Tornando a folga previsível — e obrigatória

A ideia em resumo • Pessoas em serviços profissionais acreditam que uma ética de trabalho 24 horas por dia, 7 dias por semana, é essencial para progredir e, portanto, trabalham mais de 60 horas por semana e são escravas de seus BlackBerrys. • A pesquisa dos autores em vários escritórios do Boston Consulting Group, no entanto, sugere que consultores e outros profissionais podem atender aos mais altos padrões de serviço e ainda ter folgas planejadas e ininterruptas, seja em tempos econômicos bons ou ruins. • Veja como: imponha um mecanismo rígido para tirar folgas, incentive muita conversa sobre o que está funcionando e o que não está, promova a experimentação com diferentes formas de trabalhar e garanta um suporte de alto nível. Pessoas em serviços profissionais (consultores, banqueiros de investimento, contadores, advogados, TI e afins) simplesmente esperam fazer do trabalho sua principal prioridade. Eles acreditam que uma ética “sempre ativa” é essencial para que eles e suas empresas tenham sucesso no mercado global. Veja os números: de acordo com uma pesquisa realizada no ano passado, 94% de 1.000 desses profissionais disseram que trabalham 50 ou mais horas por semana, com quase metade desse grupo trabalhando mais de 65 horas por semana. Isso não inclui as 20 a 25 horas por semana que a maioria deles gasta monitorando seus BlackBerrys enquanto estão fora do escritório. Essas pessoas afirmam ainda que quase sempre respondem dentro de uma hora após o recebimento de uma mensagem de um colega ou cliente. No entanto, nossa pesquisa nos últimos quatro anos em vários escritórios norte-americanos do Boston Consulting Group (BCG) sugere que é perfeitamente possível que consultores e outros profissionais atendam aos mais altos padrões de serviço e ainda tenham folgas planejadas e ininterruptas. De fato, descobrimos que, quando a suposição de que todos precisam estar sempre disponíveis foi desafiada coletivamente, não apenas os indivíduos podiam tirar uma folga, mas seu trabalho realmente se beneficiava. Nossos experimentos com folgas resultaram em um diálogo mais aberto entre os membros da equipe, o que é valioso por si só. Mas a comunicação aprimorada também gerou novos processos que aprimoraram a capacidade das equipes de trabalhar com mais eficiência e eficácia. Tempo de folga previsível é o nome que atribuímos aos períodos de tempo designados que os consultores precisavam decolar. Além disso, os consultores decolaram com os altos e baixos naturais de seu trabalho. Esses períodos previsíveis foram estabelecidos no início de um projeto e exigiam que as pessoas se afastassem completamente, sem verificar o e-mail ou o correio de voz. O conceito era tão estranho que praticamente tivemos que forçar alguns profissionais a tirar uma folga, especialmente quando coincidia com períodos de pico de intensidade de trabalho. Eventualmente, no entanto, os consultores passaram a aproveitar e prever uma folga previsível, principalmente quando os benefícios de seu trabalho se tornaram evidentes. Depois de realizarmos mais de 10 experimentos de folga de vários meses no BCG, os efeitos da recessão se tornaram nítidos. As pressões de tempo sobre os profissionais de serviços se mostraram ainda maiores nesse período de colapso — um fato confirmado em uma pesquisa que conduzimos recentemente com mais 250 pessoas em empresas de serviços profissionais: 66% dos entrevistados relataram aumento da pressão em sua vida profissional e 36% relataram um aumento significativo. Quando confrontados com os efeitos negativos da recessão, os líderes do BCG pararam para discutir e reconsiderar os benefícios de implementar uma folga previsível e decidiram seguir em frente com essa abordagem contra-intuitiva para aumentar sua eficiência e eficácia. Eles acham que a recompensa é muito mais do que ganhos individuais; trata-se de preservar um pool de talentos forte e engajado e, em última análise, cultivar processos de trabalho produtivos a longo prazo. Para entender como a folga previsível pode ser eficaz (nos bons e nos maus momentos), vamos dar uma olhada nos experimentos que conduzimos no BCG. Repensando o impensável As demandas dos projetos de consultoria variam muito, dependendo de várias dimensões, incluindo o escopo do trabalho prometido, o tipo de relacionamento com o cliente e a viagem necessária. Então, em nosso primeiro experimento, garantimos que nosso teste fosse rigoroso. Escolhemos deliberadamente uma equipe de quatro consultores que estavam trabalhando com um novo cliente que o BCG queria muito cultivar. O projeto envolveu muita interação diária com o cliente, levando os consultores a acreditar que sua presença no local do cliente quatro dias por semana era imperativa. Nós impusemos a exigência de que todos na equipe tirem um dia inteiro de folga por semana. Como isso significava que agora todos estavam trabalhando 80%, adicionamos outro consultor à equipe para garantir que o cliente ainda tivesse o equivalente a quatro pessoas em tempo integral no projeto. No início, a equipe resistiu ao experimento. A parceira responsável, que apoiou muito a ideia básica, ficou subitamente nervosa por ter que dizer à cliente que cada membro de sua equipe estaria de folga um dia por semana. O gerente do projeto também estava preocupado: ele era responsável pelo resultado final da equipe e temia que o experimento pudesse afetar a qualidade do trabalho da equipe. No entanto, ambos concordaram relutantemente em tentar o experimento. O raciocínio deles era que, como a empresa havia sido contratada para ajudar o cliente a melhorar seus processos de trabalho (da equipe de vendas, neste caso), eles poderiam posicionar o experimento como sua própria tentativa de fazer o que estavam pedindo ao cliente, ou seja, engajar-se na melhoria do processo. Eles garantiram ao cliente que cancelariam o experimento se houvesse algum motivo de preocupação. O cliente foi receptivo. Esse primeiro experimento testou o tempo de folga previsível em um nível extremo porque os consultores precisavam tirar um dia inteiro de folga, no meio da semana de trabalho. Como disse um parceiro, “Forçar um dia inteiro de folga foi como amarrar a mão direita atrás das costas para ensiná-lo a usar a mão esquerda. Isso realmente ajudou a equipe a superar a percepção de que precisavam estar de plantão 24 horas por dia, 7 dias por semana.” Quando pudemos demonstrar que era possível tirar dias inteiros de folga (trabalhando 80%), o próximo desafio foi se as pessoas que trabalham em período integral poderiam ter uma folga previsível e ainda obter benefícios semelhantes para si mesmas e para a organização. Em nosso segundo experimento, exigimos que cada consultor tirasse uma noite de folga programada por semana, durante a qual ele ou ela não podia trabalhar depois das 18h, nem mesmo verificar ou responder e-mails ou outras mensagens. (Isso não significava que se esperava que os consultores trabalhassem todas as outras noites; ao contrário, significava que eles deveriam ter uma noite de folga ininterrupta por semana, independentemente do que estivesse acontecendo no trabalho.) Novamente, escolhemos um projeto desafiador: essa equipe estava trabalhando em uma reestruturação pós-fusão para um cliente exigente. O projeto exigiu interação no local com membros da organização do cliente em vários locais, exigindo muitas viagens noturnas. Mas desta vez, não fizemos nenhuma mudança na equipe. Novamente, encontramos resistência dos consultores, embora o tempo livre desse experimento estivesse fora do horário normal de trabalho do cliente. A prática geral entre os consultores em trânsito é que eles trabalham muito enquanto estão fora de casa, mas esperam ter um dia razoável na sexta-feira quando voltarem ao escritório doméstico e querem os fins de semana de folga. Como um gerente de projeto resumiu o ceticismo em torno do experimento da noite de folga, “De que adianta uma noite de folga? Isso não vai me forçar a trabalhar mais nos fins de semana?” Em ambos os experimentos, os participantes se sentiram em conflito entre seu compromisso com o experimento e o que sentiam que deviam tanto ao cliente quanto aos colegas de equipe. Eles também estavam preocupados com o fato de que o envolvimento nos experimentos não refletisse bem em suas avaliações de desempenho. Como confidenciou um consultor durante a primeira semana: “Se você está tomando decisões de promoção e olha para alguém que trabalhou em um projeto em que ela está realmente se esforçando e trabalhando muitas horas, e você compara isso a alguém que está recebendo um dia de folga, é difícil acreditar que você não vai promover a pessoa que parece estar trabalhando mais”. Como resultado, os consultores envolvidos no experimento temiam que estivessem colocando suas carreiras em risco. Além disso, eles trabalhavam e se sentiam culpados, porque estavam violando o experimento, ou não trabalhavam e se sentiam culpados, por causa do estresse que achavam que estavam causando aos colegas de equipe. Com o passar do tempo, sua ansiedade diminuiu gradualmente. Várias semanas após o início do experimento, um consultor disse que sua noite de folga foi fenomenal. “Meu gerente de projeto me empurrou para fora do escritório para garantir que eu tirasse uma folga”, disse ele, “apesar de ter sido uma semana agitada. Eu voltei muito revigorado.” Em pouco tempo, os consultores não precisaram ser forçados a dedicar um pouco de tempo para si mesmos. “Meu gerente de projeto me empurrou para fora do escritório para garantir que eu tivesse uma folga, mesmo que fosse uma semana agitada. Eu voltei muito revigorado.” Nos cinco meses seguintes aos nossos experimentos iniciais (que ocorreram em sequência ao longo de um ano), mais 10 equipes começaram a experimentar tirar uma noite de folga. No início dos experimentos, os participantes foram convidados a avaliar a seguinte declaração: “Eu me sinto respeitado por estabelecer limites”. A escala variou de 1 (discordo totalmente) a 7 (concordo totalmente). No primeiro mês, os membros das equipes do experimento atribuíram à declaração uma classificação de 3,7. No quinto mês, eles o avaliaram em 5,2, demonstrando seu nível cada vez maior de fé no conceito. Ao mesmo tempo, 100% das pessoas que trabalhavam em uma equipe experimental e 76% das pessoas no resto do escritório queriam que seu próximo caso fosse em uma equipe experimentando com folgas previsíveis. Em comparação com aqueles que não participaram dos experimentos, pessoas em equipes de folga relataram maior satisfação no trabalho, maior probabilidade de conseguirem imaginar uma carreira de longo prazo na empresa e maior satisfação com o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. (Veja o quadro “Primeiros sinais de progresso”.) Primeiros sinais de progresso Depois de apenas cinco meses, consultores de equipes que faziam experiências com folgas previsíveis perceberam suas situações de trabalho de forma mais favorável — em todas as dimensões — do que colegas de equipes não experimentais. Uma vez por mês, pedimos aos consultores que classificassem as declarações sobre sua situação de trabalho em uma escala de 1 (discordo totalmente) a 7 (concordo totalmente). Vimos melhorias estatisticamente significativas em todas as equipes que estavam programando dias ou noites de folga regulares, demonstrando sua crescente fé no conceito de folga. Além dos benefícios pretendidos no trabalho/vida pessoal, os participantes relataram uma comunicação mais aberta, maior aprendizado e desenvolvimento e um melhor produto entregue ao cliente. “É uma forma de iniciar uma conversa que todos da sua equipe desejam ter, que é: 'Como podemos trabalhar de forma mais inteligente? Como podemos trabalhar juntos com mais frequência e como podemos garantir a entrega sem sacrificar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal? '” um gerente de projeto nos contou. “O experimento não só permite que você fale mais, mas força você a fazer isso semanalmente. No final, o processo cria eficiência e promove o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, sem sacrificar nada do lado do cliente.” Vamos ver agora o que permitiu que nossos experimentos proporcionassem esses benefícios. Lição 1: Impor um mecanismo estrito de folga Para que consultores exigentes concordassem em tirar uma folga durante uma tarefa, não apenas quando havia uma pausa no trabalho, mas em horários previsíveis, tivemos que estabelecer um mecanismo que deixasse claro para todos como a folga deveria ser tirada: um dia inteiro ou uma noite inteira por semana para todos da equipe, programado no início de cada projeto. Todos os membros da equipe sabiam, em qualquer semana, em que dia ou noite deveriam decolar. Algumas equipes optaram por fazer com que cada pessoa fizesse o mesmo dia ou noite toda semana (por exemplo, um membro da equipe tinha segunda-feira, outro tinha terça e assim por diante). Outras equipes tentaram alternar o dia ou a noite de folga específicos para cada membro da equipe. Em todas as equipes, as pessoas distribuem horários de folga programados ao longo da semana para garantir a cobertura no trabalho. Depois que o cronograma foi definido, as pessoas foram incentivadas a fazer alterações para acomodar eventos pessoais, se pudessem fazer isso sem causar muitos problemas para a equipe. É certo que esse acordo não satisfez a todos. Algumas pessoas no experimento do dia de folga, por exemplo, prefeririam chegar tarde todas as manhãs. A maioria das pessoas teria preferido mais tempo livre em casa do que uma noite livre na estrada. Em última análise, o objetivo é que as pessoas possam tirar o tipo de folga que melhor se adapte às suas necessidades pessoais. Para chegar a esse ponto, no entanto, a viabilidade de tirar uma folga e o valor potencial da folga devem primeiro ser reconhecidos. Inicialmente, todos devem tirar o mesmo tipo de horário. Caso contrário, a desigualdade (ou a percepção dela) pode se infiltrar. Por exemplo, uma hora pela manhã é o mesmo que uma hora à noite? Uma noite de folga na sexta-feira é o mesmo que uma noite de folga na semana? Rapidamente, torna-se bastante complicado avaliar o valor relativo da folga quando ela é selecionada livremente. Se todos tirarem o mesmo tipo de folga, o medo das pessoas de não estarem se esforçando será reduzido. Os membros da equipe também estarão mais atentos a proteger seu próprio tempo de folga e o de seus colegas de equipe. E quando o tempo livre assume a mesma forma para todos, é mais fácil de monitorar. No final das contas, as pessoas em nossos experimentos geralmente conseguiam tirar uma folga. No primeiro experimento, 90% dos dias de folga foram gozados na semana designada e 68% no dia programado (ou outro dia em que a mudança foi apenas por motivos pessoais). No segundo experimento, 98% das noites foram tiradas na semana designada e 86% foram tiradas na noite programada (a menos que a mudança tenha sido apenas por motivos pessoais). Como resultado, as pessoas reconheceram que a mentalidade de 24 horas por dia, 7 dias por semana, poderia ser quebrada e começaram a apreciar o valor de fazer isso. Lição 2: Incorporar o diálogo no processo Em cada um de nossos experimentos, usamos táticas explícitas para gerar conversas sobre as metas de folga em particular e sobre os processos de trabalho em geral. A equipe começou com uma reunião inicial na qual os parceiros da equipe enfatizaram a importância de atingir as metas de folga e de os membros da equipe estarem abertos e engajados na experimentação dos processos de trabalho. Depois disso, as equipes fizeram um check-in semanal para discutir como o experimento estava indo. Os check-ins consistiram em três partes. Uma parte envolveu uma revisão do calendário. Os membros da equipe discutiam se haviam tirado uma folga conforme planejado na semana passada e se esperavam poder aproveitá-la na semana seguinte. Quando as pessoas não tinham tirado uma folga ou achavam que não conseguiriam, os membros da equipe questionavam uns aos outros sobre o que estava errado e como melhorar a situação. A segunda parte envolveu uma verificação do pulso, na qual cada pessoa foi convidada a avaliar e falar sobre quatro perguntas: (1) Como você está se sentindo? (2) Quanto valor você está entregando ao cliente? (3) Você está satisfeito com seu aprendizado? e (4) O modelo operacional atual é sustentável para você durante todo o projeto? A terceira parte dos check-ins foi uma discussão sobre “tummy rumbles” — itens que as pessoas enviaram anonimamente com antecedência, incluindo qualquer coisa que as deixasse desconfortáveis. Os check-ins semanais resultaram em uma ênfase muito maior em como o trabalho estava sendo feito do que em qual trabalho estava sendo feito. Como observou um gerente de projeto, “Em uma reunião de equipe típica, você provavelmente passaria 95% do tempo discutindo o conteúdo e talvez apenas 5% do tempo realmente analisando o processo. Por causa do experimento, provavelmente passamos mais de 30% do tempo falando sobre o processo e 70% do tempo falando sobre o conteúdo.” Inicialmente, as pessoas estavam céticas quanto a gastar tanto tempo analisando os processos de trabalho. Mas, no final das contas, a maioria das equipes achou isso útil. Os check-ins não só permitiram que as equipes se envolvessem em conversas explícitas sobre como atingir suas metas de folga, mas também geraram discussões valiosas, envolvendo toda a equipe, sobre prioridades, expectativas e problemas que as pessoas estavam enfrentando. Por outro lado, em equipes típicas que não fazem experimentos, os consultores geralmente começam a falar sobre problemas somente quando já estão estressados e menos capazes de pensar racionalmente ou fazer muito sobre eles. Nossos experimentos enfatizaram o diálogo aberto em torno de um objetivo coletivo específico, mas pessoal: permitir que os indivíduos tenham folgas. Como a conversa foi iniciada em um tópico focado e concreto, as pessoas podiam levantar uma pequena questão, ver como ela foi recebida e, em seguida, escolher se queriam dizer mais, dependendo da resposta. No processo, eles gradualmente construíram confiança e respeito, permitindo que se sentissem à vontade para abordar uma variedade cada vez maior de tópicos. Os membros da equipe aprenderam uns sobre os outros de maneiras mais holísticas e passaram a se apreciar como seres humanos e colegas de trabalho. E, no final, eles ficaram ainda mais dispostos a falar sobre seus problemas, tanto relacionados ao trabalho quanto pessoais. As discussões revelaram não apenas pequenos problemas, mas grandes problemas potenciais. “Estávamos fazendo uma grande transformação, e a reação do cliente foi fundamental para que funcionasse”, relembra um parceiro. “Durante o check-in de um experimento, os consultores começaram a levantar preocupações sobre o nível de adesão do cliente ao nosso trabalho. Percebemos que esse não era um problema com apenas um membro da organização do cliente; era um padrão que cada um dos consultores via em seus contatos com o cliente.” A equipe mudou sua abordagem adequadamente, redobrando seus esforços para conseguir a adesão do cliente. Lição 3: Incentivar a experimentação Além de criar um espaço seguro para o diálogo aberto, achamos imperativo incentivar as pessoas a experimentar novos processos de trabalho. Formas de trabalho que antes não eram questionadas foram subitamente passíveis de reconsideração. Um processo central que foi questionado tinha a ver com a forma como o trabalho dos membros da equipe era alocado. Na consultoria de gerenciamento, os projetos geralmente são feitos por equipes, mas o líder da equipe geralmente divide o trabalho entre os membros da equipe, que têm responsabilidade pessoal por sua parte do projeto. Para atingir as metas de folga, especialmente para um dia inteiro de folga, quando os consultores interagiam diariamente com o cliente, essa suposição fundamental sobre como o trabalho era feito teve que ser revisitada. Novas formas de “trabalhar em equipe”, em que os indivíduos compartilhassem mais estreitamente a responsabilidade pelo trabalho e, portanto, pudessem se proteger mutuamente com mais facilidade. Várias equipes experimentaram diferentes formas de trabalhar em equipe. Por exemplo, aqueles que participaram do experimento de um dia de folga tentaram atribuir a responsabilidade primária por cada parte do trabalho a uma pessoa, mas também alocar a responsabilidade secundária a outra ou duas pessoas. Para garantir transferências e devoluções eficazes, essa equipe criou um blog de equipe. Todas as noites, cada membro publicava um relato do progresso feito em seu próprio trabalho — por exemplo, o progresso feito enquanto cobria outra pessoa ou até mesmo conversas no corredor com clientes que poderiam ter um impacto no trabalho em geral. Esse relatório noturno ajudou a quebrar os silos que geralmente mantinham as pessoas focadas em seu próprio trabalho e elevou o discurso da equipe como um todo. A formação de equipes permite que os consultores compartilhem os picos esperados na carga de trabalho e participem quando as demandas surgirem inesperadamente. Também aumentou a troca de conhecimento e apoio entre os membros da equipe. “Pense em todos os casos em que você adoraria contratar outro consultor por quatro horas, mas não consegue porque eles estão muito ocupados”, explicou um consultor. “Agora as pessoas têm mais tempo para isso porque a cooperação é incorporada.” Como resultado, os consultores aprenderam muito uns com os outros. “Pense em todas as vezes em que você adoraria contratar outro consultor por quatro horas, mas não conseguiu porque eles estão muito ocupados. Agora, a cooperação está incorporada.” O trabalho ficou mais integrado porque as pessoas estavam interagindo melhor e com mais frequência. Inevitavelmente, isso levou a melhorias na qualidade do trabalho prestado — benefícios que certamente foram notados pelos clientes. Como se observou, “Essa nova forma de trabalhar [deu ao BCG] uma grande vantagem... [os consultores] estavam muito mais informados sobre o que estava acontecendo com outros módulos e as pessoas estavam mais informadas sobre todo o projeto”. Lição 4: Insista no apoio à liderança Os indivíduos não se envolverão voluntariamente nesses experimentos, a menos que consigam suspender sua descrença. Para que isso aconteça, as pessoas precisam saber que há valor em tentar; que serão respeitadas por participarem; e que terão alguma responsabilidade pelo sucesso ou fracasso do experimento. Uma das razões pelas quais tivemos um nível tão alto de engajamento dos consultores em nossos experimentos foi o forte apoio dos sócios seniores. Eles deram o tom, fazendo com que fosse possível falar sobre questões relacionadas ao trabalho e à vida pessoal. Essa legitimação, é claro, exigiu mais do que algumas declarações do alto escalão. Os parceiros e gerentes de projeto do BCG precisavam modelar a abertura desejada. Por exemplo, os parceiros foram incentivados a serem mais transparentes quando estavam se divertindo. “Foi útil saber que o motivo pelo qual o parceiro faltou a uma reunião foi porque ele estava levando a filha em um passeio pela faculdade”, observou um consultor. “Isso me ajudou a ver que essas questões são importantes para ele.” Outro consultor acrescentou que, em uma reunião inicial, o sócio sênior disse que o trabalho era muito importante para ele, mas não a coisa mais importante em sua vida, e ele não queria ter vergonha de dizer isso. O consultor relatou: “Eu nunca tinha ouvido um parceiro falar assim antes. Meu trabalho também é muito importante para mim, mas não é a coisa mais importante na minha vida. [Sua franqueza] me deixou confortável em admitir isso.” Os parceiros foram obrigados a comparecer às reuniões iniciais e semanais de check-in. Muitas vezes, é difícil para um parceiro priorizar o tempo gasto com a equipe quando outras coisas importantes, como reuniões com clientes, estão sendo adiadas. Mas tanto os parceiros quanto as equipes apreciaram o aumento do envolvimento. Como disse um parceiro: “Muitas dessas coisas, comunicar-se com nossas equipes e realmente participar das reuniões da equipe, não são tão complicadas, mas é fácil deixá-las passar se você não estiver focado nelas”. Outro parceiro acrescentou que os experimentos de folga e os novos processos o aproximaram “do conteúdo do caso do que eu estive em anos”. Para ajudar a equipe de liderança a fazer esses ajustes, atuamos como facilitadores durante os dois primeiros experimentos. Ajudamos os parceiros a entender os sinais que estavam enviando e os incentivamos a apoiar os experimentos em palavras e ações. Participamos dos check-ins semanais e acompanhamos cada membro da equipe, para garantir que as pessoas recebessem o apoio necessário para tirar seus dias ou noites de folga e que os membros da equipe estivessem se comunicando abertamente quando surgiam problemas. Durante os próximos 10 experimentos de folga, consultores internos do BCG foram retirados do trabalho de atendimento ao cliente para atuarem como facilitadores em tempo integral. Eles desempenharam o mesmo papel que tivemos em experimentos anteriores, participando de reuniões semanais, conduzindo check-ins regulares e incentivando os membros da equipe e os líderes do BCG a desafiar suposições e experimentar novas formas de trabalhar. O escritório do BCG em Boston, onde a pesquisa se originou, agora está explorando mudanças em seu sistema formal de recompensas. Está testando formulários de revisão para membros juniores da empresa que medem o quão bem eles comunicam os compromissos pessoais e o quão bem planejam e cumprem as necessidades do projeto, mantendo esses compromissos pessoais. Também começou a adicionar perguntas aos seus formulários de feedback ascendente para medir o quão bem cada membro sênior do escritório modela ter uma carreira sustentável e o quão bem ele respeita os compromissos pessoais de suas equipes. Esse apoio explícito à iniciativa de folga previsível fornece um escudo enquanto as equipes navegam entre as antigas normas da empresa e suas novas metas. Um consultor que percebe viagens desnecessárias pode levantar a questão com seu gerente de projeto dizendo, por exemplo: “No espírito dos experimentos de folga, todos nós realmente precisamos estar presentes no cliente todos os dias da próxima semana?” Antes, essa pergunta poderia ter sido vista como falta de comprometimento no BCG; agora é seguro, até mesmo incentivado, questionar decisões sobre como o trabalho é feito. • • • É importante reconhecer que nossos experimentos não visam reduzir os compromissos dos profissionais com o trabalho e com os clientes. Entendemos que o sucesso das empresas de serviços profissionais depende de pessoas trabalhadoras que valorizam a intensidade do trabalho e estão comprometidas com seus clientes. Eles gostam de estar no meio das coisas, com todo o aprendizado e a adrenalina que isso gera. O que os profissionais não gostam é da intensidade negativa: não ter controle sobre seu próprio trabalho e vida, ter medo de fazer perguntas que possam ajudá-los a se concentrar e priorizar melhor e, em geral, operar de forma ineficiente. Ainda assim, os profissionais aceitam a intensidade ruim sem hesitar, acreditando que ela vem com o território. Isso só perpetua um ciclo vicioso: a capacidade de resposta gera a necessidade de mais capacidade de resposta. Quando as pessoas estão “sempre ativas”, a capacidade de resposta fica enraizada na forma como trabalham, esperada por clientes e parceiros e até mesmo institucionalizada nas métricas de desempenho. Não há ímpeto para explorar se o trabalho realmente exige capacidade de resposta 24 horas por dia, 7 dias por semana; pelo contrário, as pessoas simplesmente trabalham mais e por mais tempo, sem pensar em como poderiam trabalhar melhor. No entanto, o que descobrimos é que o ciclo de resposta 24 horas por dia, 7 dias por semana, pode ser interrompido se as pessoas desafiarem coletivamente a mentalidade. Além disso, é possível encontrar novas formas de trabalhar que beneficiam não apenas os indivíduos, mas a organização, que ganha em qualidade e eficiência e, a longo prazo, experimenta uma maior retenção de mais de seus melhores funcionários.

Tornando a folga previsível — e obrigatória

Resumo.

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