A ideia em resumo Decisões sobre quem é promovido podem parecer misteriosas e arbitrárias. Avaliações de desempenho excelentes e um histórico sólido — e você ainda é preterido. O que está acontecendo? Na maioria das empresas, o feedback é vago e confuso — às vezes intencionalmente, para não desmoralizar. Cabe a você descobrir os verdadeiros motivos pelos quais você não está conseguindo o emprego. Por exemplo, pense duas vezes quando lhe disserem que você precisa trabalhar na “liderança” ou ganhar mais “tempero”. Essas podem ser palavras de código que mascaram preocupações mais específicas, como a falha em demonstrar o pensamento estratégico ou a incapacidade de delegar. Você foi preterido para uma promoção importante, apesar dos excelentes resultados e das avaliações elogiosas. Você perguntou onde está falhando, mas as respostas foram vagas e insatisfatórias, deixando você irritado, frustrado e sem saber como progredir. As decisões de promoção parecem arbitrárias e políticas. O que está acontecendo? Na maioria das organizações, as promoções são regidas por regras não escritas — os sentimentos geralmente confusos, intuitivos e mal expressos dos executivos seniores em relação à capacidade dos indivíduos de serem bem-sucedidos em cargos de diretoria. Como aspirante a executivo, talvez você não conheça essas regras, muito menos as habilidades específicas que precisa desenvolver ou demonstrar para segui-las. Resumindo: você só precisa interpretar o feedback e encontrar uma maneira de atingir suas metas de carreira. Foi o que aconteceu com Ralph Thomas, vice-presidente de operações da divisão de produtos industriais da Smith & Mullins, o maior grupo operacional da empresa. (Todos os nomes e detalhes de identificação neste artigo estão disfarçados.) Ele não foi surpreendido pelo anúncio de que Kelly Ferguson havia sido promovida a vice-presidente sênior e gerente geral de mercados corporativos — ele havia sido informado na semana anterior. Mas Ralph havia sido um candidato, e essa foi a segunda vez em quatro anos que ele perdeu o cargo de gerente geral da divisão. Na primeira vez, a Smith & Mullins contratou um estranho que mais tarde deixou o cargo para um papel importante em uma empresa rival. Ralph sempre teve excelentes avaliações de desempenho. Seus resultados 360 indicaram que as pessoas adoravam trabalhar para ele e, até onde ele sabia, os gerentes de toda a empresa estavam batendo as portas para se juntar ao seu grupo. Em termos de execução, seu histórico foi impecável: ele e sua equipe atingiram ou superaram seus números em cada um dos últimos cinco anos. Além disso, eles implementaram com sucesso todos os principais programas corporativos durante esse período, e sua divisão foi selecionada recentemente para servir como local piloto para uma instalação do SAP. Quando ele soube dessas duas últimas atribuições de gerente geral, ele também foi informado de que ele tinha um grande futuro na empresa e que, com um pouco de “tempero”, ele estaria pronto para progredir. Ele tentou várias vezes descobrir por que não havia sido promovido, apenas para ouvir comentários vagos sobre como melhorar suas “habilidades de comunicação” e demonstrar mais “presença executiva” e “liderança”. Pareceu-lhe que a empresa valorizava as pessoas que tinham boa aparência e som na sala de reuniões mais do que se importava com os resultados anuais de artistas comprovados como ele. Quanto à Kelly? Ela contratou algumas pessoas importantes nos últimos dois anos, mas Ralph sabia que ela tinha a reputação de ser dura com seus relatórios e de ter “cotovelos afiados”. Para Ralph, a promoção não era muito uma expressão do modelo de competência de liderança da empresa, publicado no mural de seu escritório: “Mostre ética e integridade, visualize o futuro, entregue resultados, concentre-se nos clientes, envolva-se no trabalho em equipe e na colaboração e desenvolva talentos”. Ralph não deu má vontade a Kelly, mas parecia que era hora de atualizar seu currículo e reavivar alguns relacionamentos em sua rede. Por mais desagradável que fosse, testar o mercado de trabalho parecia ser a única forma de avançar. As regras não escritas A situação de Ralph é surpreendentemente comum, especialmente entre pessoas que não têm inclinação política. Poucas organizações definem os critérios para o avanço. Embora Ralph tenha sido considerado para o cargo de GM nas duas vezes, em cada caso havia preocupações genuínas sobre sua prontidão. O feedback vago sobre suas habilidades de comunicação, na verdade, aludiu às tensões com colegas de outras unidades: ele podia ser excessivamente competitivo e lento para resolver conflitos, enquanto os poderes de persuasão de Kelly permitiam que ela administrasse a discórdia e alcançasse resultados superiores. Ela também era conhecida por desenvolver talentos. Trabalhar para ela não era para os fracos de coração, mas ela desafiou os membros da equipe e eles cresceram no processo. Ralph não reconheceu que sua popularidade refletia, em parte, sua reputação de ser um pouco gentil com as pessoas — ele não as pressionou para crescer e se desenvolver. Os gerentes que se reuniam em sua unidade geralmente eram jogadores B que sabiam que ele lhes daria uma folga. Ele estava atraindo talentos que eram bons, mas não excelentes; Kelly estava atraindo jogadores de A que queriam um empurrão. O modelo de competência da empresa incluía “desenvolver talentos”, mas não especificava que ter um histórico nisso não era negociável para quem quisesse superar o nível de Ralph. Sob o título de “liderança”, escondiam-se questões sobre o pensamento estratégico de Ralph. Ele era o cara certo para implementar iniciativas corporativas, um mestre em melhoria contínua. Mas a gerência sênior não viu evidências de sua capacidade de conceber uma mudança em grande escala que produziria um salto quântico no desempenho. O pensamento estratégico pode ser desenvolvido? Isso está aberto ao debate, mas o fato é que Ralph sempre trabalhou para visionários que nunca lhe deram a chance de exercitar seus próprios músculos estratégicos, um problema que todos haviam ignorado. A informação vazia não era uma questão de malícia; ao contrário, foi devido a suposições que ninguém pensou em explicitar e a uma relutância humana demais em dar más notícias. Gerentes e profissionais de RH geralmente fornecem um feedback intencionalmente vago por medo de perder um bom funcionário. Além disso, embora a maioria dos modelos de competência de liderança se refira de alguma forma a importantes habilidades e atributos de gerenciamento, eles normalmente não conseguem distinguir habilidades boas de não negociáveis. Os gerentes podem fornecer um feedback vago para evitar a perda de um bom funcionário. Além disso, esses modelos geralmente não explicam como as habilidades de liderança devem ser demonstradas em diferentes níveis ou como a importância relativa dessas qualidades mudará à medida que você sobe na hierarquia. Por exemplo, na gerência intermediária, o trabalho em equipe — definido como a capacidade de manter a coesão e o moral dentro do grupo — é uma competência vital. Em níveis mais altos, onde Ralph espera jogar, isso importa menos. Na verdade, na maioria das empresas, a coesão tende a ser insuficiente nos níveis seniores graças à rivalidade e ao ego, mas as equipes funcionam muito bem mesmo assim. Adquirir e desenvolver talentos é um imperativo do executivo, e o trabalho em equipe se torna algo bom de se ter. A capacidade de Ralph de orquestrar equipes que funcionem bem para concluir projetos complexos, entre outras habilidades, o havia destacado em promoções anteriores. Mas quando ele estava sendo considerado para os cargos de GM, o pensamento estratégico se tornou uma prioridade muito maior. Muitas das regras não escritas são especialmente difíceis de definir porque não dizem respeito à habilidade técnica, à experiência no setor ou ao conhecimento comercial. Em vez disso, eles se relacionam com as habilidades “sociais” que se combinam para dar aos tomadores de decisão uma ideia intuitiva de se um candidato terá sucesso no nível sênior. E, à medida que as carreiras previsíveis se tornam mais ou menos extintas, a confusão para as pessoas que buscam progredir só piora. Em meus 30 anos de experiência e observação de planejamento sucessório e desenvolvimento executivo em grandes empresas, descobri que as regras não escritas das decisões de colocação de executivos se enquadram em três categorias. Inegociáveis são os fatores fundamentais sem os quais um executivo não será considerado para promoção. Fatores de desseleção são características que eliminam da consideração um candidato qualificado. Principais fatores de seleção são o que, em última análise, ditam as decisões de promoção. A exposição “Fatores-chave no avanço da carreira executiva” mostra o modelo que desenvolvi para gerentes seniores. Os fatores podem ser diferentes em sua empresa, mas os destacados na exposição são bem típicos. Fatores-chave no avanço da carreira executiva Inegociáveis Fatores que são absolutamente necessários para você ser um concorrente Demonstrando um desempenho consistentemente forte Demonstrando ética, integridade e caráter Ser motivado a liderar e assumir níveis mais altos de responsabilidade Fatores de desseleção Características que impedem que você seja considerado um candidato sério Ter habilidades interpessoais fracas Tratar os outros com insensibilidade ou abrasividade Colocando o interesse próprio acima do bem da empresa Manter uma perspectiva estreita e paroquial sobre os negócios e a organização Principais fatores de seleção Capacidades que aumentam a confiança de outras pessoas em sua capacidade de ter sucesso no nível executivo sênior Definindo a direção e pensando estrategicamente; identificando tendências do mercado e desenvolvendo uma estratégia vencedora que diferencia a empresa Construir e aprimorar continuamente uma equipe executiva forte; ter um “nariz para talentos”; estabelecer um nível adequado de coesão da equipe Gerenciar a implementação sem se envolver em um nível muito baixo de detalhes; definir um conjunto de funções, processos e medidas para garantir que as coisas sejam feitas de forma confiável Desenvolver a capacidade de inovação e mudança; saber quando novas formas de fazer negócios são necessárias; ter coragem, tolerância ao risco e habilidades de gerenciamento de mudanças para concretizar novas ideias Fazer as coisas além das fronteiras internas (gestão lateral); demonstrar conhecimento organizacional; influenciar e persuadir colegas; lidar bem com conflitos Crescendo e se desenvolvendo como executivo; solicitando e respondendo ao feedback; ajustando o estilo de liderança à luz da experiência Ralph passa no teste sobre os fatores não negociáveis e os fatores de desseleção, mas fica aquém em vários fatores essenciais de seleção, como pensar estrategicamente, formar uma equipe executiva forte e ter a experiência da organização para trabalhar de forma eficaz além dos limites internos. Se a Smith & Mullins disponibilizasse uma lista desses fatores para seus executivos, junto com uma dose de feedback construtivo, Ralph provavelmente conseguiria ver onde ele precisa dedicar suas energias. Mas como isso não acontece, Ralph precisa descobrir os problemas subjacentes. Embora ele receba periodicamente feedback de pessoas de 360 anos, essas avaliações, a menos que sejam combinadas com entrevistas presenciais confidenciais de terceiros, raramente são suficientes para esclarecer os principais motivos por trás de uma carreira paralisada. Uma maneira óbvia de obter informações é abordar diretamente seu chefe e colegas para obter suas opiniões, embora suas contribuições possam ser de uso limitado. Eles podem não ser sinceros com você e suas perspectivas podem ser diferentes das dos tomadores de decisão mais experientes. Para obter informações adicionais, você pode conversar com seu ex-gerente ou com o chefe de seu chefe. Tente entrar em contato com o gerente de mais alto nível que conheça seu trabalho e com quem você tenha um relacionamento positivo, para que sua abordagem pareça natural e apropriada. (Advertência: não vá pelas costas do seu chefe. Ele ou ela deve saber sobre qualquer contato com outros executivos e quais são suas intenções.) Pelas razões mencionadas acima, você provavelmente precisará cavar um pouco para obter informações úteis. Isso não é fácil, então vamos examinar mais de perto como você pode ter uma conversa verdadeiramente construtiva. Como perguntar, como ouvir Conseguir a relutância dos antigos executivos em fornecer feedback direto e difícil é complicado. Ao pedir informações, projete um desejo sincero de entender o que está impedindo você e evite parecer fazer lobby ou discutir. Sua pergunta central deve ser “Quais habilidades e capacidades eu preciso demonstrar para ser um forte candidato a níveis mais altos de responsabilidade em algum momento no futuro?” Entre no modo de escuta ativa. Qualquer comentário ou linguagem corporal que transmita atitude defensiva provavelmente fará com que a outra pessoa se acalme ou leve a conversa para um território mais fácil (e mais vago), como a necessidade de mais “tempero” que Ralph sempre ouvia falar. Faça perguntas esclarecedoras, mas não desafie o conteúdo. (Você pode tentar corrigir erros factuais com a pessoa certa mais tarde; essa não é a hora.) Fique atento às palavras e frases codificadas que mascaram questões fundamentais — observações gerais sobre a necessidade de “maior capacidade de liderança”, “melhor trabalho em equipe” ou “comunicação aprimorada”. Por exemplo, uma gerente que chamarei de Terry foi informada por seu chefe que ela precisava melhorar suas habilidades de liderança antes de se qualificar para a próxima promoção. Ela estava gerenciando várias iniciativas e suas equipes estavam funcionando de forma eficaz; ela não via como melhorar sua liderança, exceto assumindo mais projetos. Felizmente, ela havia trabalhado para o gerente de seu chefe no início de sua carreira e poderia marcar uma reunião. Em uma série de perguntas investigativas, ela pediu ao gerente que a ajudasse a definir o que seria “melhor liderança” em seu caso. Ela descobriu que, em sua dedicação, na verdade estava prestando um péssimo serviço a si mesma. Ela recebeu um número cada vez maior de projetos por causa de suas habilidades organizacionais e de gerenciamento de pessoas superiores e de sua capacidade de se manter informada sobre os detalhes. No entanto, os gerentes seniores temiam que ela estivesse sobrecarregada com seu envolvimento pessoal em todas as iniciativas e queriam ver se ela poderia delegar mais e criar processos e sistemas que garantissem uma execução perfeita sem tanta supervisão direta. Mudar as percepções profundas sobre você exige um esforço visível e consistente. Em resposta, ela se esforçou consideravelmente para repensar como passava seu tempo: em quais questões deveria se envolver pessoalmente, em quais poderia — com algum treinamento — aprender a delegar a outras pessoas e quais tipos de reuniões e relatórios permitiriam que ela ficasse o mais próxima possível dos projetos. Ela reformulou a reunião da equipe e o nível de preparação necessário. Ela também designou um subordinado direto como chefe de gabinete para acompanhar os prazos e alertá-la sobre situações que exigissem sua intervenção. Terry admite que inicialmente foi difícil se livrar dos detalhes de alguns projetos e confessa ter examinado os relatórios de status enviados pela equipe. Mas com a prática, ela ficou melhor em se desapegar. Um ano depois, ela foi promovida para liderar uma grande unidade operacional. As coisas nem sempre funcionam tão bem. Ed, um gerente financeiro altamente proficiente, avançou rapidamente por causa de seu conhecimento técnico, mas recentemente perdeu várias promoções importantes. Seu chefe lhe disse que não se preocupasse, estava tudo bem. Ainda assim, Ed se reuniu com o gerente de RH de sua unidade, que o aconselhou a melhorar suas habilidades de comunicação. Isso o confundiu; ele se orgulhava de sua habilidade de escrever e falar com clareza e dedicava muito tempo à comunicação com sua equipe. Por sugestão do gerente de RH, ele se reuniu com três colegas para obter suas opiniões. Todos os três hesitaram em oferecer suas opiniões até que Ed investigou especificamente exemplos de comunicação deficiente de sua parte. Descobriu-se que ele estava certo; suas habilidades básicas de comunicação estavam boas. Pelo contrário, o problema subjacente estava em sua capacidade de ouvir e ser flexível. Colegas reclamaram que ele tendia a se prender a suas próprias opiniões, que não tinha abertura para outras perspectivas e rejeitava alternativas criativas. Alguns o consideraram arrogante. No geral, seus colegas recomendaram que Ed passasse mais tempo discutindo seus planos com eles e solicitando informações. Infelizmente, Ed viu isso como “política” e energia que seriam desviadas da realização das coisas. O que agravou a situação foi o fato de o chefe de Ed o estar incentivando a implementar uma nova política corporativa que os colegas de Ed consideraram onerosa. Quando seu chefe assumiu uma nova posição na empresa, Ed de repente se sentiu vulnerável. Usando sua extensa rede industrial, ele rapidamente encontrou outra posição em uma empresa conceituada, mas acabou deixando seu novo emprego depois de apenas nove meses. O motivo oficial foi que Ed não se encaixava culturalmente em um ambiente altamente colaborativo. Na realidade, os colegas de Ed na nova empresa reclamaram que ele era um sabe-tudo que tentou vender grandes iniciativas para seu chefe sem perder tempo entendendo como a organização funcionava e o que os clientes internos precisavam. . . . Se você estiver tendo problemas para decodificar o feedback que recebe, tente perguntar no final de cada sessão: “Quais são as coisas, acima de todas as outras, que mais aumentariam a confiança na minha capacidade de ter sucesso em níveis mais altos na organização?” Desde que a outra pessoa responda honestamente, essa pergunta tende a contornar a imprecisão e separar o joio do trigo. Lembre-se de que mudar as percepções profundas sobre você, formadas ao longo dos anos, exige um esforço visível e consistente, e é por isso que normalmente é melhor se concentrar em uma ou duas áreas principais de desenvolvimento. Pense se sua posição atual oferece uma plataforma para demonstrar as habilidades necessárias. Ralph, por exemplo, pode precisar mudar para uma posição em que seu pensamento inovador não seja impedido por um chefe visionário. Como alternativa, ele pode encontrar amplas oportunidades de demonstrar pensamento estratégico em sua função atual, se for agressivo e criativo ao persegui-las e se seu chefe lhe der espaço para experimentar. Embora esse tipo de desenvolvimento não seja fácil, o retorno pode ser enorme tanto para o indivíduo quanto para a organização. Funcionários como Ralph aprendem o que realmente os impede, e empresas como a Smith & Mullins obtêm uma bancada melhor e mais profunda.

John Beeson

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 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 <li>Decisões sobre quem é promovido podem parecer misteriosas e arbitrárias. Avaliações de desempenho excelentes e um histórico sólido — e você ainda é preterido. O que está acontecendo?</li>
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 <li>Na maioria das empresas, o feedback é vago e confuso — às vezes intencionalmente, para não desmoralizar. Cabe a você descobrir os verdadeiros motivos pelos quais você não está conseguindo o emprego.</li>
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 <li>Por exemplo, pense duas vezes quando lhe disserem que você precisa trabalhar na “liderança” ou ganhar mais “tempero”. Essas podem ser palavras de código que mascaram preocupações mais específicas, como a falha em demonstrar o pensamento estratégico ou a incapacidade de delegar.</li>
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</article-ideainbrief>Você foi preterido para uma promoção importante, apesar dos excelentes resultados e das avaliações elogiosas. Você perguntou onde está falhando, mas as respostas foram vagas e insatisfatórias, deixando você irritado, frustrado e sem saber como progredir. As decisões de promoção parecem arbitrárias e políticas. O que está acontecendo?

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Reprint: R0906L
Promotions to the C-suite are governed by unwritten rules. If you don&#8217;t know what they are, you&#8217;ll be left to your own devices interpreting vague feedback and finding a way to achieve your career goals. Beeson has created a framework to help you identify and address any issues that may be getting in your way.
Executive placement decisions hinge on three categories of skills: nonnegotiables, without which you will not be considered for a promotion; deselection factors, which eliminate you as a candidate even if you&#8217;re otherwise qualified; and core selection factors, which ultimately determine who gets the position. Leadership competency models typically fail to make these distinctions, and most don&#8217;t spell out how skills should be demonstrated at different levels. In middle management, for instance, teamwork is a vital competency. At more senior levels, the imperatives are to think strategically and to acquire and develop talent.
Many unwritten rules are especially elusive because they don&#8217;t pertain to technical or business knowledge. Rather, they relate to the soft skills that give decision makers an intuitive sense of your potential for success. Complicating matters further, managers and HR professionals often give intentionally vague feedback&#8212;not direct constructive criticism&#8212;for fear of losing good employees.
You&#8217;ll need to dig deep to get useful input from executives and other colleagues: Project a sincere desire to understand what&#8217;s holding you back. Ask questions, but don&#8217;t lobby or argue. Avoid comments or gestures that convey defensiveness, which could cause the other person to clam up or move the conversation to safer territory. And be alert to code words and phrases&#8212;such as general observations about the need for &#8220;increased leadership ability&#8221; or &#8220;better communication&#8221;&#8212;that may mask fundamental issues.

Why You Didn’t Get That Promotion

Reimpressão: R0906L As promoções para a diretoria executiva são regidas por regras não escritas. Se você não sabe o que são, você ficará sozinho interpretando um feedback vago e encontrando uma maneira de atingir seus objetivos de carreira. A Beeson criou uma estrutura para ajudá-lo a identificar e resolver quaisquer problemas que possam estar atrapalhando seu caminho. As decisões de colocação executiva dependem de três categorias de habilidades: inegociáveis, sem o qual você não será considerado para uma promoção; fatores de desseleção, que o eliminam como candidato, mesmo que você seja qualificado de outra forma; e principais fatores de seleção, que, em última análise, determinam quem fica com a posição. Os modelos de competência de liderança geralmente não conseguem fazer essas distinções, e a maioria não explica como as habilidades devem ser demonstradas em diferentes níveis. Na gerência intermediária, por exemplo, o trabalho em equipe é uma competência vital. Em níveis mais altos, os imperativos são pensar estrategicamente e adquirir e desenvolver talentos. Muitas regras não escritas são especialmente ilusórias porque não dizem respeito ao conhecimento técnico ou comercial. Em vez disso, elas se relacionam com as habilidades sociais que dão aos tomadores de decisão uma noção intuitiva do seu potencial de sucesso. Para complicar ainda mais as coisas, gerentes e profissionais de RH geralmente dão um feedback intencionalmente vago — não uma crítica construtiva direta — por medo de perder bons funcionários. Você precisará se aprofundar para obter informações úteis de executivos e outros colegas: projete um desejo sincero de entender o que está impedindo você. Faça perguntas, mas não faça lobby nem discuta. Evite comentários ou gestos que transmitam atitude defensiva, o que pode fazer com que a outra pessoa se acalme ou leve a conversa para um território mais seguro. E fique atento às palavras e frases codificadas, como observações gerais sobre a necessidade de “maior capacidade de liderança” ou “melhor comunicação”, que podem mascarar questões fundamentais.

Por que voc&ecirc; n&atilde;o recebeu essa promo&ccedil;&atilde;o

Reprint: R0906L Promotions to the C-suite are governed by unwritten rules. If you don’t know what they are, you’ll be left to your own devices interpreting vague feedback and finding a way to achieve your career goals. Beeson has created a framework to help you identify and address any issues that may be getting in your way. Executive placement decisions hinge on three categories of skills: nonnegotiables , without which you will not be considered for a promotion; deselection factors , which eliminate you as a candidate even if you’re otherwise qualified; and core selection factors , which ultimately determine who gets the position. Leadership competency models typically fail to make these distinctions, and most don’t spell out how skills should be demonstrated at different levels. In middle management, for instance, teamwork is a vital competency. At more senior levels, the imperatives are to think strategically and to acquire and develop talent. Many unwritten rules are especially elusive because they don’t pertain to technical or business knowledge. Rather, they relate to the soft skills that give decision makers an intuitive sense of your potential for success. Complicating matters further, managers and HR professionals often give intentionally vague feedback—not direct constructive criticism—for fear of losing good employees. You’ll need to dig deep to get useful input from executives and other colleagues: Project a sincere desire to understand what’s holding you back. Ask questions, but don’t lobby or argue. Avoid comments or gestures that convey defensiveness, which could cause the other person to clam up or move the conversation to safer territory. And be alert to code words and phrases—such as general observations about the need for “increased leadership ability” or “better communication”—that may mask fundamental issues.

Por que você não recebeu essa promoção

Resumo.

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