Inovação na liga principal

Estamos em outubro e, se o senhor é fã de esportes americanos, provavelmente está escolhendo um lado na próxima World Series - o ponto culminante e a coroação do campeão da temporada de sete meses da Major League Baseball. Mas será que está refletindo sobre o que o senhor, como gerente, poderia aprender com a equipe vencedora? Se o senhor pensar bem, um executivo de uma empresa que tem a responsabilidade de oferecer inovações que impulsionem o crescimento tem muito em comum com o gerente geral de um clube de futebol. Ambos estão constantemente mudando suas escalações, tomando decisões para adicionar ou reduzir sob altos graus de incerteza. Ambos têm partes interessadas que exigem resultados imediatos, mas também sabem que a história será o juiz de seu verdadeiro legado. A justificativa para as escolhas sábias às vezes não chega por anos, e até mesmo os melhores líderes perdem mais jogos do que esperam ao longo do caminho. É possível que as semelhanças vão além dos desafios? Será que as maneiras como os gerentes gerais resolvem seusproblemas podem ser aplicadas aos negócios? Em pelo menos três áreas principais, parece que sim. Se o senhor é um gerente de inovação que luta para prever o sucesso de possíveis novas ofertas, desenvolver ideias promissoras e montar um portfólio equilibrado de iniciativas de crescimento, o melhor tipo de inspiração pode vir do estádio mais próximo. (Se o senhor vai gastar o ingresso é problema seu). Descubra o que realmente indica sucesso É famosa a revolução da Sabermetrics no beisebol (nomeada por sua base em pesquisas conduzidas por membros da Society for American Baseball Research e descrita por Michael Lewis em Moneyball), que ensinou aos gerentes gerais e aos fãs como identificar os verdadeiros preditores de desempenho nas grandes ligas e as decisões que realmente ganham jogos. Como executivo que gerencia um portfólio de iniciativas de inovação, o senhor precisa desenvolver a mesma disposição para ir além de suposições de longa data e métricas simplistas. Considere o enigma apresentado por Jeff Bagwell e Jeff Ballard, que têm pouco em comum além de seus nomes. O primeiro foi um jogador de primeira base que teve uma carreira ilustre. O segundo foi um arremessador cujo desempenho foi medíocre - exceto por uma temporada excelente. Obviamente, Bagwell teria sido o melhor jogador para se apostar, mas será que um gerente geral poderia ter previsto isso logo no início? Não se, como era de praxe há muito tempo, ele não levasse em conta as estatísticas das ligas menores. Dada a diferença entre as ligas principais e secundárias em termos de nível de jogo, os caçadores de talentos tradicionalmente ignoravam os resultados dos jogos das ligas secundárias como quase sem sentido. Em vez disso, eles buscavam os fundamentos - os atributos físicos e as habilidades que equipam um jogador para a competição de alto nível. Por isso, poucos reclamaram quando, em 1990, o Boston Red Sox trocou Bagwell, de 22 anos, pelo Houston Astros por um reliever canhoto envelhecido. É claro que Bagwell havia acumulado rebatidas nas ligas menores, mas ele não era um grande jogador de terceira base (sua posição na época). Pior ainda, ele era atarracado e tinha um swing pouco ortodoxo. Bagwell conseguiu 449 home runs durante sua carreira e até recebeu o prêmio de Jogador Mais Valioso da Liga Nacional em 1994. Os poucos estudantes do jogo que viram seu potencial, como o historiador de beisebol Bill James, perceberam isso porque criaram alguns algoritmos simples para traduzir estatísticas de ligas menores em equivalentes das ligas maiores. Além disso, os analistas de hoje teriam reconhecido instantaneamente que o desempenho de Jeff Ballard como arremessador em sua temporada de estreia na liga principal foi uma aberração. (Ballard tinha estatísticas superficialmente boas nas ligas menores, mas uma análise mais profunda de suas rebatidas permitidas, caminhadas e eliminações demonstra que seus resultados vieram de uma boa defesa e sorte - não de uma habilidade sustentável). Poucos observadores teriam concordado ao ver o rebatedor canhoto de 25 anos levar o Baltimore Orioles - que havia perdido seus primeiros 21 jogos na temporada anterior - à beira dos playoffs. Em 1989, Ballard venceu 18 jogos, teve uma média de corridas merecidas de 3,43 e terminou em sexto lugar na disputa pelo prêmio Cy Young de melhor arremessador da Liga Americana. Ele venceu mais 13 jogos... no restante de sua carreira. Este artigo também aparece em: HBR's 10 Must Reads on Leadership Lessons from Sports (10 leituras obrigatórias da HBR sobre lições de liderança do esporte) Livro Liderança e Gestão de Pessoas Harvard Business Review 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar A implicação para os gerentes de inovação empresarial é que uma análise mais perspicaz das informações disponíveis pode derrubar a ortodoxia e inspirar melhores táticas, decisões de investimento e gerenciamento de pessoal. Talvez a abordagem científica nunca vá tão longe no campo da administração; o beisebol, com seus eventos discretos e amplamente independentes, é particularmente adequado para isso, e os dados para apoiar uma análise estatística semelhante na gestão da inovação simplesmente não existem. (Será que algum dia haverá uma inovação equivalente à The Baseball Encyclopedia? Participe de uma discussão on-line em blogs.harvardbusiness.org/anthony/. Entretanto, o gerente de inovação não está desamparado. As pesquisas de Clayton Christensen, Robert Burgelman, Vijay Govindarajan, Henry Mintzberg, Rita McGrath e muitos outros continuam a destacar padrões históricos de sucesso que podem tornar o desempenho de mercado de uma determinada inovação mais previsível - e que desafiam a sabedoria convencional sobre como escolher entre propostas de investimento concorrentes. (Consulte a barra lateral " Dimensionando o potencial de uma inovação"). Dimensionando o potencial de uma inovação Os gerentes de inovação, assim como os gerentes de beisebol, precisam tomar decisões de novas maneiras. Velha escola Responde às necessidades dos melhores e mais exigentes clientes de uma empresa. Nova escola Tem como alvo os clientes deixados para trás por ofertas com muitos recursos ou ignorados de outra forma. Compare as dificuldades da Sony com o sucesso das empresas que adotaram os jogadores casuais, os usuários de filmadoras que buscam conveniência e os fãs de MP3 que toleram a pirataria. As estatísticas que poderiam ter previsto os grandes sucessos Wii, Flip Video e iPod teriam medido o quão bem eles atenderam aos consumidores "ultrapassados". Antiga escola Emprega tecnologias proprietárias, capitalizando enormes investimentos em patentes para tornar as inovações inatacáveis. Nova escola Extrai seu poder da engenhosidade do modelo de negócios. (O iPod e o iPhone, por exemplo, não são histórias interessantes sem o iTunes e o AppExchange). Renuncia à tecnologia patenteada em favor de chegar ao mercado antes que outra pessoa aproveite a oportunidade. Velha escola Concentra-se obsessivamente nas receitas do primeiro ano como o primeiro indicador de potencial. Nova escola Muda a pergunta de "Quão altas foram as receitas?" para "Quão baixas foram as perdas?" Nada em um início lento significa que uma empresa não se tornará grande. A receita do primeiro ano de 17 empresas inovadoras disruptivas recentes - incluindo Google, Research in Motion e Netflix - foi, em média, de apenas US$ 13,5 milhões. Mas as pequenas perdas no primeiro ano lhes deram a liberdade e os recursos para mudar de rumo à medida que aprendiam. Construa o mapa de profundidade de sua organização Um gráfico de profundidade reflete o nível de investimento de uma equipe em diferentes áreas - a força do banco de reservas que sustenta cada posição. A TI sinaliza muito sobre as prioridades estratégicas, como, por exemplo, onde os riscos são considerados mais altos e onde a redundância é mais necessária. As empresas devem pensar da mesma forma sobre seus portfólios de inovação. Elas têm um equilíbrio entre estratégias ofensivas e defensivas? Estão explorando conscientemente novos canais ou regiões geográficas? Elas têm ideias com objetivos estratégicos significativamente diferentes, como a criação de novas plataformas de crescimento em vez de ampliar as atuais, ou marketing individualizado com base em recursos ou funções em vez de embalagem e promoção? É claro que um gráfico de profundidade de beisebol começa com o que todos concordam ser a dimensão correta na qual a equipe deve ser diversificada: as posições dos jogadores. É impossível imaginar um gerente geral dizendo: "Estou muito feliz com a profundidade da nossa equipe - 40% dos jogadores são da América Latina, 30% são da Ásia e 30% são da América do Norte". É óbvio para todos que a verdadeira questão é se a equipe tem cobertura suficiente do montinho do arremessador, da primeira base, do campo externo e assim por diante. Além disso, os gerentes gerais procuram jogadores que arremessem com mãos diferentes e tenham habilidades variadas, como velocidade ou potência. Para os gerentes corporativos, o que constitui um portfólio de inovação diversificado e útil pode ser menos claro. Com muita frequência, à medida que lançam uma extensão de linha próxima ao núcleo após a outra, eles se convencem de que estão diversificando, talvez porque as novas ofertas visem a segmentos de consumidores bastante diferentes. No entanto, esses gerentes podem não estar percebendo uma dimensão mais importante na qual deveriam estar distribuindo suas apostas. Por exemplo, será que é sensato projetar todas as inovações para que circulem pelos mesmos canais? (Será que a P&G implodiria se o Wal-Mart parasse de vender produtos de marca?) Não fique despreparado para o que pode parecer vir do nada. Construa o mapa de profundidade de sua organização Como gerente de inovação, observe o diagrama de força da equipe do gerente de beisebol: o gráfico de profundidade. O senhor tem um retrato tão claro de suas prioridades? Cobrir todas as bases certas significa equilibrar... - estratégias ofensivas e defensivas - canais e regiões geográficas antigos e novos - intenções estratégicas significativamente diferentes Desenvolver o potencial nas ligas menores O sistema de fazendas do beisebol traz lições por analogia: A maioria dos clubes de futebol profissional supervisiona vários níveis de equipes, e até mesmo os melhores candidatos passam alguns anos nos níveis mais baixos antes de irem para o "show". Uma justificativa para o sistema de vários níveis é que o talento do calibre da liga principal nem sempre é óbvio quando um jogador é jovem. A seleção anual da liga principal é feita em dezenas de rodadas. Embora a maioria dos grandes jogadores seja escolhida nas primeiras rodadas, às vezes as equipes conseguem talentos no final da seleção. Por exemplo, em 1988, o Los Angeles Dodgers selecionou Mike Piazza na 62ª rodada. Alguns sugeriram que ele havia sido escolhido apenas porque seu pai era amigo de infância de Tommy Lasorda, na época o técnico dos Dodgers. Piazza acabou se tornando um dos maiores rebatedores da história do beisebol, com um aproveitamento de 0,308 e 427 home runs em seus 16 anos de carreira. Um sistema extenso de ligas menores não só permite que as equipes identifiquem os jogadores com talento suficiente para atuar no nível da liga principal, mas também permite que os técnicos trabalhem com os jogadores para lidar com as limitações identificadas em ambientes de menor pressão. Vamos aplicar essa analogia às empresas de produtos embalados. Para elas, chegar à feira significa conseguir um espaço escasso nas prateleiras de um grande varejista como o Wal-Mart. Esses varejistas podem ser brutalmente exigentes. Se, nas primeiras semanas, um novo produto não parecer capaz de vender bem o suficiente para ganhar esse espaço, sua carreira estará encerrada. Mas as pesquisas sobre inovação mostram que quase nada sai perfeitamente formado da cabeça dos designers; a única coisa com que se pode contar é que o senhor não acertará a estratégia no primeiro dia. Expor ideias ao mercado de massa muito cedo aumenta a probabilidade de fracasso e seu impacto econômico. A TI não oferece espaço para o aprendizado. O que significaria criar um sistema de liga menor para inovações de produtos e serviços? Com certeza, há muito tempo as empresas fazem uso de pesquisas de mercado de teste e lançamentos regionais. A chave é organizar deliberadamente essas atividades em um sistema em que as novas ofertas enfrentem níveis cada vez maiores de escrutínio de clientes potenciais e se tornem mais fortes no processo. A Procter & Gamble, por exemplo, fez um esforço recente para testar ideias em estágio muito inicial em configurações de mercado de baixo risco, mas reveladoras. A empresa distribuiu um produto de cuidados com o bebê que poderia mudar o jogo para um punhado de consumidores em um parque de diversões e depois começou a vender o produto pela Internet. A TI abriu uma pequena loja em Ohio para testar a Swash, uma linha de produtos para cuidados com tecidos voltada para os 30% de roupas que são usadas novamente sem serem lavadas. A TI abriu três lojas no Kansas para testar o potencial das lavanderias com a marca Tide. O presidente da P&G, contas a pagar, Lafley, acredita firmemente nesse tipo de aprendizado em etapas. Em uma conversa em 2008, ele me disse: "Eu acredito muito em levar a ideia ou a tecnologia a uma expressão conceitual relativamente clara e a um protótipo relativamente rudimentar o mais rápido possível e, em seguida, [levar] isso para os clientes em potencial". Como qualquer grande gerente geral, ele sabe que não deve lançar novos jogadores nas grandes ligas sem pontos de prova ao longo do caminho.

Inovação na liga principal

Resumo.

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