talentos de uma aquisição. Em todo o mundo, os toques humanos dos gerentes facilitaram a integração. No Brasil, por exemplo, Tarek Farahat, gerente geral nacional da P&G, colocou todos em pé de igualdade ao misturar as tarefas de escritório e de trabalho. Na segunda-feira da fusão da empresa no Brasil, quando o pessoal da Gillette estava se mudando para as instalações da P&G, quase todo mundo das duas empresas chegou ao trabalho e se encontrou em novos escritórios em novos andares. A integração do Brasil foi perfeita. “Tive muita sorte”, disse Farahat. “Hermann Schwarz, meu antecessor, e Eduardo Kello, o gerente geral anterior da Gillette, construíram grupos maravilhosos de talentos. Tudo o que eu tinha que fazer era misturá-los.” Construir redes para novos funcionários foi uma grande ênfase, não apenas para fazer com que as pessoas da Gillette se sentissem bem-vindas em um sentido abstrato, mas por motivos comerciais. A P&G confiou muito em muitas partes interessadas internas para se envolver na tomada de decisões orientada por consenso. “Se você não conhecia a rede e não cresceu nela, não sabia como as decisões eram tomadas ou com quem conversar”, observou Ed Shirley, um antigo executivo da Gillette escolhido para dirigir a P&G na América do Norte. Uma solução para esse problema: postagens na intranet com dicas de funcionários que haviam ingressado na P&G de empresas adquiridas anteriormente. A P&G uniu funcionários antigos e novos e ofereceu programas de treinamento (quatro semanas inteiras em algumas regiões) que ensinaram “habilidades sociais”, como construir redes e relacionamentos, bem como a PVP (declaração de propósitos, valores e princípios) reverenciada internamente pela P&G. Um executivo da Gillette no Reino Unido disse que os coffee breaks no grande lounge da P&G se transformaram em eventos sociais em que as pessoas priorizavam o encontro e a convivência. Entre isso e as equipes de trabalho multifuncionais em que ele participou, sua rede de 50 pessoas na Gillette foi amplamente expandida pelos 150 colegas da P&G com os quais ele desenvolveu bons relacionamentos. A equipe de cada país elaborou práticas e procedimentos adequados ao contexto para estabelecer a base emocional e motivacional para que a Gillette adotasse os valores da P&G; para que a P&G incorporasse muitos dos processos superiores de entrada no mercado da Gillette; e para que novos métodos fossem criados por ambas as empresas (combinando o melhor de ambas) e não “de propriedade” de uma ou de outra. Por exemplo, a organização de marketing e distribuição da Europa Ocidental testou um novo processo simplificado de tomada de decisão que adicionou a velocidade da Gillette às capacidades de investigação e consenso da P&G, um método que acabou sendo adotado globalmente. Aquisição reversa Em 2000, quando o Publicis Groupe, com sede na França (agora a quarta maior empresa de publicidade e comunicação do mundo) adquiriu a Saatchi & Saatchi, sem dinheiro, o presidente da Publicis, Maurice Lévy, tratou isso como uma aquisição reversa. O Publicis Groupe já havia comprado novas redes de agências para atender mais clientes em mais lugares, mas com a Saatchi, Lévy também buscava posicionar a Publicis para o crescimento futuro. A retenção de talentos era difícil porque os principais funcionários da Saatchi podiam lucrar em condições favoráveis após uma mudança de controle. A motivação foi ainda mais desafiadora, graças à orgulhosa tradição de independência e excelência criativa da Saatchi. Os funcionários sofreram um golpe no ego — a imprensa tinha muito a dizer sobre a aquisição de uma empresa britânica pela França. Por isso, era importante fazer com que as pessoas da Saatchi se sentissem conectadas à Publicis e investissem na criação de um novo tipo de empresa em conjunto. Publicis fez gestos de boas-vindas significativos, tanto financeira quanto emocionalmente. A empresa pagou um prêmio pela aquisição e garantiu aos executivos da Saatchi qualquer queda no preço das ações. No retiro do Groupe para dar as boas-vindas à nova entidade, o pessoal da Saatchi fez a principal apresentação em PowerPoint. Lévy disse que adotaria o sistema operacional Saatchi, deu a todos uma cópia de um livro de gerenciamento escrito pelo CEO da Saatchi e o convidou para oferecer sessões de treinamento para gerentes da Publicis. A Publicis Worldwide, a agência original do Publicis Groupe, tornou-se apenas mais uma parte do Groupe funcionando em paralelo com a Saatchi e outras redes de agências. O CEO da Saatchi se juntou ao comitê operacional do Groupe, renomeado P-12 para refletir a designação da Saatchi. Os funcionários da Saatchi se sentiram atraídos pela Publicis, apesar do grande orgulho e do desejo contínuo de autonomia. Um executivo que estava cético em relação à fusão e disse que não queria um novo chefe foi conquistado e começou a agir no interesse do Publicis Groupe: ele decidiu, após um pequeno comentário de Lévy, demitir dois gerentes da Saatchi que estavam prejudicando a integração da fusão ao se arrastar e se entregar a outras formas de agressão passiva. Outra importante aquisição do Publicis Groupe — a compra da agência de marketing digital Digitas em 2007 — foi projetada não apenas para agregar conhecimento gerencial, mas também para acelerar drasticamente as capacidades on-line da Publicis e, eventualmente, transformar a empresa. Assim como A.G. Lafley fez com a Gillette, Maurice Lévy apresentou sua face humana e seus valores pessoais à equipe da Digitas — valores que lhe valeram a aquisição em primeiro lugar em relação a outras grandes holdings que cobiçavam a Digitas. Lévy fez com que os funcionários adquiridos sentissem que estavam em boas mãos e entusiasmados com o papel central que desempenhariam no futuro da Publicis. O CFO estava tão convencido do potencial da fusão que trabalhou extraordinariamente na transição, mesmo que seu próprio emprego fosse eliminado. David Kenny, CEO da Digitas na época, juntou-se à equipe P-12 e viajou para todos os principais locais do mundo para estabelecer relacionamentos com os líderes e funcionários das agências Publicis e, ao mesmo tempo, vender a mensagem digital. Desde o início, ele liderou ou uniu colaborações nas mais diversas partes da Publicis para atender clientes globais particularmente importantes. Kenny e seus colegas formaram um novo empreendimento, o VivaKi, para integrar as unidades digitais e de mídia da Publicis e levá-las ao próximo nível. • • • Uma economia lenta faz com que proprietários de empresas em dificuldades pendurem cartazes de “à venda” fora de suas sedes. Também faz com que as empresas que têm recursos comprem esses negócios de forma barata e depois façam pouco mais do que cortar custos, imaginando que os funcionários adquiridos não têm escolha a não ser se alinhar. Mas uma mentalidade de barganha pode destruir tanto o valor atual quanto o potencial quando a economia se fortalece. As empresas do meu estudo pensam de uma maneira diferente. Seja integrando empresas gigantes em vários países ou montando dois pequenos escritórios em um único local, eles não agem como conquistadores enviando exércitos ocupantes. Em vez disso, eles agem como anfitriões acolhedores e alunos ansiosos. Seus líderes estão sintonizados com as emoções e a cultura, sabendo da importância dos símbolos e sinais na comunicação com os funcionários sobre mudanças. Eles estabelecem processos transparentes para reduzir a ansiedade sobre mudanças que ainda não foram feitas. Eles investem no futuro, adicionando mais do que retiram e permitindo que as pessoas compartilhem os frutos do sucesso. Eles tentam ser consertadores em vez de destruidores, o que converte céticos em fãs. Eles valorizam e facilitam os relacionamentos. Todas as empresas que buscam um crescimento lucrativo podem se beneficiar pensando na integração da fusão como três conjuntos de atividades, que o Shinhan Financial Group apelidou de “empresas duplas”, “uma empresa” e “nova empresa”. Empresas duplas: administre o antigo e o novo lado a lado. Ter operações paralelas durante um período de transição é mais do que uma necessidade prática em situações complexas; também ajuda as pessoas a manter suas identidades, evitar muitas mudanças de uma só vez e aprender novas maneiras com a mente aberta. A longo prazo, pode fazer sentido permitir redundâncias, permitir que métodos antigos sejam usados por um tempo, abster-se de alterar as métricas de desempenho ou contratar pessoas experientes para serem mentoras no novo mundo. Executar operações paralelas durante uma transição ajuda as pessoas a manter suas identidades e aprender com a mente aberta. Uma empresa: encontre laços humanos comuns e incentive relacionamentos além das tarefas. Pagar a conta de grandes eventos, muitas viagens e outras formas de as pessoas se encontrarem pode parecer excessivo, além do custo de aquisição, mas pode ajudar a criar uma cultura emocionalmente unificada, mesmo quando as operações ainda estão separadas, motivando os funcionários a se conectarem e trabalharem entre si. Nova empresa: comece rapidamente a imaginar e construir o futuro. A criação de um modelo de negócios que não seja identificado com nenhuma empresa antiga desvia a atenção da territorialidade e do conflito para a colaboração que facilita o sucesso futuro. E esse estado de espírito, acima de tudo, faz da fusão uma fonte de valor. Por mais convincente que seja a economia de curto prazo, um acordo nunca é uma barganha se você enfatizar apenas os aspectos financeiros da transação. Você criará valor real somente se participar com igual zelo da integração de talentos.

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