Cinco especialistas discutem o futuro do gerenciamento de riscos corporativos. David Champion: Quão previsível foi a crise financeira de 2008—2009? Foi um evento do Cisne Negro ou, melhor, análogo ao próximo grande terremoto na Califórnia — algo que você sabe que acontecerá, mas não sabe quando? Pedro Tufano diz: Muitos dos elementos da crise estavam sendo discutidos muito antes de ela acontecer. Analistas estavam questionando a sustentabilidade do negócio subprime muito antes do colapso. Os macroeconomistas estavam preocupados com o déficit em conta corrente dos EUA. Eu mesmo estava analisando taxas de poupança e níveis de dívida das famílias obviamente insustentáveis. Outras pessoas estavam escrevendo sobre as imperfeições dos modelos de avaliação. O que não vimos foi como os elementos estavam interagindo. E isso significava que estávamos cegos para o risco de todo o sistema falhar. Michael Hofmann diz: Eu concordo. O crash foi essencialmente o estouro de uma bolha de crédito clássica. A parte interessante foi o que a explosão revelou, que foi o quão concentrado o sistema financeiro havia se tornado. Também destacou um viés comportamental clássico. As principais características do sistema financeiro já existiam há cerca de 25 anos e nos sentimos bastante confortáveis com a forma como as coisas estavam. Todos confiávamos nos dados desse período amplamente estável. É muito difícil nessas situações se levantar e profetizar um desastre. Robert Simons diz: Certamente houve um forte padrão de comportamento de assunção de riscos no setor financeiro e, na minha opinião, isso ocorre porque tínhamos três condições favoráveis ao mesmo tempo. Primeiro, as inovações em engenharia financeira desenvolvidas na última década criaram uma oportunidade de assumir mais riscos por meio de novos produtos. Isso não é novo, é claro. Todos os avanços em transporte, telecomunicações e computação criaram oportunidades semelhantes de assumir riscos. Em segundo lugar, você precisa de motivação na forma de pressão de desempenho, e os mercados financeiros forneceram isso de sobra. Tem havido uma pressão intensa sobre os executivos para gerar crescimento de vendas, maior participação de mercado e preços de ações cada vez maiores. Mas, novamente, nada nos últimos anos sugere que essa pressão tenha se intensificado repentinamente. A novidade foi o terceiro ingrediente, que chamo de racionalização — a crença de que um determinado comportamento é econômica e moralmente justificável. O princípio do valor para o acionista — de que o bem-estar social é, de alguma forma, melhor servido se os gerentes se concentrarem exclusivamente em entregar o máximo valor aos acionistas — foi uma dessas racionalizações. E racionalizações como essa tornaram muito mais fácil para os gerentes de todos os lugares assumirem riscos que, de outra forma, teriam evitado. O risco se tornou a regra e não a exceção, o que explica a escala da crise. Como você ressalta, a inovação financeira criou a oportunidade. Mas também nos deu ferramentas para avaliar o risco, e algumas pessoas argumentam que essa “cientificação” do risco tornou mais fácil para as pessoas acreditarem que poderiam controlá-lo. Alguma ideia? Hofmann: Muitas vezes há um profundo mal-entendido sobre o que os modelos financeiros podem fazer. Qualquer decisão comercial consiste em obter alguma recompensa. Para capturá-lo, você assume certos riscos. Então, as primeiras perguntas para uma pessoa de risco são: Qual é a recompensa que estamos tentando capturar? Nós realmente entendemos o risco que estamos correndo? É um risco aceitável? Nesse caso, a próxima pergunta é se a recompensa é alta o suficiente. É aqui que entra a modelagem. Mas antes de começar a modelar o risco, você precisa pensar se entende a natureza dele. Anette Mike diz: Eu concordo com isso. Os modelos não são tomadores de decisão; as pessoas sim. Então, o verdadeiro problema é a cultura que você tem em torno da modelagem. Descobri que, in extremis, existem dois tipos de gerentes de risco. Um tipo que eu chamo de entusiastas quantitativos. Eles acreditam que existem basicamente dois tipos de riscos: aqueles que já modelamos com sucesso e os que não modelamos. Alguns bancos estavam convencidos de que você poderia usar modelos para decidir se emprestaria a uma empresa específica. Você conectaria os dados e o modelo sairia com uma nota de crédito. Se você recuar um pouco, perceberá que precisa fazer algumas suposições heróicas para poder fazer isso. A fraqueza da cultura quantitativa dos entusiastas é que os gerentes dão muita atenção ao resultado e muito pouca às suposições contidas no modelo. O outro tipo de gerente de risco eu chamo de céticos quantitativos — pessoas que enfatizam demais as fraquezas dos modelos de risco. Eles consideram que os principais riscos estão fora do universo de riscos quantificáveis, mas podem facilmente perder de vista os efeitos agregados do risco. Aliás, a crise aproximou os dois campos de um ceticismo saudável. Os entusiastas quantitativos se tornaram mais céticos e estão recuperando a ciência perdida da tomada de decisões por meio do julgamento de especialistas. Os céticos quantitativos estão ficando mais confortáveis com a análise de risco à medida que implementam fortes controles de validação em torno dos modelos de risco. Até agora, falamos sobre o setor financeiro. Os desafios que as empresas industriais enfrentam não são muito diferentes? Hofmann: Sim e não. A Koch Industries e suas subsidiárias têm alguns dos mesmos riscos financeiros, embora obviamente em menor grau do que um banco teria. Por exemplo, concedemos crédito aos nossos clientes. Temos um grupo de tesouraria que lida com gerenciamento de liquidez; gerenciamos grandes carteiras de investimentos; e temos operações comerciais. Mas também lidamos com riscos operacionais significativos — de logística e grandes instalações industriais. Esses riscos operacionais são diferentes e muito maiores em escala do que aqueles com os quais um grupo de serviços financeiros se preocupa, que envolvem principalmente documentação, processamento de dados e assim por diante. Robert S. Kaplan: As empresas industriais definitivamente têm riscos estratégicos, que podem ser ainda mais difíceis de medir e gerenciar do que os riscos financeiros. Essas empresas fazem grandes investimentos em seus ativos físicos e intangíveis, que se tornam inúteis se os clientes deixarem de valorizar os produtos e serviços produzidos a partir deles. Mas como não classificamos os ativos físicos como valores realizáveis nem mesmo reconhecemos os ativos intangíveis de uma empresa, a redução ao valor recuperável ocorre por longos períodos de tempo. A General Motors levou cerca de 25 anos para perceber os riscos que havia assumido ao gerar lucros apenas com veículos grandes. Quando os preços da energia dobraram, ela não tinha carros lucrativos com baixo consumo de combustível disponíveis para venda aos clientes, e a empresa faliu. Tufão: Também é importante pensar na unidade de análise. Na maior parte de nossa discussão até agora, a unidade de análise é uma corporação, e a relação risco-retorno está sendo calculada nesse nível. Mas você pode encarar o risco em um nível mais alto. Se você é do Programa Mundial de Alimentos (a unidade da ONU que fornece alimentos em caso de emergências), por exemplo, pensa em fome em grande escala. Isso é risco sistêmico, e se os riscos que surgiram em empresas individuais não tivessem subido ao nível de risco sistêmico, não estaríamos aqui hoje. Quando o risco sistêmico surge, como acontece quando empresas e mercados interagem, toda a análise tradicional de risco-retorno do mundo não ajudará. Simons: Eu concordo. Fico nervoso quando falamos sobre compensações entre risco e retorno. Essa é claramente a abordagem correta para decisões de investimento individuais e de portfólio. Mas há riscos que afetam clientes, funcionários e a viabilidade de longo prazo de uma empresa. O perigo desses riscos é que, se começarmos a falar sobre uma troca entre risco e retorno, poderemos racionalizar a abordagem de coisas que devemos evitar. Acho que as melhores empresas têm uma noção clara do que não farão sob nenhuma circunstância. Kaplan: Para dar um exemplo vívido de uma empresa que não seguiu os excelentes conselhos de Bob, considere a notável declaração feita em julho de 2007 por Charles Prince, então CEO do Citigroup: “Quando a música parar, em termos de liquidez, as coisas ficarão complicadas. Mas enquanto a música estiver tocando, você tem que se levantar e dançar.” Ele concluiu: “Ainda estamos dançando”. Não acho que Prince ou os detentores de títulos, acionistas e funcionários de sua antiga empresa estejam dançando muito atualmente. Microfones:É verdade, mas muitas empresas também sofreram uma surra no mercado de ações por tentarem sair da dança. Isso levanta uma questão sobre incentivos, não? Kaplan:É claro. E quanto mais vinculamos incentivos ao desempenho de curto prazo, mais incentivamos os gerentes a assumirem altos graus de risco para gerar altos retornos, levando a um grande problema de risco moral. Analistas bancários se referiram a” Greenspan colocou.” Quaisquer riscos que os bancos assumissem eram cobertos pela sociedade, porque o Fed os resgataria para salvar o sistema. Com os recentes “resgates” da AIG, da General Motors e da Chrysler, essa “colocação na sociedade” agora foi estendida para além do setor bancário. É interessante como isso se completou. Kaplan: Sim. Na década de 1970, incentivamos os gerentes de empresas a assumirem mais riscos porque os investidores tinham portfólios diversificados que podiam tolerar mais riscos por empresas individuais. Nas décadas de 1980 e 1990, as empresas motivaram os gerentes a assumirem riscos emitindo grandes opções e doações de ações. Mas um pêndulo nunca para no meio, e os gerentes assumiram demais. Em retrospectiva, deveríamos tê-los incentivado a assumir riscos não correlacionados — riscos que afetariam apenas suas empresas individuais. Não queríamos que eles assumissem riscos sistêmicos que outras empresas também estavam assumindo. No futuro, teremos que criar incentivos que incentivem a tomada de riscos não correlacionados, mas não a tomada de riscos correlacionados. Isso é difícil por vários motivos, entre os quais o fato de as correlações de risco mudarem em resposta a eventos extremos. Tufão: Uma ideia na qual venho trabalhando é a compensação baseada em títulos. Se os executivos fossem remunerados não apenas de acordo com o desempenho de suas ações, mas também de acordo com o desempenho de seus títulos, eles teriam uma visão um pouco mais equilibrada dos interesses das partes interessadas e nos afastariam dos incentivos que beneficiam os acionistas em detrimento dos detentores de títulos. Kaplan: Você também precisa distinguir entre remuneração para gerentes de risco e remuneração para gerentes gerais. Meu colega Bob Merton me disse que o bônus ideal para profissionais de risco como Michael é uma nota de cinco anos sem recurso, paga somente se a empresa ainda estiver em atividade. Hofmann: Isso não me faria fixar no mandato de cinco anos? Alinhar incentivos de forma eficaz para incentivar o comportamento produtivo é um desafio. Em minha experiência, o que parece funcionar melhor é uma combinação de incentivos de curto, intermediário e longo prazo consistentes com a capacidade de uma pessoa influenciar os resultados. Infelizmente, qualquer fórmula que você elabore com antecedência pode causar problemas na prática, porque é impossível antecipar todos os problemas. Mas se conseguirmos alcançar um bom equilíbrio entre medidas e julgamento, ele pode ser eficaz. Como você vê as medidas de risco não financeiro daqui para frente? Kaplan: Você provavelmente espera que eu diga isso, mas acho que o balanced scorecard fornece uma estrutura útil para gerenciar riscos estratégicos. Resumidamente, o scorecard é baseado em uma hierarquia de medidas e objetivos que mostram coletivamente como uma determinada estratégia se traduz em realidade operacional e resultados. Na base, você desenvolve métricas para as habilidades e a motivação das pessoas e para a infraestrutura de TI. O próximo nível identifica os processos essenciais para criar e entregar a estratégia. Além disso, está a perspectiva do cliente, na qual você vê como seu trabalho e seus processos criam valor para o cliente. Finalmente, há a perspectiva financeira. Em cada nível, você pode desenvolver um scorecard de risco que serviria como um sistema de alerta precoce quando um de seus objetivos estratégicos estivesse em risco. As metas do scorecard de risco podem vir de um mapa térmico [veja” Mapeando seus riscos de fraude”, de Toby J.F. Bishop e Frank E. Hydoski, nesta edição], uma tabela bidimensional com a probabilidade e as consequências de um evento de risco, cada uma pontuada em uma escala de 1 a 5. As duas pontuações são multiplicadas e os eventos de risco com uma pontuação de 15 ou mais exigem ações gerenciais, como uma iniciativa de mitigação de riscos para reduzir a probabilidade ou a gravidade do evento. Obviamente, você precisaria encontrar maneiras de medir o risco, e uma das empresas com as quais mantenho contato, a Infosys, tem sido muito ativa nesse aspecto. Sua estratégia atual é ter grandes contratos com clientes globais, portanto, um de seus maiores riscos financeiros envolve receber pagamentos. Para gerenciar esse risco, a Infosys acompanha o mercado de swaps de inadimplência de crédito, que negocia contratos com cerca de 80% de seus clientes. A necessidade de fornecer serviços globalmente também cria um risco de perspectiva de aprendizado e crescimento: a empresa precisa ser capaz de colocar pessoas-chave em projetos importantes em todo o mundo. Isso o torna vulnerável ao protecionismo no mercado de trabalho. Portanto, a Infosys monitora quantos de seus funcionários possuem vários vistos ou cidadanias. Parecem incógnitas conhecidas. E quanto às incógnitas desconhecidas? Kaplan: Precisamos de uma abordagem diferente para os eventos do Cisne Negro, que têm uma probabilidade muito baixa, mas têm consequências catastróficas caso ocorram. Quantificar esses riscos não vale o esforço. Em vez disso, você precisa realizar alguma forma de análise de cenários. Você começa identificando os eventos incomuns que fariam com que sua estratégia ou toda a empresa falhassem se ocorressem. Talvez não saibamos se o futuro trará hiperinflação ou deflação, mas podemos tentar avaliar como nossa estratégia e as estratégias de nossos concorrentes funcionariam em qualquer um desses cenários. Michael, essa abordagem dupla faz sentido para você? Hofmann: Sim. O planejamento de cenários, o balanced scorecard e os mapas de calor são ferramentas úteis. Mas você precisa evitar três armadilhas ao usá-las. Primeiro, não acredite em suas próprias previsões. Tudo o que você considera mais provável provavelmente não ocorrerá. Você precisa estar pronto para questionar todas — e quero dizer todas — suposições significativas. Segundo, não pense no risco catastrófico como algo que você pode tolerar porque sua probabilidade é baixa. Isso é normal para alguns dos riscos que Bob estava descrevendo, mas nenhuma empresa deveria tratar um risco catastrófico como algo além de intolerável. Ou você não se envolve no negócio ou encontra uma maneira de estruturá-lo para “cortar a cauda”, por assim dizer. Mas — e essa é a terceira armadilha — não acredite que seja fácil eliminar um risco. Quando você compra um seguro, por exemplo, o que você realmente está comprando é a opção de fazer uma reclamação contra alguém que você espera que seja bom para o pagamento. Então você acabou de converter um tipo de risco em outro. Tufão: Eu não poderia concordar mais. A maioria dos derivativos e contratos de seguro está longe de ser perfeita, e você precisa fazer perguntas difíceis ao comprar derivativos ou firmar contratos de seguro. O risco é transferido adequadamente? O contrato faz o que eu acho que faz e será exequível no tribunal? A parte para quem eu transferi o risco vai manter esse risco? Na medida em que suas contrapartes não conseguem arcar com o risco, ele retorna para você de alguma forma — se não contratualmente, pelo menos em termos de reputação? E quanto à terceirização? Essa é uma ferramenta eficaz de gerenciamento de riscos? Hofmann: Sim, pode ser. Se você está terceirizando porque alguém tem algum tipo de vantagem competitiva, provavelmente está reduzindo os riscos operacionais. Mas o que acontece se seu subcontratante fechar as portas? Esse tipo de decisão exige que você pense sobre o que realmente está fazendo. O que pode dar errado? Estou disposto a assumir as consequências se der errado? E nenhuma das respostas é clara. Claro, é isso que torna nosso trabalho interessante. A folga no balanço patrimonial pode ser uma forma de seguro. Você acha que as estruturas de capital em muitas empresas se tornaram um pouco eficientes demais? Hofmann: A alavancagem é mais problemática em alguns momentos do ciclo econômico do que em outros, e existem tensões entre a cautela e a demanda dos investidores por retornos. Gerenciar essa tensão é uma parte significativa do trabalho de um CRO, porque tem um impacto no nível de risco que uma empresa assume. Tufão: Decidir sobre alavancagem é basicamente equilibrar as vantagens fiscais do financiamento da dívida com a probabilidade de dificuldades financeiras se a economia ficar pior do que o esperado. Nos últimos 25 anos, temos descontado bastante as chances de dificuldades financeiras. Obviamente, esse cálculo mudou. As pessoas também estavam se esforçando para aproveitar as oportunidades: quanto mais você emprestava, mais podia aplicar suas habilidades gerenciais e criar valor. Mas em um mundo em que você precisa ter cuidado com as oportunidades que aproveita, os incentivos para reduzir a pressão e criar alguma capacidade ociosa para usar no futuro aumentarão. Então, agora estamos vendo uma mudança na forma como definimos um balanço patrimonial saudável. Nos serviços financeiros, por exemplo, estávamos acostumados com um conjunto de métricas relativamente simples para determinar quais eram as estruturas de capital apropriadas. Agora, as pessoas estão falando sobre a imposição de requisitos condicionais de capital que mudam com o ciclo econômico. Algumas pessoas na atual administração, por exemplo, estão sugerindo que as instituições financeiras criem mais folgas em seus balanços nos momentos bons, para que tenham uma reserva para os momentos difíceis. Acho que isso faz algum sentido. Kaplan: Eu concordo. Como ressalta MD Ranganath, CRO da Infosys, todos se concentram no gerenciamento de riscos em tempos difíceis. “O forte teste do gerenciamento de riscos”, diz ele, “é se ele funciona nos bons momentos. A alta gerência apoiará os gerentes de risco, evitando a tentação e dizendo não às coisas que colocam a empresa em risco?” Quando a música está tocando, você precisa da disciplina do gerenciamento de riscos para impedir que os gerentes dancem de forma exuberante. Simons: Você também deve pensar na folga no P&L, que é onde suas políticas financeiras afetam o desempenho. Empresas de alto desempenho, como a Johnson & Johnson, incorporam uma contingência aos planos de lucro de cada um de seus negócios. Eles mantêm os gerentes em um alto padrão de desempenho, mas se surgir algo que coloque seu plano de lucro em risco, eles podem proteger suas metas de lucro sem forçar os gerentes a tomar medidas que coloquem a empresa em risco. Obviamente, os gerentes operacionais sempre incluíram folga em seus orçamentos, e sempre o farão. Mas os problemas com esse tipo de preenchimento secreto estão amplamente documentados e, de fato, são parte da razão pela qual muitas pessoas preferem altos níveis de dívida; isso deixa menos espaço para esse preenchimento. No entanto, esses problemas desaparecem em grande parte se você tornar a folga explícita e transparente. Uma consequência certa da crise é que vamos obter mais regulamentação financeira. Alguma sugestão para os formuladores de políticas? Tufão: Vou oferecer dois bits. Primeiro, como meu colega David Moss apontou, o risco sistêmico precisa de uma regulamentação pesada e cuidadosa, mas o risco não sistêmico deve ser regulamentado levemente. Também há uma decisão sobre se você tem um regulador ou vários. Historicamente, os EUA tiveram vários reguladores, e muitas das críticas ao nosso sistema são que muitos riscos caem nas lacunas. Parece haver um movimento no momento em direção à consolidação do sistema. Acho que provavelmente é um passo na direção certa. Microfones: Absolutamente. Os reguladores tradicionalmente se concentram em empresas individuais. O desafio é conectar os pontos no nível sistêmico. Para ter uma visão geral, eles precisarão se comunicar melhor ou se consolidar. Além disso, eles terão que conversar com bancos centrais e reguladores em outros países. Kaplan: Os reguladores sempre ficarão atrás da inovação — certamente em finanças — e sempre regularão a inovação anterior. Temos que ser céticos quanto à capacidade dos reguladores de entender os tipos de riscos assumidos em empresas inovadoras. Também acho que os bancos deveriam ser regulamentados mais como serviços públicos do que como empresas empreendedoras. Vamos reintroduzir um muro e dizer: “Receber dinheiro de curto prazo e emprestá-lo a longo prazo é importante. Concentre-se em fazer isso bem e fique longe das coisas realmente arriscadas.” Deixe que fundos de hedge e bancos de investimento façam esse negócio. Eu gostaria de mudar de gerenciamento de risco para gerentes de risco. O que torna um bom CRO? Tufão: Michael e eu pertencemos ao Associação Global de Profissionais de Risco. A organização tem cerca de 10 anos e estamos trabalhando na criação de padrões profissionais. Primeiro, os profissionais de risco precisam dominar o material técnico — a matemática e os modelos. Temos um extenso conjunto de exames semelhantes aos que os CPAs ou CFAs fariam, para certificar que as pessoas têm esse conhecimento básico. Mas o conhecimento não é suficiente; eles também precisam ser capazes de pensar como executivos experientes, capazes de olhar além dos riscos individuais para apreciar tendências mais amplas e como as interações entre empresas se desenvolvem. A terceira coisa que eles precisam é um senso de responsabilidade por algo maior do que sua organização individual, sobre a qual meu colega Rakesh Khurana e outros têm falado no contexto do ensino de MBA. Microfones: Eu adicionaria habilidades de comunicação à lista de Peter. Muito do que os gerentes de risco fazem é expresso em linguagem técnica. Para ter acesso à tomada de decisões de alto nível, eles precisam ser capazes de traduzir a análise de risco em um idioma que a alta gerência fale. CROs eficazes, no mínimo, ajudam a alta administração a entender os cenários negativos: a empresa pode se dar ao luxo de que esses eventos ocorram? Alguns vão ainda mais longe e se tornam conselheiros confiáveis da equipe executiva em questões estratégicas. Eles fazem isso essencialmente fazendo o papel de advogados do diabo, coletando e canalizando informações que desafiam suposições dadas como certas na organização. Parece que os limites entre o gerenciamento geral e o gerenciamento de riscos estão ficando confusos. Simons: Normalmente, os gerentes gerais transferem as funções de contabilidade, RH e TI para funcionários profissionalmente qualificados. Mas não tenho certeza se você pode fazer isso com risco — o risco precisa ser de propriedade dos gerentes operacionais. Claramente, os agentes de risco têm um papel importante a desempenhar, mas não queremos transferir a responsabilidade pelo risco dos gerentes gerais operacionais para os CROs e, então, sentir que o problema está resolvido. Microfones: Há uma perspectiva sociológica interessante sobre isso. Neil Fligstein, em Berkeley, vem estudando a transformação do controle corporativo nos últimos 100 anos. Ele mostra que diferentes grupos funcionais se tornaram estrategicamente importantes na administração de empresas em momentos diferentes. Na era das ferrovias, a alta gerência vinha da manufatura. Quando os conglomerados surgiram, tornou-se mais importante saber como comercializar produtos diferentes para diferentes geografias e áreas de mercado, o que significava que os principais gerentes eram mais frequentemente executivos de marketing. Quando a maior preocupação das corporações passou a ser como financiar suas operações, vimos a ascensão do executivo financeiro. Acho que agora vivemos em uma era em que muitas das preocupações na administração de organizações estão sendo reformuladas em termos de risco, o que sugere que os profissionais de risco provavelmente chegarão ao topo. Michael, você ouviu o que todo mundo tem a dizer. O que você acha? Hofmann: Para mim, tudo se resume à tomada de decisões sob incerteza e aos problemas que isso cria. Todos nós estamos sujeitos aos nossos próprios preconceitos e precisamos estar cientes deles quando pensamos em nossas decisões. Isso pode criar um problema com a “experiência”. Sim, a experiência cria credibilidade, mas também ancora sua perspectiva. Os riscos que afetam você são aqueles que você não espera, e sua experiência pode ser o que está fazendo com que você não os espere. Por alguma razão, as pessoas nem sempre dizem simplesmente: Tempo limite. Como isso funciona? Por que fazemos isso dessa maneira? Qual é o problema aqui? Eles podem presumir que sabem essas coisas por experiência própria. Além disso, uma das coisas mais difíceis para um tomador de decisão admitir é sua própria ignorância, e quanto mais complicamos nossas métricas e modelos, mais as pessoas hesitam em admitir que não entendem. Resumindo, acho que a credibilidade de um gerente de risco decorre não apenas da capacidade de entender o negócio, mas também da disposição de rejeitar as opiniões dos tomadores de decisão, incluindo executivos seniores. Isso não significa dizer não o tempo todo, muito pelo contrário. Um gerente de risco confiável também precisa assumir riscos. Se você continuar dizendo não, você sairá do negócio. Finalmente, você precisa ser capaz de aproveitar talentos diferentes. Na Koch Industries, por exemplo, nossas equipes de gerenciamento de riscos incluem engenheiros, contadores, pessoal financeiro e outros profissionais. Precisamos de todos eles, porque não há uma perspectiva única que possa dar uma visão completa.