Innovación en las Grandes Ligas

Estamos en octubre y, si es usted aficionado a los deportes en Estados Unidos, probablemente esté eligiendo bando en las próximas Series Mundiales, la culminación y coronación del campeón de la temporada de siete meses de las Grandes Ligas de béisbol. Pero, ¿está reflexionando sobre lo que usted, como directivo, podría aprender del equipo ganador? Si lo piensa bien, un ejecutivo de empresa encargado de aportar innovaciones que impulsen el crecimiento tiene mucho en común con el director general de un club de béisbol. Ambos están cambiando constantemente sus alineaciones, tomando decisiones para añadir o podar bajo altos grados de incertidumbre. Ambos tienen stakeholders que exigen resultados inmediatos, pero también aprecian profundamente que la historia será la que juzgue su verdadero legado. La reivindicación de las decisiones acertadas a veces no llega hasta pasados años, e incluso los mejores líderes pierden más partidos de los que esperan por el camino. ¿Es posible que las similitudes vayan más allá de los retos? ¿Podrían trasladarse a los negocios las formas en que los directores generales resuelven susproblemas? Al menos en tres áreas principales, parece que sí. Si usted es un director de innovación que lucha por predecir el éxito de posibles nuevas ofertas, desarrollar ideas prometedoras y reunir una cartera equilibrada de iniciativas de crecimiento, el mejor tipo de inspiración puede venir del estadio de béisbol más cercano. (Si gasta o no la entrada es asunto suyo). Descubra lo que realmente indica el éxito Famosamente, la revolución de la Sabermetría en el béisbol (llamada así por su base en la investigación llevada a cabo por los miembros de la Sociedad para la Investigación del Béisbol Americano, y descrita por Michael Lewis en Moneyball) ha enseñado a los directores generales y a los aficionados a centrarse en los verdaderos predictores del rendimiento en las grandes ligas y en las decisiones que realmente ganan partidos. Como ejecutivo que gestiona una cartera de iniciativas de innovación, necesita desarrollar la misma voluntad de ir más allá de suposiciones arraigadas y métricas simplistas. Considere el enigma que presentan Jeff Bagwell y Jeff Ballard, que tienen poco en común aparte de sus nombres de pila. El primero fue un bateador de primera base que tuvo una carrera ilustre. El segundo fue un lanzador cuyo rendimiento fue mediocre -salvo una temporada estelar-. Obviamente, Bagwell habría sido el mejor jugador por el que apostar, pero ¿podría haberlo predicho un director general desde el principio? No si, como fue práctica habitual durante mucho tiempo, pasó por alto las estadísticas de las ligas menores. Dada la diferencia entre las ligas mayores y las menores en cuanto a nivel de juego, los cazatalentos tradicionalmente descartaban los resultados de los partidos de las ligas menores como algo casi sin sentido. En su lugar, buscaban los fundamentos: los atributos físicos y las habilidades que equipan a un jugador para la competición de alto nivel. Pocos se quejaron, por tanto, cuando en 1990 los Medias Rojas de Boston traspasaron a un Bagwell de 22 años a los Astros de Houston por un envejecido relevista zurdo. Claro, Bagwell había acumulado hits en las ligas menores, pero no era gran cosa como tercera base (su posición en aquel momento). Peor aún, era rechoncho y tenía un swing poco ortodoxo. Bagwell llegó a batear 449 jonrones durante su carrera, e incluso recogió el premio al Jugador Más Valioso de la Liga Nacional en 1994. Los pocos estudiosos del juego que habían visto su potencial, como el historiador del béisbol Bill James, lo detectaron porque habían ideado algunos algoritmos sencillos para traducir las estadísticas de las ligas menores en equivalentes de las grandes ligas. Además, los analistas actuales habrían reconocido al instante que el rendimiento de Jeff Ballard como lanzador en su temporada de irrupción en las grandes ligas fue una aberración. (Ballard tenía unas estadísticas de ligas menores superficialmente buenas, pero un análisis más profundo de sus hits permitidos, paseos y ponches demuestra que sus resultados procedían de una buena defensa y de la suerte, no de una habilidad sostenible). Pocos observadores habrían estado de acuerdo mientras veían al zurdo de 25 años conducir a los Orioles de Baltimore -que habían perdido sus primeros 21 partidos de la temporada anterior- al borde de los playoffs. En 1989 Ballard ganó 18 partidos, tuvo un promedio de carreras ganadas de 3,43 y terminó sexto en la carrera por el Cy Young al mejor lanzador de la Liga Americana. Llegó a ganar 13 partidos más... en el resto de su carrera. Este artículo también aparece en: Las 10 lecturas obligadas de HBR sobre lecciones de liderazgo extraídas del deporte Libro sobre liderazgo y dirección de personas Harvard Business Review 24.95 Añadir a la cesta Guardar Compartir La implicación para los gestores de la innovación empresarial es que un análisis más perspicaz de la información disponible puede derribar la ortodoxia e inspirar mejores tácticas, decisiones de inversión y gestión de personal. Tal vez el enfoque científico nunca llegue tan lejos en el ámbito de la gestión; el béisbol, con sus acontecimientos discretos y en gran medida independientes, se adapta especialmente bien a él, y los datos para apoyar un análisis estadístico similar en la gestión de la innovación simplemente no existen. (¿Podría existir algún día un equivalente en innovación de La enciclopedia del béisbol? Participe en un debate en línea en blogs.harvardbusiness.org/anthony/. Sin embargo, el gestor de la innovación no está indefenso. Las investigaciones de Clayton Christensen, Robert Burgelman, Vijay Govindarajan, Henry Mintzberg, Rita McGrath y muchos otros siguen poniendo de relieve patrones históricos de éxito que pueden hacer más predecible el rendimiento en el mercado de una innovación determinada, y que ponen en tela de juicio la sabiduría convencional sobre cómo elegir entre propuestas de inversión competidoras. (Véase la barra lateral "Dimensionar el potencial de una innovación"). Dimensionar el potencial de una innovación Los gestores de la innovación, al igual que los gestores del béisbol, necesitan tomar decisiones de formas nuevas. Vieja escuela Responde a las necesidades de los mejores y más exigentes clientes de una empresa. Nueva escuela Se dirige a los clientes dejados atrás por las ofertas ricas en funciones o ignorados de otro modo. Contraste las luchas de Sony con el éxito de las empresas que abrazan a los jugadores ocasionales, a los usuarios de videocámaras que buscan comodidad y a los aficionados al MP3 que toleran la piratería. Las estadísticas que podrían haber predicho los grandes éxitos de Wii, Flip Video e iPod habrían calibrado lo bien que atendieron a los consumidores "pasados de moda". Vieja escuela Emplea tecnologías patentadas, capitalizando enormes inversiones en patentes para que las innovaciones sean inatacables. Nueva escuela Extrae su poder del ingenio del modelo de negocio. (El iPod y el iPhone, por ejemplo, no son historias interesantes sin iTunes y AppExchange). Renuncia a la tecnología patentada en favor de llegar al mercado antes de que otro aproveche la oportunidad. Vieja escuela Se centra obsesivamente en los ingresos del primer año como indicador precoz del potencial. Nueva escuela Cambia la pregunta de "¿Cómo de altos fueron los ingresos?" a "¿Cómo de bajas fueron las pérdidas?". Nada en un comienzo lento dice que una empresa no vaya a crecer. Los ingresos del primer año de 17 innovadores disruptivos recientes -incluidos Google, Research in Motion y Netflix- apenas alcanzaron un promedio de 13,5 millones de dólares. Pero las minúsculas pérdidas del primer año les dieron la libertad y los recursos para cambiar de rumbo a medida que aprendían. Construya el cuadro de profundidad de su organización Un cuadro de profundidad refleja el nivel de inversión de un equipo en diferentes áreas: la fuerza del banquillo que respalda cada posición. Señala mucho sobre las prioridades estratégicas, como dónde se perciben los mayores riesgos y la redundancia más necesaria. Las empresas deberían pensar de la misma manera sobre sus carteras de innovación. ¿Tienen un equilibrio de estrategias ofensivas y defensivas? ¿Están explorando conscientemente nuevos canales o geografías? ¿Tienen ideas con intenciones estratégicas significativamente diferentes, como crear nuevas plataformas de crecimiento en lugar de ampliar las actuales, o un marketing basado en características o funciones en lugar de en el envasado y la promoción? Por supuesto, un gráfico de profundidad de béisbol comienza con lo que todo el mundo está de acuerdo en que es la dimensión correcta en la que el equipo debe diversificarse: las posiciones de sus jugadores. Es imposible imaginar a un director general diciendo: "Estoy muy contento con la profundidad de nuestro equipo: el 40% de los jugadores son latinoamericanos, el 30% asiáticos y el 30% norteamericanos". Es obvio para todos que la verdadera cuestión es si el equipo tiene suficiente cobertura en el montículo del lanzador, la primera base, el campo exterior, etcétera. Además, los directores generales buscan jugadores que lancen con diferentes manos y tengan distintas bases de habilidad, como velocidad o potencia. Para los directores de empresa, lo que constituye una cartera de innovación útilmente diversa puede estar menos claro. Con demasiada frecuencia, cuando lanzan al mercado una ampliación de línea cercana al núcleo tras otra, se persuaden a sí mismos de que se están diversificando, quizá porque las nuevas ofertas se dirigen a segmentos de consumidores bastante diferentes. Sin embargo, estos directivos pueden estar pasando por alto una dimensión más importante en la que deberían repartir sus apuestas. Por ejemplo, ¿es sensato diseñar todas las innovaciones para que se muevan por los mismos canales? (¿Podría P&G implosionar si Wal-Mart dejara de vender productos de marca?) No esté desprevenido ante lo que podría parecer salido del campo izquierdo. Construya el cuadro de profundidad de su organización Como gestor de la innovación, tome nota del diagrama de fuerza del equipo del director de béisbol: el cuadro de profundidad. ¿Tiene usted una visión tan clara de sus prioridades? Cubrir todas las bases adecuadas significa equilibrar... - estrategias ofensivas y defensivas - canales y geografías antiguos y nuevos - intenciones estratégicas significativamente diferentes Desarrollar el potencial en las ligas menores El sistema de granjas del béisbol encierra lecciones por analogía: La mayoría de los clubes de béisbol profesional supervisan varios niveles de equipos, e incluso los mejores prospectos pasan unos años en los niveles inferiores antes de dirigirse al "espectáculo". Una de las razones del sistema de varios niveles es que el talento de calibre para las grandes ligas no siempre es obvio cuando un jugador es joven. El draft anual de las Grandes Ligas se prolonga durante docenas de rondas. Aunque la mayoría de los grandes jugadores se hacen con ellos en las primeras, a veces los equipos consiguen talentos más tarde en el draft. Por ejemplo, en 1988 los Dodgers de Los Ángeles seleccionaron a Mike Piazza en la 62ª ronda. Algunos sugirieron que había sido elegido sólo porque su padre era amigo de la infancia de Tommy Lasorda, entonces mánager de los Dodgers. Piazza resultó ser uno de los grandes receptores bateadores de la historia del béisbol, con una marca de 0,308 y 427 jonrones en sus 16 años de carrera. Un amplio sistema de ligas menores no sólo permite a los equipos identificar a los jugadores con talento suficiente para rendir en las grandes ligas, sino que también permite a los entrenadores trabajar con los jugadores para abordar las limitaciones identificadas en entornos de menor presión. Apliquemos esta analogía a las empresas de productos envasados. Para ellas, llegar a la feria significa hacerse con un escaso espacio en las estanterías de un gran minorista como Wal-Mart. Estos minoristas pueden ser brutalmente exigentes. Si en sus primeras semanas un nuevo producto no parece capaz de venderse lo suficientemente bien como para ganarse ese espacio, su carrera está acabada. Pero las investigaciones sobre innovación demuestran que casi nada sale perfectamente formado de la cabeza de los diseñadores; casi lo único con lo que se puede contar es con que no se acertará con la estrategia el primer día. Exponer las ideas al mercado de masas demasiado pronto aumenta tanto la probabilidad de fracaso como su impacto económico. No deja margen para que se produzca el aprendizaje. ¿Qué significaría crear un sistema de ligas menores para las innovaciones de productos y servicios? Sin duda, las empresas llevan mucho tiempo recurriendo a la investigación de mercados de prueba y a los lanzamientos regionales. La clave está en organizar deliberadamente esas actividades en un sistema por el que las nuevas ofertas se enfrenten a niveles cada vez mayores de escrutinio por parte de los clientes potenciales y se fortalezcan en el proceso. Procter & Gamble, por ejemplo, ha hecho un esfuerzo reciente para probar ideas en fase muy temprana en entornos de mercado de bajo riesgo pero reveladores. La empresa distribuyó un producto para el cuidado del bebé que podría cambiar el juego a un puñado de consumidores en un parque de atracciones y luego empezó a vender el producto por Internet. Abrió una pequeña tienda en Ohio para probar Swash, una línea de productos para el cuidado de los tejidos dirigida al 30% de las prendas que se vuelven a usar sin lavar. Abrió tres tiendas en Kansas para probar el potencial de las tintorerías con la marca Tide. El presidente de P&G, A.G. Lafley, cree firmemente en este tipo de aprendizaje por etapas. En una conversación de 2008 me dijo: "Me he convertido en un gran partidario de llevar la idea o la tecnología a una expresión conceptual relativamente clara y a un prototipo relativamente tosco lo más rápido posible, y luego [ponerlo] delante de los clientes potenciales". Como cualquier gran director general, sabe que no debe lanzar a nuevos jugadores a las grandes ligas sin puntos de prueba a lo largo del camino.

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